做职业化的经理人
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系统细分市场 促使内部形成合力 “守门员”＋“前
锋”
市场规划客户管理的关键步骤
职责确认
A： 做 分 析
S: 定 策 略
P: 写 计 划
区域营销企划
大客户部主任的典型职责
财务类指标
– 区域的整体资费贡献 – 区域某具体服务项目资 费 – 针对某具体客户群的资 费 – 费用控制指标 – 欠费追收
每周检查话费收入进程 双周检查项目推进进程
月度核查财务指标
每季全面四项审核 半年扫描“竞争对手、
客户趋势、自己平台”
TSM课程之：
客户经理队伍的系统管理与培训
第一部分：客户经理队伍的系统规划
团队管理的重要意义
是完成区域任务的有效保证 是执行区域策略的有效保证
是区域保持长久竞争优势的保证
攻击或防守谁 攻击或防守的期望结果
全面进攻、重点进攻、 缠绕进攻、机会进攻
展会、活动、宣传、促销 客户、渠道、新品
项目竞争战法的选择依据
高赢率
防御战
表层
攻坚战
闪电战
底层
阵地战
低赢率
游击战
具体策略
闪电战
防御战 阵地战 游击战
积极跟进、机会难得
密切关注、顺水推舟 举火烧天、多点出击 居高临下、打乱局面
战略类项目
资费减少
资费增加
自杀类项目
收益类项目
杀伤度低
是否过渡关注“野兔、硕鼠”类客户 是否清晰决策流程中的五个关键角色
是否清晰了解决策人、公司和产业的需
求 是否对区域内各类型客户：“心中有数、 一目了然”
目标客户
同类产品
短期利润
长期市场
从容
凶猛
选择
随机
竞争对手分析的重点
产品 运作 人员
价 格 体 系
拉 动 概 念
推 动 手 段
组 织 配 合
客 户 主 任
经 理 队 伍
最终形成：初阶SWOT分析
Strength、Weakness:
– 来自与区域主要竞争对手的比较
Opportunity、Threat:
– 来自客户结构分析、客户采购过程变化、 产业需求变化、竞争对比、甚至是宏观环 境的变化。
“客户化” 10、只依靠展示会 11、仅邮寄宣传品 12、减少人数降低服务 成本； 13、“送报式”宣传 14、向客户强力推荐标 准化的服务项目 15、高层介入、密切沟 通 16、根据客户未来的业 务状态，研发新项目
巩固类：4、7、9、16 投入类：3、6、8、15
可能的威胁：2条
组合行动：各1条
营销目标及分解
“市场、产品”或
“项目、产品”计划 表
区域市场策略
客户策略：
– 区域大漏斗 竞争策略： – 针对三个主要竞争 者 市场推拉： – 特别的动作
营销组织建设过程示意
部门价值
职能设计 管理流程 操作规范 岗位设置 管理表单
人员数量
市场发展对主任们的要求
等待观察
其他项目、鼓励运作
客户策略总结
宣传接触状态 重视“巩固和投入”
分清“项目赢率、项目
金额、漏斗位置” 抓两头、看中间
竞争策略
明确定位目标 明确竞争地位
选择竞争策略
明确定位目标
哪些是我区域的巩固类客户、哪些是投
入类客户、哪些是收获类客户、哪些是 兼顾类客户 针对实施不同的运作策略
是我们正确定位的前提条件
团队管理的误区及原因
一成不变 目标错位
过多感性
缺乏 程序和方法
沟通不利
倚赖自我
判断失误
大客户部主任 在团队管理中的典型定位
客户经理队伍管理的总程序
规划控制
团队
培训调整
统计数字
60%以上的企业在进行整体业务开拓之前没 有对销售团队进行过整体规划、或规划内容 严重不足！ 70%以上的现有业务团队的问题与没有规划 或规划不当有关！ 由于对业务团队的规划不当所产生的隐性损
计划摘要
使高层尽快掌握核心内容 内容一般以：
– 区域市场总指标 – 增长幅度 – 重大营销策略调整
寥寥数语即可
客户贡献及绩效分析：产品别
客户贡献汇总
