木桶理论和长板理论

合集下载

长板理论

长板理论以前有一个著名的木桶理论--一个木桶能装多少水,取决于最短的一块板。

在工业化时代，这个理论的确非常有效。

但是在全球互联网的时代，这个理论实际早已破产。

今天的公司实在没有必要精通一切，如果财务不够专业，可以聘用比自己更有优势的会计师事务所；如果在人力资源上欠缺，可以聘用猎头或者人力资源咨询机构。

市场、公关如果是短板，有大量的优秀广告和宣传公司为你度身定做；同样的还有法律服务、战略咨询、员工心理服务……当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有"完整的桶"的意识的管理者，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。

所以今天的企业发展从短板原理，变成长板原理--当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。

如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。

百事可乐在中国的战略就是这样：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌。

仅仅做好品牌这个长板就好。

你今天喝到的青岛啤酒，都来自你附近方圆100公里的啤酒厂，瓶子和盖子来自另外一家专门做瓶盖的厂家，而青岛啤酒做的仅仅是拿出自己的配方，贴上自己的标签。

GOOGLE在2014年初宣布29.1亿美金把摩托罗拉移动出售给联想，出售一周，GOOGLE股价上涨8%，理由也基于长板理论--CEO佩奇解释说："这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。

"翻译成这里的话就是：GOOGLE就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。

伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致--淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎8成的中国网民。

专业的细分让我们无法补齐所有的短板，互联网让企业内外信息流通的速度，都让合作的成本变得越来越低。

管理之木桶理论

华立集团副总裁帅新武“木桶理论”用在团队建设中，讲的是团队当中一个人弱（短板），则整体都强不了；或者是在一件团队组合实现的事情当中，一个方面的事情没做好（短板），其他事情做好了，整件事情还是没做好，由于存在“短板”，这桶水还是只能装到最低的那块板的水平。

这个理论曾经激发许许多多的公司、许许多多的组织、许许多多的上司去关注、发现团队中的弱项、“短板”，从而引发大规模、全面化的“改错”、“补弱”运动。

其结果是搞得组织中人人自危、鸡飞狗跳，最终，“短板”并没有补好，反而企业、组织的氛围破坏了，连整个团队都散架了。

我是一个对用人问题采取“用优势的眼光看别人、以不足的眼光看自己”的理念的推崇者，我强调的是我们花了薪资聘用员工、经理人，是要让他来发挥他的优势和长处，应该多多发掘人才的优势并将他用在合适的岗位上去，为企业做贡献，而不是花了大把大把的钱请人来改进缺点的！不过，由此，我倒是想到了团队建设中的另外一些问题，权且叫做“新木桶理论”。

我把这个“新木桶理论”展开了三种说法。

一、新木桶理论第一说：“长板无功说”现实：是指一个班子、一个部门，如果其他人水平差不多，个别人能力素质再好，也无法使组织的整体绩效得到提升。

而且假如这个能力水平高的人再来一个自命清高、不能融入团队的话，反而会起到严重的破坏作用。

原理：一个木桶中的水不会因为那块高“板”而跟上去，高出的板对桶中的水平没有贡献。

而且这块长板还会影响你整个木桶的平衡，不便于木桶盛水！对策：针对这种情况，我们有三种可选的对策，一种是采用“短板理论”原理，大面积地换短板或补短板，这种策略的结果上面已经说了，并不一定是最好的；再一种办法是直接“锯掉长板”，但这种策略会形成水桶永远不提升的恶果；我倡导第三种策略——“锯短长板补短板”，就是企业不要过分倡导个人英雄主义，应该提倡、鼓励团队中优秀的成员降低姿态，融入到团队集体中,要带动其他人一起提高，即所谓要讲究大家互相协同达成整体绩效的提高。

短板理论与长板理论

短板理论与长板理论木桶原理盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。

人们把这一规律总结为“木桶原理”，又称“短板理论”。

这由许多块木板组成的“水桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“水桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。

