富士康《绩效管理实务》

公平的原則, 對自己的每一位下屬員工 進行績效考核與評價, 從而分清每一位
員工對企業的價值貢獻程度。
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績效考核中的角色定位
公司高層
公司戰略目標、經營計划、激勵政策與措施
公司人力資源 考核制度的制定 部
各級人力資源 考核制度的細化(考核部門特色) 專員
各級HR和管理 績效標准的建立(落實到每個職位) 者
資金
資產比率;固定資產周
轉率;庫存周轉率.
員工
員工流動率;員工任職資格達標 率;員工滿意度;員工任職資格晉 升率;勞動生產率;勞動生產率增 長率
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某企業三類指標框架
財務 指標
業務直接相 關財務指標
業務連帶財 務指標
職 業務 種 系統
客戶 指標
員工 管理
外部客戶 滿意度
內部客戶 滿意度
溝通貫穿于績效考核的全過程。
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績效反饋
在績效反饋階段, 考核者與被考核者共同對照考核目標與工 作結果找出差距, 明確下階段績效目標和改進目標, 主管需要:
• 綜合收集到的考核信息, 公正、客觀地評價員工; • 經過充分准備后, 就考核結果向員工面對面反饋, 內容包括
肯定成績、指出不足及改進措施, 共同制定下一步目標/計 划等; • 避免肯定成績少, 指出不足及改進多, 對員工激勵不夠; • 避免單向溝通多, 員工正式表達意見機會少, 主管不對員工 感受負責; • 避免溝通時說服員工接受考核多, 真正解決問題少;
• 2、常規KPI指標與改進KPI指標, 反映的是戰 略與計划的關系；
• 3、管理要項是反映企業和部門內部管理狀況 的指標, 是對關鍵績效指標的補充。
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經營目標﹑績效計划與各類ＫＰＩ指標之間的關系
經營計划 和績效目
標
公司 績效 計划
績效指標
公司 績效 計划
部門 績效 計划
部門 績效 計划
被考核者的崗位職責確定。
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改進KPI指標
改進KPI指標是指通過各級管理 者對企業或部門的經營管理檢討, 從 眾多經營管理問題或“短板”中找出 的針對改善企業或部門、個人業績的重 點或關鍵點而確定的指標。企業或部門 的改進KPI指標由其上級單位或直接 主管召開經營管理檢討會確定; 個人
KPI指標和行為指標三部分組成。
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常規KPI指標
常規KPI指標是指反映達成企業戰略 目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業 績指標。一般情況下, 納入對企業或部門 考核的常規指標為3個~5個, 由上級組織 確定; 對領導層和高中層管理者考核的常 規KPI指標可以與其負責的企業或部門一 致。其他員工個人考核的常規KPI指標由 其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及
基于計划完 成的每日評 比
KPI指標考 半年 核 述職報告
KPI指標考 季度 核 行為考核 工作任務完 月度 成/態度考 核
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考核者與被考核者
• 企業中高層管理者可實行述職與評議會的 考核方式。
• 中基層員工和作業層員工可實行兩級考核 的體制。
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績效溝通
績效考核溝通是使管理者成為真 正的管理者, 明確管理責任, 并進行持 續的溝通, 溝通要有目的性, 不是為了 溝通而溝通。溝通的內容包括:考核結 果和行為的評價是對被考核者進行技 能的評價指導糾偏過程, 并確定新的績 效目標改善重點, 促使員工發展成長。
富士康-《绩效管理实务 》
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
第一章 企業戰略與績效管理
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績效管理的定義
績效管理是指通過設定組織目標, 運用一系列 的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握 的過程, 包括長期績效管理和短期績效管理。長期績 效管理主要通過戰略規划系統來完成; 短期績效管理
主要通過經營計划與經營檢討、工作總結完成。
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前景﹑任務﹑價值 和側重點
戰略規划
經營目標與 計划
3年至5年wenku.baidu.com標和 戰略
年度目標和几個 關鍵行動
對年度目標與對關 鍵行動進行認同
總重點
•客戶滿意度 •員工激勵和滿意度 •市場份額 •財務結果
經營檢討
執行 績效監控與檢查
讓整個公司參 與進來
員工 績效 計划
員工 績效 計划
ＫＰＩ指標
常規ＫＰＩ指標 改進ＫＰＩ指標
管理要項
ＫＰＩ指標
管理要項 ＫＰＩ指標 行為指標 富士康《绩效管理实务》
績效管理的基本流程
企業 戰略
部門 經營 檢討
部門 目標 分解
考核雙方 溝通確認
集團 目標 確定
部門 目標 確定
目標設定
個人 目標 確定
個人考 核指標 確定
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考核分類表
類型 適用范圍
考核特征 考核方式 考核周期
中高層 管理者
中基層 員工 作業員
企業二級部門 以任職資格
經理以上人員、 為基礎, 基
專業企業一級 于策略目標
部門經理以上 實現的KPI
人員
指標考核
各職類業務或 專業人員、基 層管理人員
基于KPI指 標落實的工 作職責考核
技工、輔助工 等
向人力資源部門提出申訴。
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述職報告填寫要件
• KPI指標完成情況 • 日常工作完成情況 • 工作成績(列出最主要的三項成績/三項不足) • 市場數據及競爭對手比較/業務環境及最佳
基准比較 • 核心競爭力提升的策略與措施
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•優 •甲 •乙 •丙 •丁
考核等級
• 平時針對工作評價的正式溝通少, 溝通時感到突兀。
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申訴
各類考核結束后, 被考核者有權 了解自己的考核結果, 考核者有向被 考核者通知和說明結果的義務。被考 核者如對考核結果存有異議,應首先通 過溝通方式解決。解決不了時, 有權 向二次考核者申述;如果被考核者對二 次考核者的考核結果仍有異議, 可以