– 肥羊、驯鹿、猎 狗、野兔、硕鼠
分析
– 欠缺 – 完成 – 超越
SWOT高阶分析
整体相对优势：2条
整体相对劣势：2条
可能的机会：2条
形象类指标
– 客户满意度比率 – 品牌知名度比率 – 品牌目标联想比率
管理类指标
– 竞争情况、客户资源、 行业发展三项信息收集 – 获准提案指标 – 内部员工满意度指标 – 管理制度建设增量 – 管理制度执行质量 – 合格员工数量指标
市场类指标
– – – – – 老项目的市场占有率 新项目增量 新项目资费占有率 价格控制指标 市场活动数量和效果
区域中按产品系列分，排在前三位的竞争对 手 他们在本区域的主要目标 他们在对我们的竞争态势 他们服务项目的特点 他们开拓市场的运作手段 他们在当地的组织和人员 在产品、在运作、在组织人员方面可能的发 展趋势
分析自己
产品 运作 人员
核 心 指 标
性 能 优 劣
服 务 模 式
了解背景
展示引导
建立信任
超越对手
20％
40％
60％
80％
项目金额的分类
A类
B类 C类
项目金额的参考算法
相对于本期或未 当前或未来持 来的任务完成 续的资费贡献 重要 非常大
部分 比较大
类别
A类 B类
少量
一般
C类
漏斗位置：
表层： 10周以外
中层： 4-6周
底层： 2周以内
“客户价值”、“赢率”、 “金额” 与“漏斗位置”
巩固类：未来或可 能带来更多的肥羊 投入类：从猎狗到 驯鹿的培养 收获类：现实的肥
羊或未来的小老鼠 兼顾类：永远的野 兔和老鼠
指从项目推动的
角度来看，我们 都做了哪些动作， 这些动作到达了 一个什么样的阶 段，也可以说是 我们获胜的机会 有多大；
赢率的四个级别
明确客户 需求、了解 决策权重、 初步接触 了与决策 相关的人员 陈述厉害引导 了客户需求使 开始考虑我 方、展示有效 、提出了实质 的疑虑或要求 透彻了解 我方优势、 建立了互信 的私人 关系、合作 细节认同 性价比超越 对手、私人 信任超越 对手、决策 层大部分 承诺认可
+， +， + +， +， +， +， —， —， 组合
客户市场－贡献分析 最常见的五种组合
对不同贡献的客户对待建议
看好肥羊 盯紧驯鹿
养好猎狗 如果把握住机会，猎狗会变成驯鹿
客户市场－决策分析
谁提出需求 谁来寻找 谁来决策 谁来使用 谁来评价
客户市场－需求分析
新项目的分类
杀伤度高
杀伤类项目
定位市场（4P1S的组合）
产品特性
渠道运作 目标市场
价格水平
销售模式
服务状态
定位中应注意问题
把握均衡 结合客户需求 坚持和强化 “塑造”与
“传播”
以“产品－市场”为导向 的竞争地位确认
企业能力
市场占有
领导者的竞争策略
新用户 增加用量 增加新用途
阵地防御、机动防御 防守反击、以攻为守
挑战者的竞争策略
组合确定当前状态
优势
居安思危
威胁
保持发展
机会
否定自我
劣势
挑战自我
A：“做分析”总结
★“分析过去”才能 “计划未来” ★知己知彼 ★半年一扫描
第二步：STRATEGY－ 定策略
当前客户经理在客户管理上 普遍存在的五个问题
守大门 凭直觉
一窝蜂
独行侠
等靠要
宣传接触状态
客户群价值类别
项目赢率
项目金额
漏斗位置
动作要领
广泛宣传
局部宣传
大片空白
什么叫“接触宣传”：
结合新业务宣传
面对面的正式介绍
了解对方的采购程序
了解对方的关键需求
客户群长期和潜在的价值
利润贡献、持续采购 制高点、转介绍、帐期 学习的机会、未来品接受 企业信用、采购流程便利
客户 价值 竞争者
自身 能力
产品、人员 组织、服务 影响力
核 心 指 标
性 能 优 劣
服 务 模 式
价 格 体 系
拉 动 概 念
推 动 手 段
组 织 配 合
客 户 主 任
经 理 队 伍
获得竞争者信息的途径和方法