长期以来，人们对于木桶原理深信不疑，本着短什么补什么的要求，千方百计地去补齐那块短板。

对于一个企业、一个部门来说，为了提高整体竞争力，必须尽量提高每个员工的综合素质。

对于个人来说，为了适应社会的发展，在激烈的竞争中，不至于被淘汰，则需要拼命去学习，去培训，去弥补自己的短板和弱项。

曾经，这个原理影响了整整一代人，当年我就是在这个原理的驱动下，不断地激励自己，为了提高自己的综合竞争力，不断地在补短板，争取把自己训练成一个全才。

大学毕业后，又报了很多的专业技能培训班，为自己能够拿到各种职业技能证书而骄傲。

在单位我可是一个全能手，万事不求人。

即使是如此，我也只是一个普普通通之人，并没有创造出什么惊人的伟业。

随着时代的发展，短板理论在“互联网+”时代已经完全落伍，渐渐退出历史的舞台。

相反，长板理论却脱颖而出。

所谓长板理论，就是在所有的木板中，你只要不断地使自己那根长板一直保持领先的优势，而其他的短板则由别的长板来替代，则会产生比一般个体更大的效能。

实际上，长板理论讲究的是一种合作共赢的理念。

现在很多新兴企业或公司的发展模式，都是发起人首先拥有一个金点子、一项创新技术，再去寻找合作伙伴，而其他创建公司所需的人力、物力、财力、技术则由专门的人才去负责，这样就可以迅速组建一个产业集团公司。

很多独角兽公司也都是采用这种方式发展起来的。

雷军小米公司的发展策略就是将产品的研发公开化、网络化，人人都可以将自己好的想法用于产品的研发中，使产品迅速地更新换代。

木桶效应和长板理论

木桶效应和长板理论木桶效应又称“木桶原理”、“水桶效应”“短板理论”。

该理论由美国管理学家彼得提出：盛水的木桶是由许多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则盛水量就被短板所限制。

这块短板就成了木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

若要使木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。

长板理论又称多腿凳定律，指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳，不是垫高最短的腿，而是消减最长的凳腿。

在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。

木桶效应和长板理论的区别在于：短板理论是长板理论的逆定律。

扩展资料短板理论还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。

其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

这就是说构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

长板理论带来的启发有：作为生活在社会的任何个人、组织、团体、都在同时扮演着凳面和凳腿的双重角色。

作为一个采购商会尽可能去平衡或寻求更多的供应商以排除一家独大控制市场形成垄断。

作为国际大国的美国会尽量分解对自己形成威胁的大国（如15年前的苏联）以防止形成强大的竞争对手。

管理、交友方面:一个人、团体、组织会尽可能寻求两个或两个以上个人、组织、团体分摊权利，以防止单方依赖。

管理方面：作为一个团体领导人会尽可能把下级管理权力分摊给几个人手上而不是完全授权给一个人。

引申：一个人、一个组织中的缺陷会制约其本身的发展，但事实上是这样吗？制约存在的基础是个人或组织尚未洞悉缺陷的存在，误认为自己很全能，以至于在真实的竞争中败下阵来。

