富士康《绩效管理实务》
绩效管理实务(DOC 14页)
绩效管理实务(DOC 14页)内容提纲第一讲绩效治理若何为企业带来竞争优势1.绩效考察和绩效治理概述2.绩效治理体系为职员、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效治理体系各种问题及其应对方法1.职员什么缘故要离职2.绩效考察比较“烦”第三讲绩效考察流程1.绩效考察的大年夜流程2.绩效考察的小流程第四讲绩效考察中人力资本部和直线经理角色的划分1.部分经理和人力资本经理指南2.绩效考察培训的策划及实施3.绩效考察的三大年夜类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——标准评判法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评判第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行动不雅察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事宜法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标治理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大年夜误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严格性误差5.比拟缺点第九讲绩效考评中常见的十大年夜误区（二）6.盲点7.近期行动成见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲若何做好绩效考评前的预备工作1.考评前的预备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考察的举荐模式和设定精湛的目标（一）1.绩效考察的模式2.设定精湛的目标之一第十二讲若何设定精湛的目标（二）1.设定标准2.设定目标应留意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如安在考评中进行有效的反馈1.赐与反馈的技能2.接收反馈的技能第十四讲如安在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定职员的成长筹划及确信成功绩效治理的方法1.若何依照技能评估设定职员的成长筹划2. 若何确信绩效治理是否成功第十六讲考评成果的应用1.考评成果的统计2.考评成果的分析3.绩效考评成果的处理方法4.如何对待考评成就好的人5.如何对待考评成就不行的人6.绩效治理实务课程总结第1讲绩效治理若何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表示不尽人意绩效治理如何赞助企业增长竞争优势什么缘故职员的表示不尽人意【治理名言】成就感是人的最高须要。
《绩效管理实务》PPT课件
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
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绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
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绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
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载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
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目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
《绩效管理实务》知识要点
《绩效管理实务》（X晓彤）课程目标：1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。
2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。
3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。
4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。
5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队计划。
第一讲绩效考核和绩效管理制度一．为什么员工的表现不尽人意？答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。
开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：1.因没有人告诉他怎么做。
2.没人告诉他做什么。
3.没人告诉他为什么做。
4.认为你告诉他的方法不凑效。
5.认为自己的方法会更好。
6.认为其他事情更重要。
7.员工预测到做了会有负面影响。
8.预测到做这事会走出他们的控制X围，如时间、人力、物力、授权等。
9.私人问题，如家庭纠纷。
10.个人能力限制。
11.老板逼他做。
开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。
2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。
3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。
（重复）4.认为其他事情更重要。
（重复）5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。
6.认为没做这件事，却得到了肯定。
7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。