– – – – – – – – – – 网址、宣传资料、媒体跟踪、产品使用 共同的供应商 客户经理收集 渠道、顾客、公众调查 关系、离职打探 应聘或假扮客户问访 外部资源购买 安插内线 展览、活动、招投标 专职整理和分析
环境分析
＊目标市场 产品概念
战略规划
战术组合 营销组织 产品上市 反馈调查
过程监控
均衡营销的五个支柱
均衡营销
目 标 市 场 理 解 需 求 协 调 组 织 竞 争 环 境 保 证 盈 利
市场发展“越来越”
客户越来越理性化
和个性化 饼必须越做越大 但只能是越做越薄
市场发展对 大客户部运作的要求
失几乎与现有收益相等！ 仍有50%以上的销售经理更相信自己的直觉 或是随机处理销售团队事物的能力，而不认 为系统的业务团队规划有必要！
客户经理队伍的规划
目标体系 流程分析 销售组织设计 岗位职责 人员规模 薪酬考核
客户经理目标管理体系规划的 原则
公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础
S：定策略总结
“做正确的事”胜于
“正确的做事” 不做“救火队长”
目标与行动规划的关键内容
财务指标：
回款、应收 损益、资金占用
行动计划：
销售活动、市场活动 月、周、日
区域“营销计划”的形成
计划摘要 客户贡献及绩效分析 SWOT及问题分析 营销目标及分解 三项策略 市场行动计划 预计损益 营销组织过程 “里程碑” 控制手段
“职责确认”中注意：
★“职责”是行动的前 提 ★对“职责”的理解 要全面 ★对各方面均衡推进， 要象弹钢琴般照顾 到
第一步：ANALYSE－做分析
客户市场
竞争对手
自己平台
贡献 决策 需求
客户市场 产品 运作 人员 产品 运作 人员
区域对手
自己平台
针对市场的组合评价
C1 P1 P2 P3 P4 +， + 高盈利 C2 C3 高盈利 +， —， —， 亏损 可盈利 亏损 组合
收获类：2、12、1
兼顾类：5、10、11、13、14
选择背后的原因
巩固类：
– 发展潜力大 – 我们有优势 – 等比增长
收获类：
– 提高份额难、收益差 – 一锤子买卖，重现实 利润 – 我们有优势地位
投入类：
– 未来增值 – 必须投入 – 未来效益
兼顾类：
– – – – – 数量多但利润小 强力覆盖得不偿失 其采购活动易受诱导 持续采购可能性很小 甚至考虑撤出
做职业化的经理人
课程纲要介绍
市场规划与客户管理 客户经理队伍管理 大客户主任的目标、
计划与时间管理
“TSM”课程的运行特点
注重核心意识的培养 注重系统性和结构 注重可操作的练习
TSM课程之
“市场规划与客户管理”
凡事预则立，不预则废
课程纲要
市场营销的核心思想 市场规划与客户管理
目标专注、明确、可量化、可考察是指
导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作
基础内容构成
“财务”贡献目标
“客户”增长目标
“客户满意”目标 “管理动作”目标
良性状态
中性状态
危险状态
问题会最终体现于：客户漏斗
– 良性循环 – 表层或中层项目很多， 但长时间无法向漏斗底 层靠近 – 表层或中层项目没有， 严重缺乏后劲
表层
中层
– 稀稀落落，危机立显
底层
客户主任的结论动作
密集进攻 底层、巩固类A级、投入类A级
主动投入
表层、巩固类A级、投入类A级
询问关注
中层、收获投入类、40％以上赢率
竞争态势 对比能力 战略意图 关注程度
客户群潜力价值评估的结论
我 们 的 相 对 优 势
三级： 收获类
一级： 巩固类
四级： 兼顾类
二级： 投入类
客户群本身的吸引力
针对上图分别制定相应的市场动作
1、增加预交资费才能 9、改进产品，实现
享受相关服务 2、不考虑降价或优惠 3、上门宣传，主动为 客户提供信息 4、先于客户想到其需 求，并事先作出解决方 案 5、让对方求助热线电 话 6、降价给客户让利 7、免费增加个性化的 服务内容