然而实际情况是，只要有正常的认知能力，就很容易发现自身存在的不足，如果能够认识到它，想必没有人会傻到带着劣势与旁人搏斗。

木桶理论以形象的方式描述了个人或组织的优势与不足，并将着眼点放在了不足。

但是社会整体在发展，个人认知水平逐渐提高、组织间协作形式也发生变化，着眼点更应该放在优势上，不再局限于弥补个人的劣势，而是充分发挥优势，这便是长板理论。

木桶长短板作文人生

木桶长短板作文人生“木桶理论”认为，一个木桶能装多少水，取决于最短的那个板。

“新木桶原理”则认为，当木桶倾斜一定角度后，所能装的水，才是它的真正的容量，即长板越长，装的水越多。

“新木桶理论”的提出给了我们新的启示，让我们不再纠结于短板，学会发现和利用自身长板，实现人生价值。

不纠结于自己的短板，发挥自己的优势，是一种智慧。

林肯相貌丑陋，是竞选的一个劣势。

他跟史蒂芬森·道格拉斯一起竞选总统，在进行辩论时，道哥拉斯指责林肯是个两面派，有两副面孔。

林肯听了之后不慌不忙地说：“如果我有两副面孔，我还会愿意戴这一副吗？”他勇于自嘲，并借机展示了自己的智慧与幽默，立刻赢得了台下不约而同地叫好。

如果自身的短板我们无法改变，那么我们可以乐观地正视这种缺点，用我们的长处去弥补不足，也是一种人生智慧。

用自己的长板去对付别人的短处，是一种谋略。

齐国将军田忌经常与齐国众公子赛马，设重金赌注。

孙膑发现他们的马脚力都差不多，马分为上，中，下三等。

于是对田忌说：“您只管下赌注，我能让您取胜。

”田忌相信并答应了他，比赛即将开始，孙膑说：“用你的下等马对他们的上等马，用你的上等马对他们的中等马，用你的中等马对他们的下等马。

”三场比赛结束后，田忌一场败而两场胜，最终赢得千金赌注。

孙膑正是运用这种扬长避短的谋略，从而在竞技中取得胜利。

欣赏别人的优点，回避别人的缺点，是一种善良。

台湾作家林清玄在青年时代做记者时，曾报道过一个小偷作案手法非常细腻，犯案上千，文章的最后，情不自禁地感叹：“像心思如此细密，手法那么灵巧，风格又这样独特的小偷，做任何一行都会有成就的吧！”如今，当年的小偷已经是台湾几家羊肉炉的大老板了。

在一次邂逅中，这位大老板诚挚地对林清玄说：“林先生写的那篇特稿打破了我生活的盲点，使我想，为什么除了做小偷，我没有想到做正当的事呢？”从此，他脱胎换骨，重新做人。

“黄金无足色，白玉有微暇”，每个人都有自身的缺点和闪光点。

木桶原理

11
用清洁能源改变世界
12
用清洁能源改变世界
一只木桶最短的那块板决定能盛多少水，一个人最坏的习惯决定他的职业生涯能走多远一个团队最差的成员决定该组织的战斗力。
2
用清洁能源改变世界
二、长板原理
一个水桶，首先它至少要有两块最牢固的木板
装成提柄，以能轻松提取。
这两块长板必须能负荷起整个水桶的重量。这就是板块的明星效应：光光这水桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。
3
用清洁能源改变世界
三、桶底原理/木盆原理
一只水桶装水多少还取决于桶底的大小。
如果我们没有长板，而只有许许多多很短的木板，但合起来做成直径很大的木盆，盛水照样比木桶多
4
用清洁能源改变世界
四、倾斜原理
木桶的盛水量取决于最短的的那根木板。
假设木桶除一根短木板外其余都足够长，
为了盛足够多的水，可以将木桶倾斜于
木桶原理
1
一、短板原理
木桶效应是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。
一根链条最薄弱的一环决定这根链条强度，
启示3：别让"短板"葬送自己
如果把木桶比做人生，那么"短板"实际上就是我们生命中的一些弱点。比如，很多人不注意个人习惯，导致在生活和工作中出现失误。缺点和毛病就是人的"短板"，因为它们的存在，制约了一个人才能的发挥。有时候，一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业。

木桶理论--论团队的打造

如何打造一支优秀的团队——木桶理论之短板理论与长板理论锡恩培训的三天两夜之行已经结束，对于这次培训，有太多的知识值得我去领悟，有太多的知识想与大家分享。

根据锡恩批量为荣、手工为耻的思想，我借用锡恩批量管理的方式，写下这篇感想，愿意用邮件的方式与大家沟通。

传统木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

而木桶理论还有第二个理论，核心内容为：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。

这个理论也被称为长板理论——当团队所有人都处于及格线上时，最长的板是团队取胜的关键。

首先我想从短板理论来谈如何打造团队。

-木桶即团队，而木桶所能盛的水就是该团队能获得的业绩。

要想有一个好的业绩，就必须有一个好的团队。

木桶盛水的多少不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于桶壁上最短的那块板；相同，团队业绩的好坏不取决于团队里最优秀的员工或机制，而取决于团队里能力最弱、表现最差的落后者。

因为最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

首先，第一步，我们需要找出团队里最薄弱之处。

薄弱之处可能是心态差的员工，也可能是效率最低的环节。

以速易得销售组来讲，在09年8月之前，销售组的状况犹如一盘散沙，大家各自为政，各位销售每天都在抱怨询价不及时，送货不及时，开票不及时等等，这种抱怨即影响了部门人员的团结，也影响销售人员自身的工作效率。