8.私人问题。
（重复）9.个人能力限制。
（重复）二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？1.提高工作绩效；2.作出正确的雇佣决策；3.降低员工流失率；4.发现企业中存在的问题；5.做好人力资源规划；6.改善上级和员工之间的沟通。
三．绩效考核的定义：绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。
它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。
四．绩效管理的定义：是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。
《绩效管理实务》测试题样卷 A
《绩效管理实务》测试题样卷 A一、单项选择题（请点击你认为正确的选项）1、下列哪个选项是员工开始工作之前造成员工表现不佳的原因？○A.他们认为他们是在做事⊙B.他们预测到做这件事的负面结果○C.他们认为其它的事情更重要○D.出现他们不能控制的障碍2、下列选项中哪个属于绩效管理中人力资源管理部的角色分工？⊙A.开发绩效考核系统○B.设定绩效目标○C.参与结果的运用○D.提供绩效反馈3、下列关于目标管理的表述哪个是正确的？○A.不利于沟通○B.容易被使用者接纳⊙C.是一种短期行为○D.很少有不可控因素4、招聘时，遇到形象很好的应聘者，往往会忽略他的其它应聘条件，这属于绩效考评中的哪个误区？⊙A.晕轮效应○B.像我○C.宽厚性误差○D.相比错误5、怎样避免“趋中趋势”误区？○A.关键事件法⊙B.正态分布的曲线○C.强制分布法○D.做职位分析6、下列哪一个是严厉性误差产生的原因？○A.为了激励员工⊙B.负激励○C.表现自我○D.调离岗位7、绩效考评误差形成的两大因素是什么？○A.事件安排不合适；主管心境不佳○B.员工状态不好；对照效应⊙C.个人因素和情境因素○D.考前准备不足；考后跟进不够8、绩效考评的原则是：⊙A.不谈钱○B.回顾员工表现○C.避免个人偏见○D.多方位衡量9、下列哪一项不是反馈的特征？○A.要描述不要判断⊙B.要讲技巧，不能太直接○C.侧重表现而非性格○D.要有所特指10、在企业发展的初级阶段，由谁来负责员工的发展规划？⊙A.人力资源部○B.经理○C.员工自己○D.直线经理11、下列哪一项不是经理的职责？○A.确保员工已受到良好的培训○B.和员工共同确定员工的发展规划⊙C.分析技能需要○D.控制并支持员工的发展需要和目标12、经理告诉员工培训他的原因是要重用他，这种行为陷入了员工发展规划的什么误区？○A.要我培训⊙B.培训是为了利用你、提拔你○C.把培训变成赶场○D.培训就是上课13、如何对待考评优秀者?⊙A.冷静对待○B.升职○C.加薪○D.表扬14、如何克服“人情压力”？○A.特别警惕⊙B.用短期目标来作比○C.关键事件法○D.目标管理15、对待考评不满意者的第一步是：○A.确定问题产生的原因⊙B.确定存在的问题○C.为行动提供必要的资源○D.确定需要采取的行动二、列举题1、绩效管理会给企业带来的六大竞争优势是什么？2、请列举雇员比较系统的三种考评方法？3、设定目标的四要素是什么？4、请列举考评结果的运用范围?三、简答题1、在绩效考核大流程中如何选择适当的评估工具？2、绩效考核的四大模块是什么？3、如何判断成功绩效管理？四、论述题1、如何应对考评的四种结果？答案要点二、1、提高工作绩效；做出正确的雇用决策；降低员工流失率；发现企业中存在的问题；做好人力资源规划；改善上级和员工间的沟通2、排序法；平行法；硬性分布法3、用精确的描述性的语言；使用积极的动词；保证目标说明准确；采用简单而有意义的衡量标准4、用于报酬的分配和调整；用于职位的变动；用于员工培训与发展；绩效改进计划；作为员工选拔和培训的指示三、1、先看其是不是很实用；再看成本怎么样；最后考察工作性质。
绩效管理实务
绩效管理实务内容提要第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1. 绩效考核和绩效管理概述2. 绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1. 员工为什么要离职2. 绩效考核比较“烦” 第三讲绩效考核流程1. 绩效考核的大流程2. 绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1. 部门经理和人力资源经理指南2. 绩效考核培训的策划及实施3. 绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法——排序法2. 常用的绩效考评方法——平行比较法3. 常用的绩效考评方法——硬性分布法4. 常用的绩效考评方法——尺度评价法5. 常用的绩效考评方法——定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法——行为观察量表7. 常用的绩效考评方法——关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法——目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1. 像我2. 晕轮效应3. 政治压力4. 宽厚性误差与严厉性误差5. 相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6. 盲点7. 近期行为偏见8. 从众心理9. 趋中趋势10. 定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1. 考评前的准备工作2. 考评中的工作3. 考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1. 绩效考核的模式2. 设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1. 设定标准2. 设定目标应注意的要点3. 目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1. 给予反馈的技巧2. 接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1. 技能评估概述2. 硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1. 如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1. 考评结果的统计2. 考评结果的分析3. 绩效考评结果的处理方法4. 怎样对待考评成绩好的人5. 怎样对待考评成绩不好的人6. 绩效管理实务课程总结第 1 讲绩效管理如何为企业带来竞争优势本讲重点】为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势为什么员工的表现不尽人意【管理名言】成就感是人的最高需要。