的关键步骤 大客户主任必备市场 观念
市场营销的核心定义
企 业
产 品 和 服 务
交换 交易
需要 欲望 需求
消 费 者
市场发展的典型阶段
社会 均衡
需求
推Fra Baidu bibliotek 产品 生产
营销4P组合
产品形成上市
市场动作的 反馈调整 形成产品概念
市场环境分析
营销过程控制
营销战略制定
营销组织过程
目标市场定位
产品营销的过程
攻坚战
扬长避短、均衡推进
追随者的竞争策略
专攻者的竞争策略
汇总：针对某区域竞争对手的 竞争策略
全面进攻 重点进攻 机会进攻 坚守防御 有条件防御
以大客户、营业厅为主的： 以市场、企业发展为主的：
组织、渠道、人员、激励、投入、 有效接触、促单、转介绍、服务维持 企 业 客 户
需求调研、设计创意、广告、展览、 培训演讲、价格促销、附加服务承诺
锋”
市场规划客户管理的关键步骤
职责确认
A： 做 分 析
S: 定 策 略
P: 写 计 划
区域营销企划
大客户部主任的典型职责
财务类指标
– 区域的整体资费贡献 – 区域某具体服务项目资 费 – 针对某具体客户群的资 费 – 费用控制指标 – 欠费追收
每周检查话费收入进程 双周检查项目推进进程
月度核查财务指标
每季全面四项审核 半年扫描“竞争对手、
客户趋势、自己平台”
TSM课程之：
客户经理队伍的系统管理与培训
第一部分：客户经理队伍的系统规划
团队管理的重要意义
是完成区域任务的有效保证 是执行区域策略的有效保证
是区域保持长久竞争优势的保证
攻击或防守谁 攻击或防守的期望结果
全面进攻、重点进攻、 缠绕进攻、机会进攻
展会、活动、宣传、促销 客户、渠道、新品
项目竞争战法的选择依据
高赢率
防御战
表层
攻坚战
闪电战
底层
阵地战
低赢率
游击战
具体策略
闪电战
防御战 阵地战 游击战
积极跟进、机会难得
密切关注、顺水推舟 举火烧天、多点出击 居高临下、打乱局面
战略类项目
资费减少
资费增加
自杀类项目
收益类项目
杀伤度低
是否过渡关注“野兔、硕鼠”类客户 是否清晰决策流程中的五个关键角色
是否清晰了解决策人、公司和产业的需
求 是否对区域内各类型客户：“心中有数、 一目了然”
目标客户
同类产品
短期利润
长期市场
从容
凶猛
选择
随机
竞争对手分析的重点
产品 运作 人员
价 格 体 系
拉 动 概 念
推 动 手 段
组 织 配 合
客 户 主 任
经 理 队 伍
最终形成：初阶SWOT分析
Strength、Weakness:
– 来自与区域主要竞争对手的比较
Opportunity、Threat:
– 来自客户结构分析、客户采购过程变化、 产业需求变化、竞争对比、甚至是宏观环 境的变化。
“客户化” 10、只依靠展示会 11、仅邮寄宣传品 12、减少人数降低服务 成本； 13、“送报式”宣传 14、向客户强力推荐标 准化的服务项目 15、高层介入、密切沟 通 16、根据客户未来的业 务状态，研发新项目
巩固类：4、7、9、16 投入类：3、6、8、15
可能的威胁：2条
组合行动：各1条
营销目标及分解
“市场、产品”或
“项目、产品”计划 表
区域市场策略
客户策略：
– 区域大漏斗 竞争策略： – 针对三个主要竞争 者 市场推拉： – 特别的动作
营销组织建设过程示意
部门价值
职能设计 管理流程 操作规范 岗位设置 管理表单
人员数量
市场发展对主任们的要求
等待观察
其他项目、鼓励运作
客户策略总结
宣传接触状态 重视“巩固和投入”
分清“项目赢率、项目
金额、漏斗位置” 抓两头、看中间
竞争策略
明确定位目标 明确竞争地位
选择竞争策略
明确定位目标
哪些是我区域的巩固类客户、哪些是投