究其根本，还是员工的责任感不足，在多数情况下首先是推诿责任，并没有分析自身应担负的责任，没有了责任感，事情无法完成也就根本无法解决。

改造团队的第二步：想办法改进薄弱环节。

对于速易得销售组来讲，责任心是这个团队最短的那块木板，如何提高销售人员的责任心则成为首要任务。

木桶原理和长板原理看法

木桶原理和长板原理看法
木桶原理和长板原理都是用来描述个体或系统的整体效能受限
于其最弱的部分。

木桶原理比喻为一个木桶盛水的能力取决于最短
的那块木板，长板原理则指出一个系统的表现取决于最弱的环节。

这两个原理都强调了系统的脆弱性和整体效能受限于最弱环节的情况。

从木桶原理来看，一个系统或团队的整体效能受限于最弱的成
员或环节。

这意味着即使其他方面表现出色，如果最薄弱的部分没
有得到加强或改善，整体效能也会受到影响。

因此，管理者需要注
重整体的平衡和协调，而不是只关注优势部分，以确保整体效能的
提升。

长板原理则强调了系统的表现受限于最弱的环节。

无论是生产
流程、团队合作还是个人能力，最薄弱的环节都可能成为整体效能
的瓶颈。

因此，长板原理提醒我们要关注并改善系统中的薄弱环节，以提升整体表现。

综合来看，木桶原理和长板原理都提醒我们要全面关注系统或
团队的整体表现，而不是只看到优势部分。

同时，要警惕最薄弱的部分可能对整体效能造成的影响，以便及时加以改善和提升。

木桶原理长板理论

“木桶原理”和“长板理论”及实际应用一、水桶原理水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。

说的是由多块木板构成的水桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。

这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。

盛水的木桶是由多块木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。

若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被限制，该短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。

若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将其加长才行。

人们把这一规律总结为“木桶原理”，或“木桶定律”，又称“短板理论”。

一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。

又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，所谓“水桶理论”也即“水桶定律”，其核心内容为：一只水桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

根据这一核心内容，“水桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那水桶才能盛满水。

其二，只要这个水桶里有一块不够高度，水桶里的水就不可能是满的。

若仅仅作为一个形象化的比喻，“水桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。

但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。

运用木桶原理，无论是提高企业管理水平，还是提高科研水平，或是加强班子建设，等等，只要是为了提升整体水平，都需要做好以下几点。

一是补短板。

最短那块木板的高低决定盛水的多少，只有将它补高，木桶才能盛满水。

如果某个人有哪些方面是“最短的一块”，就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着“一块最短的木板”，就一定要及早将他找出并“固强补弱”，即先巩固优势再弥补弱势。

木桶新原理

木桶新原理【旧木桶理论】：一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的并非是其中最长的那块木板或全部木板长度的平均值，而是取决于其中最短的那块木板。

要想提高木桶整体效应，不是增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫补齐最短的那块木板的长度。

【新木桶理论】：一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板。

底板不但决定这只木桶能不能容水，还能限制容多大体积和重量的水，而木板间如果存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至到最后一滴水都没有。

【反木桶理论】：——反论之一：如果木桶比喻的是一个"刚性"结构的组织或者企业，那么为什么要是这个木桶呢？如果企业是一个"无边界"的"柔性"组织，犹如一个自动平衡和自动修复的"容器"，每一个缺口和短板都可以尽快通过自我修复和自我组织得到弥补，那么就不存在所谓的"短板"，其自我平衡能力会始终保持各个板之间的平衡。

——反论之二：即便木桶存在短板，为什么一定要补齐那块短板呢？你可以把最短的那块木板去掉，从而组成一个新的没有短板的木桶。

【木桶之比喻】：有关此的比喻较多，此处归纳的是比较贴切的几个——木桶之盛水：绩效或者经济效益，此为木桶之产出，也是组织与企业存在以及追求的基本目标。

——木桶之底板：组成木桶的基座，比喻企业的基础管理，即组织架构、制度建设和流程管理。

——木桶之木板：指人力、资本、管理、技术、市场等企业运营的各种资源和能力。

——木桶之直径：规模和大小。

企业或企业家的胸怀和眼光决定它的长久。

——木桶之长板：相对比较突出的能力，即核心竞争力或关键性能力。

——木桶之短板：劣势、缺陷或者不足。

——木桶之缝隙：资源或能力之间的协作、沟通、配合的量度。

——木桶之桶箍：企业文化，凝聚力，向心力。

『应用篇』——木桶理论与人力资源管理1、桶底——岗位培训和素质培训工作不搞好，就没有成长基础2、木片间隙——岗位衔接不好，只能让人力资源大打折扣3、木桶位置不是水平——无序和人力资源管理或者说人力资源的出发点不正确，那么人力资源的效果只能适得其反。