《绩效管理实务》幻灯片PPT
績效獎勵制度之實施步驟︰
設訂評核項目 績效評估之方式 設訂評核薪資比重 設訂績效評估基準 設定獎金分配方式 試算及試行 訂定施行細則 實施後之檢討
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公平等式－員工的ห้องสมุดไป่ตู้出
知識與才能 職務 工作表現 忍受工作所帶來 的不便與壓力
18
選擇評估項目注意事項
及時性 正確性 有效性 可控性 客觀性 衡量頻率
工時單價之計算
津貼評核： 工時單價＝30,000／(360Ｘ 60X80%) ＝1.74元／分 全薪評核： 工時單價＝75,000／
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績效獎金單價計算表
項目 單位工時 津貼評核 全薪評核
工時單價
1.74
4.34
M25-101
10
17.4
43.4
M25-102
10
17.4
43.4
M25-103
5
一般而言較適用於可 自行開拓收入來源之 23
津貼評核
包含項目: 職務津貼 工作津貼 夜勤津貼 加班費
適用範圍: 實施津貼評核激勵效 果較小，淡旺季對薪 資之影響較小。 一般而言較適用於第 二線專科或非利潤中 心之單位。
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績效評核薪資之比重
類別 本薪 績效獎金 % 夜勤津貼 執照津貼 其他 伙食津貼 合計
績效管理實務
長庚紀念醫院 管理中心 顏振榮
1
績效管理之功能
評估 激勵
2
經營管理制度
責任中心制度 目標管理制度 績效管理制度
3
責任中心制度
分權化組織的管理控制制度。 將企業區分假设干個責任單位。 將每一責任單位視為一個個體， 以人為對象，以績效成果為中心 之管理制度。
4
責任中心制度
绩效管理实务讲义(ppt89张)
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 （人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 依据与评判标准。
善学习的人会工作
成长力培训
绩效管理与人性及管理方格
X理论：
y理论：
成长力培训
善学习的人会工作
人才分析方格
能力
绩效=环境×态度×能力
态度
成长力培训
善学习的人会工作
３．实施绩效管理的功能
成长力培训
善学习的人会工作
１杰出 ４略低
（ （ （ （ （ （ （ （ （ （
成长力培训
２超过期望 ５不能接受
３符合期望
）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙 ）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督 ）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动 ）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果 ）１５．经指导或训练后，就能适应新情况 ）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱 ）１７．不愿且不能适应改变中的事情 ）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题 ）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事 ）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁
成长力培训
善学习的人会工作
任务来源
公司年度经营目标与重点工作要项 部门／主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项
成长力培训
善学习的人会工作
工作的意义属性
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入 强调人员本身要 求部份，认为只 要找对人，绩效 表现就会好
绩效管理的意义
成长力培训
善学习的人会工作
为什么要对绩效进行管理
保证企业战略 目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用
《绩效管理实务》讲义
《绩效管理实务》讲义绩效治理实务........................................................................................... 错误!未定义书签。
绩效治理如何为企业带来竞争优势.. (3)绩效治理如何为企业带来竞争优势 (3)什么缘故职员的表现不尽人意 (3)职员开始工作之前的缘故 (4)职员开始工作之后的缘故 (4)预防性治理 (4)绩效治理如何关心企业增加竞争优势 (4)绩效治理带给企业的六大竞争优势 (4)绩效考核和绩效治理 (5)绩效治理系统的益处 (5)1．对个人的利益———Benefits to Individual (6)3．