• 經營目標還必須反映年度經營檢討中發現 的重大問題與短板的解決方案,提出改進KPI 指標;
• 企業的績效改進計划一般要從改善人力資 源狀況入手, 通過提高員工的任職能力, 調 動員工的積極性。
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問題分析表
策略與成 功關鍵
提高經營 安全度
降低產品 成本管理
加強質量 管理
擴大市場 份額
年度診斷
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績效戰略與績效管理模式
• 1、企業戰略目標的達成狀況有賴于企業績效 管理的水平；
• 2、戰略規划是企業長期績效要求的描述, 為 企業持續發展指明了方向；
• 3、經營目標與計划是指企業以年度或更小的 時間單位, 確定經營成果的期望及行動方案；
• 4、績效監控是企業績效管理與考核的關鍵； • 5、績效考核是績效管理的核心, 是對經營結
• 在確定考核中的常規KPI指標時, 必須考慮常規 KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功 關鍵因素改善狀況, 以及當年經營計划或工作計划 的關鍵點;
• 在確定改進KPI指標時, 必須進行經營檢討, 找出 經營管理中或工作中的主要問題和“短板”, 明確 解決問題的重點和關鍵點;
• 在確定行為指標時, 要考慮與改進KPI指標相關的 行為模塊有哪些, 然后在行為模塊中找出有問題的
提高客戶 服務水平
KPI指標
部 KPI指標
部 KPI指標
部
門
門
門
•資產負債比率 財
•速動比率
務 部
•采購價格指數 采
購
部
•交貨一次合格 采
率
購
部
•銷售增長率 市
•市場占有率
場 部
•品牌認識度
•投訴處理率 市
•客戶回訪率
場 部
•貨款回收率
市
•成品周轉率
場 部
•生產效率
生
•原料耗損率
產 部
•成品一次合格率 生
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
新客戶銷 售增長率
省外市場 銷售比率
完善產品 掌握最新 質量, 促進 軟件技朮, 產品的更 開發電力 新換代 軟件自有
技朮
新產品銷 新技朮收 售比率 益
人才隊伍 的形成與 穩定及人 才素質的 提高
員工流失 率
員工滿意 度
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2 經營目標與KPI指標
• 年度計划要反映企業中期戰略規划的要求 (戰略性KPI指標);
各級管理者及 績效管理的實施(計划、 交流、觀察、評價、
員工
輔導、溝通)
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考核內容要求與構成
考核內容是績效管理的重點與靈魂, 是防止績效考核流于形式的關鍵。考 核內容要反映企業的戰略目標、成功的
關鍵因素、要反映企業經營檢討后的改進重
點。考核內容是企業、部門及個人工作計 划關鍵部分的體現。通過考核內容要檢 查企業、部門及個人工作計划的達成情況。 企業的考核內容由常規KPI指標、改進
產
部
•內部服務滿意度 各
部
門
•原料周轉率
生
•備品周轉率
產 部
•設計損失率
技
朮
部
•設計錯誤再發生 技
率
朮
部
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3 KPI指標監控是做好績效管理 的關鍵
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企業案例1 某企業績效監控指標
類別
一級指標
二級指標
資產運營 狀況
流動資產周轉率;平均庫存占用 應收帳款周轉率;不良
薪酬與非物質獎懲。
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業績合同的作用
• 激勵集體業績。明確公司中每個部門如何 創造價值, 將資源集中從事最具潛力的業務, 提高公司內部管理透明度,對業績進行監督 和及時反饋;
• 明確個人責任。制定明確的目標和評估方 法, 并根據考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。將個人對業績負責的做法制度化, 建立有效的激勵機制, 促使管理者改變行為, 使他們的利益與企業的利益相一致。
員工數量 管理
▪員工的創新性
員工素質
▪員工的態度
管富理士康《绩效管理实▪員务工》 的能力
4 KPI指標責任的落實是績效管 理的核心
企業的經營管理目標與計划通過層 層分解落實到人,并形成對員工個人考核 的業績評價標准。再通過階段性績效監
控與直接上級主管的觀察記錄與督導, 且對照員工階段性績效成果, 堅持公正、
績效輔 導過程
考核 溝通 反饋
行為標 准
績效管理
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第二章 KPI指標與企業績效改進 系統
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1 企業案例:某軟件公司戰略規划
評價 財務 項目
客戶 產品 技朮 員工隊 伍
策略 目標
收入的增長 與收入結構 的改善
取得客戶 對公司和 產品的認 同
KPI指 標
銷售額 利潤 投資回報率
行為要項, 轉化為行為指標納入考核。
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將績效考核標准合同化
業績合同是中層以上管理人員 與上級就實現的工作/業績訂立的正 式書面協議, 它定義公司各管理曾 的主要考核方面及關鍵業績指標、
工作目標設定, 確定各主要考察內容的 權重, 參照歷史業績及未來策略重點, 設 定業績應達標准, 參與決定合同受約人
改進KPI指標由其直接主管確定。
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行為指標
行為指標由納入考核的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組 行為要項及工作標准組成, 是為改 進KPI指標狀況服務的。行為指標
由被考核者的直接主管確定。
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考核內容確定的步騶
• 所有考核者在確定考核內容時都要依據企業戰略 目標和階段性經營計划;
果與成效的評介, 通過它企業了解經營目標的 達成情況, 找出實際與戰略要求之間的差距。
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績效管理的環節
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KPI指標對企業戰略實現的作用
• 1、KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀 況, 通過對KPI指標體系的全面監控, 實時了 解企業經營管理狀況, 并及時進行經營檢討, 發現經營管理中的問題和短板；