团队建设之木桶原理

24、木桶要经常维护：加固底，调整箍，增减调换加长木板（帮和梁），补漏洞等。启示二十四：组织系统要不断的进行“修路”。 25、木桶的维护有两种方式：内部或外请木匠。启示二十五：人才培养系统包括：内部系统（人力资源、管理者）与外部系统（咨询公司、培训机构）。 26、木桶并非固定的，随时都在变化。启示二十六：团队管理持续升级，动态调整。 27、木桶的每个部位都有用。启示二十七：长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。启示六：建立任人唯贤机制。团队管理系统要出色，要得到成员的认可。 7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。启示七：管理者要有承上启下的执行力。 8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。启示八：领袖人物要被一致认同，能堪此重任。 9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。启示九：团队的成败责任将由领袖独自承担。
16、桶里决定装什么要一致。启示十六：牢固的利益基础来自成员的个人目标与团队目标的共同远景一致（个人的本性是自私的，以人为本就要以此为基础，公司个人各取所需。） 17、木桶应该有足够多的水，不能让木板闲置。启示十七：获取利润是团队的首要任务，持续保持利润的增长，不要在低谷呆太久。 18、木桶的水要力求纯净。启示十八：获得阳光下的利润，不投机取巧。
13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。启示十三：要有激励成员向上的“游戏规则”（制度），好的制度会叫“差人”变好。 14、木桶最不显眼且最重要的部位是底（基础），底要跟每个木板都牢牢衔接。启示十四：高效团队要有共同的利益基础。 15、没有底的桶就没有使用价值。启示十五：财散人聚，人聚财散都不行，要人聚财聚。
19、木板之间不能有缝隙，更不能有漏洞。启示十九：组织系统的设计要符合无空白无重叠原则，要建立有效的组织沟通。 20、木桶内外要刷清漆，防止木板的渗漏。启示二十：要营造快乐和谐的人际关系。 21、木桶的材质很重要，要合理选材。启示二十一：建立完整的人才招聘选任系统。 22、选材有两个途径：木材场和其他木桶。启示二十二：团队人才可内部培养或外部空降。 23、每个合格的木板都是经过统一修整的。启示二十三：人才不是天生的，培训可以创造。

木桶的长板与短板

木桶的长板与短板木桶原理（Cannikin Law）又叫短板理论，是一条非常著名的管理学原理，由美国管理学家彼得所提出。

其核心内容是讲一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块板。

木桶原理可以启发我们思考许多问题，比如团队建设的重要性。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。

也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。

对于一个企业也是这样，企业由各个部门组成，部门之间必须协调合作，共同发挥力量，才能体现企业的竞争力，如果某一个部门的素质或能力不够，会拖累整个企业的后腿，削弱整个企业的竞争力。

对于个人也是同样的道理，无论你是管理者还是从事其他任何职业的人，你的综合实力决定了你未来的发展高度和持久性，一旦你在某个方面的知识有明显欠缺或者不足，将会严重制约你的职业发展高度。

试想一下，一个只有演技而没有艺德的演员，是无法成为恒久的大明星，众多的明星如昙花一现，正是由于没有及时补课提升自己的短板，没有全面的基本素质。

可见，无论对于一个企业还是个人，其自身的短板就是非常重要的了，在发展道路中，要有意识的加强自己短板的提高。

可是，如果一味的关注短板的提高，而忽略了长板，那也会陷入另外一个误区。

对企业来讲，面对日益纷繁复杂的市场环境，必须要有自己独特的竞争力，或者说差异化的战略。

而木桶上最长的那块板就代表了你的独特的竞争力，只有找到你的那块长板，你才能在竞争激励的市场中杀出重围，开创属于自己的一片蓝海，为自己创造更好的业绩，为自己带来高附加值的利润。