对公司的利益———Benefits to Company (6)职员什么缘故要离职 (7)企业竞争优势———挖掘和留住人才 (7)提高竞争优势的人力资源治理实践 (7)职员离职的两大因素 (8)职员离职因素之一：一线经理导致职员离职 (9)职员离职因素之二：绩效考核系统不合理 (9)绩效考核什么缘故〝烦〞 (9)绩效考核的大流程 (11)什么是大流程 (11)大流程的步骤 (11)步骤1 猎取对该系统的支持 (11)步骤2 选择适当的评估工具 (12)步骤3 选择评定者 (12)步骤４确定评估的时刻安排 (12)步骤5 保证评估公平 (13)绩效考核的小流程 (14)绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工 (15)HR和直线经理的角色分工 (15)人力资源部同直线经理之间的矛盾 (15)绩效考核培训的策划及实施 (16)绩效考核的三大类型 (17)常用的绩效考评方法〔一〕 (18)平行比较法〔Paired Comparison Method〕 (20)硬性分布法〔Forced Distribution Method〕 (20)尺度评判表法〔Rating Scale Method〕 (21)行为定位等级评判法〔BARS〕 (21)行为定位等级评判法的五个步骤 (22)行为观看量表法〔BOS〕 (23)关键事件法〔Critical Incident Method〕 (24)目标治理〔MBO〕 (26)绩效考评中常见的十大误区及幸免方法〔一〕 (30)误区1———像我 (31)误区2——晕轮效应 (32)误区3——政治压力 (32)误区４——宽厚性误差与严格性误差 (33)误区5——相比错误 (33)绩效考评中常见的十大误区及幸免方法〔二〕 (34)误区6——盲点 (34)误区7 ——近期行为偏见 (35)误区8———从众心理 (35)误区9 ——趋中趋势 (36)误区10 ——个人偏见定势 (36)如何做好绩效评估前的预备工作 (38)绩效考评前的预备工作 (38)绩效考评的误差 (39)做好评估讨论的预备 (40)绩效评估讨论中应注意的事项 (41)绩效评估讨论后的本卷须知 (41)绩效考核的举荐模式和如何设定高超的目标〔之一〕 (42)考评的原那么 (43)绩效考核的举荐模式和如何设定高超的目标〔之二〕 (44)如何设定SMART (44)目标设定模式 (45)设定目标的四个要素 (47)设定目标的四个要素 (47)要素一用精确的描述性的语言 (47)要素二使用积极的动词 (47)要素三保证目标说明准确 (48)要素四采纳简单而有意义的衡量标准 (48)如何在考评中进行有效的反馈 (51)反馈的两种方式 (51)反馈的两种类型 (51)同意反馈 (55)反馈的五个步骤 (55)如何在考评中进行技能评估 (57)用定量方法评估硬技能 (58)用定性的方法评估软性技能 (60)如何依照技能评估制订职员的进展规划 (62)制订进展打算 (64)职员进展规划的四个误区 (66)第一个误区要我培训 (66)第二个误区把培训办成赶场 (67)第三个误区培训是为了利用你，擢升你 (67)第四个误区培训确实是上课 (67)判定成功绩效治理的方法 (67)考评结果的利用 (68)考评结果的统计 (68)考评结果的分析 (68)2．普遍低分 (68)如何应对绩效考评的四种结果 (69)三种评估结论的运用 (70)如何对待考评〝不中意〞者 (71)绩效治理如何为企业带来竞争优势【本讲重点】什么缘故职员的表现不尽人意绩效治理如何关心企业增加竞争优势什么缘故职员的表现不尽人意【治理名言】成就感是人的最高需要。
绩效管理实务
《绩效管理实务》培训光盘内容简介企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。
对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
本课程将向您介绍现代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法。
《绩效管理实务》培训教材课程目录第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1.绩效考核和绩效管理概述2.绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二讲困扰现有绩效管理系统种种问题及其应对方法1.员工为什么要离职2.绩效考核比较"烦"第三讲绩效考核流程1.绩效考核的大流程2.绩效考核的小流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分1.部门经理和人力资源经理指南2.绩效考核培训的策划及实施3.绩效考核的三大类型第五讲常用的绩效考评方法（一）1. 常用的绩效考评方法--排序法2. 常用的绩效考评方法--平行比较法3. 常用的绩效考评方法--硬性分布法4. 常用的绩效考评方法--尺度评价法5. 常用的绩效考评方法--定位等级评价第六讲绩效考评常用的方法（二）6. 常用的绩效考评方法--行为观察量表7. 常用的绩效考评方法--关键事件法第七讲绩效考评常用的方法（三）8. 常用的绩效考评方法--目标管理（MBO）第八讲绩效考评中常见的十大误区（一）1.像我2.晕轮效应3.政治压力4.宽厚性误差与严厉性误差5.相比错误第九讲绩效考评中常见的十大误区（二）6.盲点7.近期行为偏见8.从众心理9.趋中趋势10.定势第十讲如何做好绩效考评前的准备工作1.考评前的准备工作2.考评中的工作3.考评后的工作第十一讲绩效考核的推荐模式和设定高明的目标（一）1.绩效考核的模式2.设定高明的目标之一第十二讲如何设定高明的目标（二）1.设定标准2.设定目标应注意的要点3.目标设定的表格与实例第十三讲如何在考评中进行有效的反馈1.给予反馈的技巧2.接受反馈的技巧第十四讲如何在考评中做技能评估1.技能评估概述2.硬性技能与软性技能的评估第十五讲设定员工的发展计划及判断成功绩效管理的方法1.如何根据技能评估设定员工的发展规划2. 如何判断绩效管理是否成功第十六讲考评结果的利用1.考评结果的统计2.考评结果的分析3.绩效考评结果的处理方法4.怎样对待考评成绩好的人5.怎样对待考评成绩不好的人6.绩效管理实务课程总结8张VCD盘，2张CD-ROM，8盒磁带，1套文字教材，1套工具表单。
绩效管理实务课件PPT课件
分析
❖ 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。 我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩 效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效管 理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标， 并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证下 属成功是管理者的责任。