入类客户、哪些是收获类客户、哪些是 兼顾类客户 针对实施不同的运作策略
是我们正确定位的前提条件
团队管理的误区及原因
一成不变 目标错位
过多感性
缺乏 程序和方法
沟通不利
倚赖自我
判断失误
大客户部主任 在团队管理中的典型定位
客户经理队伍管理的总程序
规划控制
团队
培训调整
统计数字
60%以上的企业在进行整体业务开拓之前没 有对销售团队进行过整体规划、或规划内容 严重不足！ 70%以上的现有业务团队的问题与没有规划 或规划不当有关！ 由于对业务团队的规划不当所产生的隐性损
计划摘要
使高层尽快掌握核心内容 内容一般以：
– 区域市场总指标 – 增长幅度 – 重大营销策略调整
寥寥数语即可
客户贡献及绩效分析：产品别
客户贡献汇总
– 肥羊、驯鹿、猎 狗、野兔、硕鼠
分析
– 欠缺 – 完成 – 超越
SWOT高阶分析
整体相对优势：2条
整体相对劣势：2条
可能的机会：2条
形象类指标
– 客户满意度比率 – 品牌知名度比率 – 品牌目标联想比率
管理类指标
– 竞争情况、客户资源、 行业发展三项信息收集 – 获准提案指标 – 内部员工满意度指标 – 管理制度建设增量 – 管理制度执行质量 – 合格员工数量指标
市场类指标
– – – – – 老项目的市场占有率 新项目增量 新项目资费占有率 价格控制指标 市场活动数量和效果
区域中按产品系列分，排在前三位的竞争对 手 他们在本区域的主要目标 他们在对我们的竞争态势 他们服务项目的特点 他们开拓市场的运作手段 他们在当地的组织和人员 在产品、在运作、在组织人员方面可能的发 展趋势
分析自己
产品 运作 人员
核 心 指 标
性 能 优 劣
服 务 模 式
了解背景
展示引导
建立信任
超越对手
20％
40％
60％
80％
项目金额的分类
A类
B类 C类
项目金额的参考算法
相对于本期或未 当前或未来持 来的任务完成 续的资费贡献 重要 非常大
部分 比较大
类别
A类 B类
少量
一般
C类
漏斗位置：
表层： 10周以外
中层： 4-6周
底层： 2周以内
“客户价值”、“赢率”、 “金额” 与“漏斗位置”
巩固类：未来或可 能带来更多的肥羊 投入类：从猎狗到 驯鹿的培养 收获类：现实的肥
羊或未来的小老鼠 兼顾类：永远的野 兔和老鼠
指从项目推动的
角度来看，我们 都做了哪些动作， 这些动作到达了 一个什么样的阶 段，也可以说是 我们获胜的机会 有多大；
赢率的四个级别
明确客户 需求、了解 决策权重、 初步接触 了与决策 相关的人员 陈述厉害引导 了客户需求使 开始考虑我 方、展示有效 、提出了实质 的疑虑或要求 透彻了解 我方优势、 建立了互信 的私人 关系、合作 细节认同 性价比超越 对手、私人 信任超越 对手、决策 层大部分 承诺认可
+， +， + +， +， +， +， —， —， 组合
客户市场－贡献分析 最常见的五种组合
对不同贡献的客户对待建议
看好肥羊 盯紧驯鹿
养好猎狗 如果把握住机会，猎狗会变成驯鹿
客户市场－决策分析
谁提出需求 谁来寻找 谁来决策 谁来使用 谁来评价
客户市场－需求分析
新项目的分类
杀伤度高
杀伤类项目
定位市场（4P1S的组合）
产品特性
渠道运作 目标市场
价格水平
销售模式
服务状态
定位中应注意问题
把握均衡 结合客户需求 坚持和强化 “塑造”与
“传播”
以“产品－市场”为导向 的竞争地位确认
企业能力
市场占有
领导者的竞争策略
新用户 增加用量 增加新用途
阵地防御、机动防御 防守反击、以攻为守
挑战者的竞争策略
组合确定当前状态
优势
居安思危
威胁
保持发展
机会
否定自我
劣势
挑战自我
A：“做分析”总结
★“分析过去”才能 “计划未来” ★知己知彼 ★半年一扫描
第二步：STRATEGY－ 定策略
当前客户经理在客户管理上 普遍存在的五个问题