仅仅追求短板的提高，只会将企业变成大而全的普通企业，在激烈的竞争中赚取微薄的利润，最终在一片红海中拼杀至死。

L043LEON：木桶理论已死，强长板成就自己

L043LEON：木桶理论已死，强长板成就自己在后台回复早安，LEON送给你一个锦囊跟每个人都有短板一样，每个人也都有属于自己的长板，也就是优势和特长。

强长板就是打造自己的核心竞争力。

木桶理论是很多人都听过的，意思是一个桶能够装多少水取决于最短的那块板，因此木桶理论又称短板理论。

木桶理论被广泛应用于个人学习成长的研究和探讨，基本的论述是认为一个人的成长未来很大程度上受制于自身素质能力的短板。

于是它告诫我们一定要找到自己的短板所在，然后投入时间精力去补齐短板。

于是英语差就开始啃单词书，死磕语法，狂练口语；人际交流沟通能力弱就开始广泛交友，扩大交际面，努力让自己变得能说会道；颜值不高，就去割双眼皮、垫鼻梁、开眼角、垫下巴，把自己整成网红脸。

相信从我举的几个例子中你就可以看出我对补短板的态度了。

补短板源于缺什么就补什么的惯性思维，会让人总是把注意力放在自己的缺点上。

一个总是看到自己缺点的人会变得不自信。

同时，木桶理论还会有几个误区：认为自己不足的方面都需要补起来，花了很多时间，效果却不好。

因为形成短板往往是长期积累的结果，同时还可能伴随着遗传基因、性格特质、家庭环境等固化因素的影响。

而这样的短板通常是很难真正补起来的。

处于低水平重复建设之中，但还感觉良好。

往往一个人的短板不止一个，于是我们就会在不同的短板上面努力寻求提升。

短板越多，投入的时间精力分散程度也越高。

从而造成在每个短板上都在进行低水平重复建设式的学习，要么浅尝辄止，要么半途而废。

一个短板补齐过程中遇到困难和挑战，马上转战到另外一个短板，做出十分努力的样子，感动了自己，但却没有任何实质上的进步。

再加上现在更加强调合作，而不是靠某一个人单打独斗去创造价值。

并且以木桶理论为理论基础的传统意义上的通才概念已经过时。

这个社会现在更需要的是在某一方面特别突出，而其他方面不拖后腿的人。

由此可见，木桶理论已经有些不合时宜了。

与木桶理论的补短板相对应，长板理论应该受到更大的重视。

木桶理论：企业发展短期比“长板”长期比短板”

木桶理论：企业发展短期比“长板”长期比短板”但凡领导过一个组织、尤其是创建过企业的人也许会有共同的感受，在企业发展的最初，企业赖以生存发展的往往不是什么综合优势，而恰恰是企业的独特优势或核心竞争力，亦即“木桶理论”中的“长板”。

然而，随着企业的成长与壮大，领导者会迅速感到企业发展瓶颈的制约，其实，限制到一个企业发展的因素就是“木桶理论”中的“短板”。

根据这些年做企业的感受，我对“木桶理论”的最新、最深的理解是：一个企业的生存与发展，短期、初期比的是长板（长处），看谁的优势更突出、更有亮点；但若从做强、做大一个企业的角度去看，一个企业能否长久发展、规模化发展，真的需要去弥补企业的短板（缺陷）。

做企业，真的是没有长处活不了，总有短处活不长、长不大。

这也就是本文标题的由来。

而且，越是成熟的、竞争充分的行业，你一定会发现，那些长板与短板并存的企业一定是小企业，因为短板的存在制约了其发展的后劲和规模的扩大。

有长板，你可以活着；但只要亦有短板存在，那么，你绝对长不大，甚至活不长。

如果从房地产策划代理公司的角度去看待木桶理论，可以有这样的发现，我们在评论大多数公司的时候，总是会用最强项去评价一家公司，例如某某公司销售还可以、但策划很烂，某某公司策划挺厉害、但销售不大行，甚至还会有诸如某某公司关系很不一般、有背景之类的评价。

与此同时，我们还会发现，那些代理行业里做得很大的公司往往是让我们最难以评价的公司，之所以难以评价，其实恰恰是因为他们已经没有了短板，而没有了短板的映衬，长板似乎也不是那么突出了。

我们总是习惯用“小而强”去评价某些小公司，却不习惯用“大而强”去评价真正的强者，其实，很多情况下，“大”本身就是强的表现。

长板可以不断做长，但若想做“大”，比的却是谁的短处更“长”；虽有“长板”很突出，却有“短板”难以弥补的企业，注定是做不大的企业。

而一个企业若总是受到短板的制约，则充其量可以凭借长板成为一个很好的资源，去等待别人的整合，却是无论如何也不会像一个行业里的王者、龙头那样去整合别的资源。

木桶理论

演变七：
木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。
这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个水
桶。