❖ 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评。
❖ 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。
❖ 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。
❖ 8、绩效管理现状
❖ 1.绩效管理与战略实施相脱节
❖ 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目，这 家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问题 非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书，到 了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时候 各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体的 绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程进 行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年度 目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部门 在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的是 本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向部 门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经营 绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战 略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致“战略 稀释”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整 体战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。
绩效管理实务
绩效管理实务总部人力资源部编制目录第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势第二讲困绕现有绩效管理系统的问题及应对方法第三讲绩效考核流程第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分工第五讲常用的绩效考评方法（一）第六讲常用的绩效考评方法（二）第七讲常用的绩效考评方法（三）第八讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（一）第九讲绩效考评中常见的十大误区及避免方法（二）第十讲如何做好绩效评估前的准备工作第十一讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（一）第十二讲绩效考核的推荐模式和如何设定高明的目标（二）第十三讲如何在考评中进行有效的反馈第十四讲如何在考评中进行技能评估第十五讲如何根据技能评估制订员工的发展规划第十六讲考评结果的利用第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势★为什么员工表现不尽人意笔记批注栏1、员工开始工作之前的原因＊他们不知道该做什么＊他们不知道怎么做＊他们不知道为什么做＊他们认为你的方法不会奏效＊他们认为他们的方法更好＊他们认为其他事情更重要＊他们预测大有超出他们控制范围的事情＊私人问题＊个人能力限制＊也许根本没有人能做这件事情2、员工开始工作之后的原因＊他们认为他们是在做事＊做这项工作对他们没有好处＊出现他们不能控制的障碍＊他们认为其他的事情更重要＊他们认为做了该作的事情反而受到惩罚＊没做这件事情却得到肯定＊事情作不好也没有负面影响＊私人问题＊个人能力限制解决的方法：预防性管理预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你的公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。
而这也是好的绩效管理系统能给企业带来的优势。
★绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势1、提高工作绩效2、作出正确的雇佣决策笔记批注栏3、降低员工流失率4、发现企业中存在的问题5、做好人力资源规划6、改善上级和员工之间的沟通★绩效管理和绩效考核绩效考核：就是要考评员工为公司做了什么。
是管理的点。
绩效管理：是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。
富士康绩效管理问题的研究(1)
目录一、绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.1.2.