360度测评案例讲解

360度测评风波案例分析

一、案例背景

煤炭设计院，经过国企改制为民营股份制企业后，业绩增长飞快，总经理谢涛想要抓住眼下良机，拓展业务。但是，公司的干部缺口高达30%-40%，影响了设计院的发展。为了能够弥补干部空缺，人力资源部提出了360度测评，通过测评结果将候选人分成3个梯队。测评结束，测评的结果产生了十分严重的后果，公司内部鸡飞狗跳，人心惶惶，怨声载道，结果难以收场，公司领导为此烦恼。

二、主要人员介绍

钟一凡：设计院建筑所所长。因其业务骨干--H项目组组长曹秋林的测评结果不尽如人意，而四处寻求解决办法。

曹秋林：设计院建筑所H项目组组长。业务能力及强，但由于不善与人交往，与同事、下属关系处理不当，导致360度测评结果不佳，对自身在设计院的发展产生不良影响，开始怀疑同事、下属，并计划退路。

于小溪：设计院人力资源总监。由于其主导的360度测评对设计院产生不良后果，而焦头烂额。

谢涛：设计院总经理。为了选拔干部而推行了360度测评，然而测评结果在院内产生不良影响，正在着手准备处理此事。

三、案例分析及解决思路

360度测评，从世界500强和外国企业引进的测评反馈工具，但是煤炭设计院由于设计院是由国企改制而来，仍然存在着有中国特色的国企的特点，所以，方法与对象之间必然存在着不匹配的问题。其次，干部选拔是影响公司未来发展的重大事项，而人力资源部仅仅通过3天的时间便提出了方案，同时测评方法确定后，没有经过测试便直接投入使用，过于草率。同时，不同岗位，对于不同的素质要求不同，测试中的标准过于单一。再者，测评实施方法不当，且保密工作不佳，引起公司内部的各项问题。

简而言之，360度测评对于设计院来说，其适用性存在问题。要解决这种局面，有几种思路：第一，放弃该测评结果，重新制定选拔计划；第二，改进测评方法，改变各个标准的权重（权变理论、公平理论）；第三，采用其他方法并行，360度测评结果只作为选拔的一个参考指标；第四，改进培训制度（双因素理论）；第五，改变测评结果的通途。

四、问题剖析

（一）360度测评

360度测评又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等从全方位、各角度来评估人员的方法。评估内容包括岗位技能、

人际关系、领导能力等，通过测评，被测评者可以从多方获得多角度反馈，同时能从这些不同的反馈中清楚地发现自己的长处、不足和发展需求。

特点：测评维度多元化，适用于对中层以上人员进行考核。多角度和匿名性更为全面的了解被评价人员胜任力，评估结果可靠和可信；多角度的评估结果比单一上级评估更容易让评价者接受，因此也更容易采取相应改进措施；360评估涉及到整个组织，实施一次360度评估反馈几乎能让所有的员工都参与进来，提供了上级和下属间沟通的公开平台。

优点：

1、这种绩效考核方式与传统的考核评价方法最大的不同是打破了由上级考核下级的传统考核制度，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是把在组织内部外部以及员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，管理层获得的信息更加全面、准确。

2、通过测评反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等评估意见，较全面、客观的获得有关自身优缺点的信息，以作为制定工作绩效、计划个人未来职业生涯能力发展的参考。

3、有助于促进单位员工彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进公司的变革与发展。

缺点：

1、考核成本高。测评耗时长，测评成本高。

2、成为某些员工发泄私愤的途径。不可避免某些员工利用测评机会“公报私仇”，测评结果主观性高。

3、测评培训工作难度大。测评前需要对所有参与者进行测评制度的培训。

4、如果简单的将360测评和反馈方法用于评估目的，不仅不能给企业带来预期的效果，而且有可能产生许多人际关系矛盾、劳民伤财且降低人力资源部和高管威信等负面影响。

（二）存在的问题

1、测评用途错误

360测评反馈价值主要包括几个方面：一是可以帮助人们提高对自己能力的认识，更加清楚自己强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划。二是可以激励人员不断改进自己的行为，尤其是测评和反馈与培训计划的制定结合起来时效果更明显。刚开始实施360测评时，最好能以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样员工才能较容易接受并认同这种测评方式，并以正确的心态看待测评结果。然后再逐步将其应用到其他领域，建立长期的人员能力发展机制。

案例中人力资源总监于小溪直接将该测评与反馈应用于选拔干部梯队的做法过于激进，结果并没有得到参与者的

认同与支持。所以会有员工理解为“选秀”，还要讲究“潜规则”。

2、测评前期准备不充分

（1）360度测评实施仓促，在公司决定要建立干部储备体系后，于小溪仅仅用了3天时间就向谢总提出360度测评系统，而且很快得到领导同意并立即着手启动，但是没有充分考虑到公司实际情况。

（2）正式测评前没有充分听取各方意见，达成真正意义上的共识。当部门领导纷纷表示疑虑、质疑的时候，HR没有及时作出判断来调整测评，也没有作出合适而且有效的回应。在得到公司总经理支持后，与以往每次有争执的会议一样，最终也达成了“共识”，强制推进实施。也并未将该方法进行前期适用性测试，并直接投入实施，过于草率。

（3）没有对测评可能产生的问题进行预测，没有针对可能出现的各种问题的应对举措。

（4）事前没有对全体员工做充分的项目介绍和召开动员大会，导致公司内部捕风捉影，气氛诡异。

3、测评前缺乏充分培训

测评的推动人员没有在开展之前对所有测评参与者进行全面培训，包括测评人员、被测评人员、反馈人等，参与者对对测评的目的、方式，都不够了解。测评者认为测评就是提意见，批判，想到的是忽悠、摸老虎屁股、秋后算账等