巨人集团的兴衰给我的启示

巨人集团的兴衰给我的启示

09经济学 I00914143 高智

巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。

纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。

史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。

我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:

一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。

二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖

楼的钱支持。到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。1996年下半年，巨人大厦急需资金。史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。这次资金转移，直接导致了巨人集团的衰落。

三、缺乏科学决策体系和权力约束机制史玉柱曾经成功地将知识转化成了商品，又变成了资本，但他却没有把巨人变为一个现代企业。当史玉柱的产业越做越大时，自己倍感驾驭庞大集团的吃力。1994年初，巨人集团发生管理危机，史玉柱曾宣布从管理第一线上退下来，请北大方正集团总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。但实际上企业决策体系并没有从根本上改变。巨人显露危机后，种种矛盾全部聚积于史玉柱一身。更严重的后果是，在决策时没人能制约史玉柱。以至因为家长制的绝对权威，导致一系列重大决策失误。巨人集团也有董事会，但形同虚设。史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策。因此，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实行的是“一个人说了算的机制。”

正是因为企业在发展的关键时刻，史玉柱没有稳定企业内部而进行盲目的多元化发展，导致企业问题的暴露，直接摧垮了巨人集团。但是史玉柱并没有因此气馁，依靠保健品东山再起，并再次实行企业多元化，投资网络游戏，但是这一次，巨人并没有倒下，反而蓬勃向上。其原因我认为是史玉柱吸收了上两次失败的经验。并保留了巨人集团的优势“以人为本”和强势的广告战略。史玉柱为做脑白金，曾亲自调查了几百位潜在客户。扬长去短，巨人集团最终再次崛起。