研究目的及意义 (3)1.2国内外研究动态 (4)1.2.1国外研究动态 (4)1.2.2国内研究动态 (4)二、富士康现状 (5)2.1富士康简介 (5)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (6)2.3富士康现行管理制度 (6)2.3.1等级森严的制度 (6)2.3.2检讨制”和“集合训话制” (7)2.3.3、富士康静音模式 (7)三、富士康绩效管理体系 (8)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (8)3.2富士康绩效管理的特点 (8)3.3富士康绩效管理的影响因素 (9)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (10)四、富士康绩效管理体系存在的问题 (11)4.1思想认识存在误区 (11)4.2忽视最重要的沟通职能 (12)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (13)4.4忽视绩效考核的导向作用 (13)五、富士康绩效管理未来发展方向建议 (14)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (14)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (15)5.3科学制定绩效目标 (16)5.4改变绩效管理就是绩效考核的错误认识 (17)5.5加强绩效管理的沟通职能 (17)5.6加强绩效管理的激励机制 (18)六、参考文献 (20)一、绪论1.1研究背景富士康1974年还是生产电视机塑料旋钮起家的小品牌，经过30多年的发展，现已发展成为全球IT、消费电子产品制造领域毋庸置疑的霸主。
2004年，富士康以172亿美元的营业额首次成为全球第一大3C代工厂。
据统计，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多。
军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。
在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。
有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。
同时，这种高强度的压力自上而下地传导。
在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话。
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考核分類表
類型 適用范圍
考核特征 考核方式 考核周期
中高層 管理者
中基層 員工 作業員
企業二級部門 以任職資格
經理以上人員、 為基礎, 基
專業企業一級 于策略目標
部門經理以上 實現的KPI
人員
指標考核
各職類業務或 專業人員、基 層管理人員
基于KPI指 標落實的工 作職責考核
技工、輔助工 等
富士康-《绩效管理实务 》
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
第一章 企業戰略與績效管理
富士康《绩效管理实务》
績效管理的定義
績效管理是指通過設定組織目標, 運用一系列 的管理手段對組織運行效率和結果進行控制與掌握 的過程, 包括長期績效管理和短期績效管理。長期績 效管理主要通過戰略規划系統來完成; 短期績效管理
被考核者的崗位職責確定。
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改進KPI指標
改進KPI指標是指通過各級管理 者對企業或部門的經營管理檢討, 從 眾多經營管理問題或“短板”中找出 的針對改善企業或部門、個人業績的重 點或關鍵點而確定的指標。企業或部門 的改進KPI指標由其上級單位或直接 主管召開經營管理檢討會確定; 個人
果與成效的評介, 通過它企業了解經營目標的 達成情況, 找出實際與戰略要求之間的差距。
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績效管理的環節
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KPI指標對企業戰略實現的作用
• 1、KPI指標體系要全面反映企業經營管理狀 況, 通過對KPI指標體系的全面監控, 實時了 解企業經營管理狀況, 并及時進行經營檢討, 發現經營管理中的問題和短板；
• 在確定考核中的常規KPI指標時, 必須考慮常規 KPI指標是否反映企業戰略目標的達成情況和成功 關鍵因素改善狀況, 以及當年經營計划或工作計划 的關鍵點;
• 在確定改進KPI指標時, 必須進行經營檢討, 找出 經營管理中或工作中的主要問題和“短板”, 明確 解決問題的重點和關鍵點;
• 在確定行為指標時, 要考慮與改進KPI指標相關的 行為模塊有哪些, 然后在行為模塊中找出有問題的
各級管理者及 績效管理的實施(計划、 交流、觀察、評價、
員工
輔導、溝通)
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考核內容要求與構成
考核內容是績效管理的重點與靈魂, 是防止績效考核流于形式的關鍵。考 核內容要反映企業的戰略目標、成功的
關鍵因素、要反映企業經營檢討后的改進重
點。考核內容是企業、部門及個人工作計 划關鍵部分的體現。通過考核內容要檢 查企業、部門及個人工作計划的達成情況。 企業的考核內容由常規KPI指標、改進
KPI指標和行為指標三部分組成。
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常規KPI指標
常規KPI指標是指反映達成企業戰略 目標的關鍵成功因素改善狀況的階段性業 績指標。一般情況下, 納入對企業或部門 考核的常規指標為3個~5個, 由上級組織 確定; 對領導層和高中層管理者考核的常 規KPI指標可以與其負責的企業或部門一 致。其他員工個人考核的常規KPI指標由 其直接主管依據本單位承擔的KPI指標及
產
部
•內部服務滿意度 各
部
門
•原料周轉率
生
•備品周轉率
產 部
•設計損失率
技
朮
部
•設計錯誤再發生 技
率
朮
部
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3 KPI指標監控是做好績效管理 的關鍵
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企業案例1 某企業績效監控指標
類別
一級指標
二級指標
資產運營 狀況
流動資產周轉率;平均庫存占用 應收帳款周轉率;不良
行為要項, 轉化為行為指標納入考核。
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將績效考核標准合同化
業績合同是中層以上管理人員 與上級就實現的工作/業績訂立的正 式書面協議, 它定義公司各管理曾 的主要考核方面及關鍵業績指標、