其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多
少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。

储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所
有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以
比如是下雨的天气，所有水桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等
等。

因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。

其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水
越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。（你的各种能力综合搭
水。

一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。
单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的水桶、一个团队。

如果把水桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的
这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提：即所有水桶都是放在同等的取水状态，
演变一：
一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小

木桶理论

木桶理论
木桶理论也就是我们所说的短板效应，这也是很多人都明白的道理，然而如何与我们的企业管理相结合，这就是每个企业管理所要思考的东西。

长板就是企业的核心竞争力，短板就是企业的薄弱点。

水桶就是整个公司，所盛的水就是我们的价值。

水桶所盛的水取决于水桶，水桶的体积越大盛的水越多。

体积为高与底面积之积，高取决于短板，底面积取决于公司的平台。

公司的平台为底面积，公司的规模越大底面积越大，而短板越高，木桶的高越高。

在固定的公司里木板参差不齐，也只有把短板提高才能增强公司的实力。

在这方面，我们能做的就是：①以长板补短板，也就是有能力者培训能力低下的人，把短板提高，增强短板者的能力。

②加紧木板之间的连接，不留缝隙，也就是增强员工之间的合作和形成企业内部的企业文化。

这些都是个人的短板效应的解决方法。

企业总体的短板效应是：①以公司的长处带动公司的薄弱之处，也就像我们公司的以物流营运带动仓储等的发展，进一步扩展我们公司的业务收益。

②加紧木板之间的连接，也就是公司各个部门的协作。

把整个公司的资源通过协作完成最优的分配。

使得整个公司的效率大大提高。

③在发展的同时也别忘了扩大底面积，也就是企业的平台。

企业一旦到了一个高度就急需改革，往另一个更高的平台发展。

也就是一个木桶到了一定高度，由于水的压强随着深度而加强，最后导致底面所承受的力太大而最终木桶底面穿了。

所以企业到一定高度必须改革，这才能让企业
可持续发展。

总的来说，多关注短板，努力改变短板，让它真正地和企业共同发展。

木桶原理

木桶原理(Cannikin Law)又叫短板理论，是由美国管理学家彼得提出的，其核心内容为：一只木桶能装多少水,并不取决于桶壁上最高的那块木块，而取决于它最短的那块木板。

根据这一核心内容，由木桶原理得出三个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水。

其二，只要木桶里有一块木板不够高，木桶就不可能装满水。

其三，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的高度，还取决于木板间的结合是否紧密。

如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，那么同样没办法装满水，甚至一滴水都没有。

1、一个木桶能装多少水，不是取决于最高的板，而是取决于最低的板（短板效应）。

启示一：迅速找到团队最致命的弱点。

2、太短的板（比箍低）要马上换掉。

启示二：实行末尾淘汰机制。

3、帮助较短的木板（比箍高）尽快成长。

启示三：对较差成员持续训练以提高能力4、长板长出部分可以补到短板上。

（取长补短）启示四：差者产生的差距要有能者补上。

5、木桶可向长板做临时适当倾斜以多装水。

启示五：政策倾斜，让能者多劳,多劳多得6、选择最长的两块板做木桶的帮，帮不够长，同样也要换掉或助其成长。

启示六：建立任人唯贤机制。

团队管理系统要出色，要得到成员的认可。

7、帮要上与梁紧密连接，下与其他板密切配合。

启示七：管理者要有承上启下的执行力。

8、做多大桶、装多少水取决于有多大的梁。

启示八：领军人物要被一致认同，能堪此重任。

9、梁虽处在最高位，但最终承担全部的重量。

启示九：团队的成败责任将由领导承担。

狮子和羊寓言能充分体现此道理。

10、从板到帮到梁，每一个部分都要合格。

启示十：每个成员都能独立高效地完成本职工作。

11、木桶有两条结实的箍：一条靠近木桶的上部（制度箍），一条靠近木桶的底部（文化箍）。

启示十一：团队的凝聚力来自两个方面：规章制度与企业文化12、制度箍不能太低，文化箍也不能太松。

启示十二：规章制度要合理，可监督人20％的行为；企业文化要积极，可领导人80％的思维13、要多装水，制度箍就要向上调整，木板要随之长长，否则就会被淘汰。