工作目標設定, 確定各主要考察內容的 權重, 參照歷史業績及未來策略重點, 設 定業績應達標准, 參與決定合同受約人
主要通過經營計划與經營檢討、工作總結完成。
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前景﹑任務﹑價值 和側重點
戰略規划
經營目標與 計划
3年至5年目標和 戰略
年度目標和几個 關鍵行動
對年度目標與對關 鍵行動進行認同
總重點
•客戶滿意度 •員工激勵和滿意度 •市場份額 •財務結果
經營檢討
執行 績效監控與檢查
讓整個公司參 與進來
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
富士康《绩效管理实务》
員工數量 管理
▪員工的創新性
員工素質
▪員工的態度
管富理士康《绩效管理实▪員务工》 的能力
4 KPI指標責任的落實是績效管 理的核心
企業的經營管理目標與計划通過層 層分解落實到人,并形成對員工個人考核 的業績評價標准。再通過階段性績效監
控與直接上級主管的觀察記錄與督導, 且對照員工階段性績效成果, 堅持公正、
改進KPI指標由其直接主管確定。
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行為指標
行為指標由納入考核的改進 KPI指標密切相關的一組或若干組 行為要項及工作標准組成, 是為改 進KPI指標狀況服務的。行為指標
由被考核者的直接主管確定。
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考核內容確定的步騶
• 所有考核者在確定考核內容時都要依據企業戰略 目標和階段性經營計划;
• 經營目標還必須反映年度經營檢討中發現 的重大問題與短板的解決方案,提出改進KPI 指標;
• 企業的績效改進計划一般要從改善人力資 源狀況入手, 通過提高員工的任職能力, 調 動員工的積極性。
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問題分析表
策略與成 功關鍵
提高經營 安全度
降低產品 成本管理
加強質量 管理
擴大市場 份額
提高客戶 服務水平
KPI指標
部 KPI指標
部 KPI指標
部
門
門
門
•資產負債比率 財
•速動比率
務 部
•采購價格指數 采
購
部
•交貨一次合格 采
率
購
部
•銷售增長率 市
•市場占有率
場 部
•品牌認識度
•投訴處理率 市
•客戶回訪率
場 部
•貨款回收率
市
•成品周轉率
場 部
•生產效率
生
•原料耗損率
產 部
•成品一次合格率 生
資金
資產比率;固定資產周
轉率;庫存周轉率.
員工
員工流動率;員工任職資格達標 率;員工滿意度;員工任職資格晉 升率;勞動生產率;勞動生產率增 長率
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某企業三類指標框架
財務 指標
業務直接相 關財務指標
業務連帶財 務指標
職 業務 種 系統
客戶 指標
員工 管理
外部客戶 滿意度
內部客戶 滿意度
年度診斷
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績效戰略與績效管理模式
• 1、企業戰略目標的達成狀況有賴于企業績效 管理的水平；
• 2、戰略規划是企業長期績效要求的描述, 為 企業持續發展指明了方向；
• 3、經營目標與計划是指企業以年度或更小的 時間單位, 確定經營成果的期望及行動方案；
• 4、績效監控是企業績效管理與考核的關鍵； • 5、績效考核是績效管理的核心, 是對經營結
薪酬與非物質獎懲。
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業績合同的作用
• 激勵集體業績。明確公司中每個部門如何 創造價值, 將資源集中從事最具潛力的業務, 提高公司內部管理透明度,對業績進行監督 和及時反饋;
• 明確個人責任。制定明確的目標和評估方 法, 并根據考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。將個人對業績負責的做法制度化, 建立有效的激勵機制, 促使管理者改變行為, 使他們的利益與企業的利益相一致。
基于計划完 成的每日評 比
KPI指標考 半年 核 述職報告
KPI指標考 季度 核 行為考核 工作任務完 月度 成/態度考 核
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考核者與被考核者
• 企業中高層管理者可實行述職與評議會的 考核方式。
• 中基層員工和作業層員工可實行兩級考核 的體制。
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績效溝通
績效考核溝通是使管理者成為真 正的管理者, 明確管理責任, 并進行持 續的溝通, 溝通要有目的性, 不是為了 溝通而溝通。溝通的內容包括:考核結 果和行為的評價是對被考核者進行技 能的評價指導糾偏過程, 并確定新的績 效目標改善重點, 促使員工發展成長。
向人力資源部門提出申訴。
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述職報告填寫要件
• KPI指標完成情況 • 日常工作完成情況 • 工作成績(列出最主要的三項成績/三項不足) • 市場數據及競爭對手比較/業務環境及最佳
基准比較 • 核心競爭力提升的策略與措施
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•優 •甲 •乙 •丙 •丁
考核等級
溝通貫穿于績效考核的全過程。
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績效反饋
在績效反饋階段, 考核者與被考核者共同對照考核目標與工 作結果找出差距, 明確下階段績效目標和改進目標, 主管需要:
• 綜合收集到的考核信息, 公正、客觀地評價員工; • 經過充分准備后, 就考核結果向員工面對面反饋, 內容包括
肯定成績、指出不足及改進措施, 共同制定下一步目標/計 划等; • 避免肯定成績少, 指出不足及改進多, 對員工激勵不夠; • 避免單向溝通多, 員工正式表達意見機會少, 主管不對員工 感受負責; • 避免溝通時說服員工接受考核多, 真正解決問題少;