守大门 凭直觉
一窝蜂
独行侠
等靠要
宣传接触状态
客户群价值类别
项目赢率
项目金额
漏斗位置
动作要领
广泛宣传
局部宣传
大片空白
什么叫“接触宣传”：
结合新业务宣传
面对面的正式介绍
了解对方的采购程序
了解对方的关键需求
客户群长期和潜在的价值
利润贡献、持续采购 制高点、转介绍、帐期 学习的机会、未来品接受 企业信用、采购流程便利
客户 价值 竞争者
自身 能力
产品、人员 组织、服务 影响力
核 心 指 标
性 能 优 劣
服 务 模 式
价 格 体 系
拉 动 概 念
推 动 手 段
组 织 配 合
客 户 主 任
经 理 队 伍
获得竞争者信息的途径和方法
– – – – – – – – – – 网址、宣传资料、媒体跟踪、产品使用 共同的供应商 客户经理收集 渠道、顾客、公众调查 关系、离职打探 应聘或假扮客户问访 外部资源购买 安插内线 展览、活动、招投标 专职整理和分析
环境分析
＊目标市场 产品概念
战略规划
战术组合 营销组织 产品上市 反馈调查
过程监控
均衡营销的五个支柱
均衡营销
目 标 市 场 理 解 需 求 协 调 组 织 竞 争 环 境 保 证 盈 利
市场发展“越来越”
客户越来越理性化
和个性化 饼必须越做越大 但只能是越做越薄
市场发展对 大客户部运作的要求
失几乎与现有收益相等！ 仍有50%以上的销售经理更相信自己的直觉 或是随机处理销售团队事物的能力，而不认 为系统的业务团队规划有必要！
客户经理队伍的规划
目标体系 流程分析 销售组织设计 岗位职责 人员规模 薪酬考核
客户经理目标管理体系规划的 原则
公司整体目标规划是前提 以往的市场记录是基础
S：定策略总结
“做正确的事”胜于
“正确的做事” 不做“救火队长”
目标与行动规划的关键内容
财务指标：
回款、应收 损益、资金占用
行动计划：
销售活动、市场活动 月、周、日
区域“营销计划”的形成
计划摘要 客户贡献及绩效分析 SWOT及问题分析 营销目标及分解 三项策略 市场行动计划 预计损益 营销组织过程 “里程碑” 控制手段
“职责确认”中注意：
★“职责”是行动的前 提 ★对“职责”的理解 要全面 ★对各方面均衡推进， 要象弹钢琴般照顾 到
第一步：ANALYSE－做分析
客户市场
竞争对手
自己平台
贡献 决策 需求
客户市场 产品 运作 人员 产品 运作 人员
区域对手
自己平台
针对市场的组合评价
C1 P1 P2 P3 P4 +， + 高盈利 C2 C3 高盈利 +， —， —， 亏损 可盈利 亏损 组合
收获类：2、12、1
兼顾类：5、10、11、13、14
选择背后的原因
巩固类：
– 发展潜力大 – 我们有优势 – 等比增长
收获类：
– 提高份额难、收益差 – 一锤子买卖，重现实 利润 – 我们有优势地位
投入类：
– 未来增值 – 必须投入 – 未来效益
兼顾类：
– – – – – 数量多但利润小 强力覆盖得不偿失 其采购活动易受诱导 持续采购可能性很小 甚至考虑撤出
做职业化的经理人
课程纲要介绍
市场规划与客户管理 客户经理队伍管理 大客户主任的目标、
计划与时间管理
“TSM”课程的运行特点
注重核心意识的培养 注重系统性和结构 注重可操作的练习
TSM课程之
“市场规划与客户管理”
凡事预则立，不预则废
课程纲要
市场营销的核心思想 市场规划与客户管理
目标专注、明确、可量化、可考察是指
导思想 文本化落实确认是保障 签字画押是必要动作
基础内容构成
“财务”贡献目标
“客户”增长目标
“客户满意”目标 “管理动作”目标
良性状态
中性状态
危险状态
问题会最终体现于：客户漏斗
– 良性循环 – 表层或中层项目很多， 但长时间无法向漏斗底 层靠近 – 表层或中层项目没有， 严重缺乏后劲
表层
中层
– 稀稀落落，危机立显
底层
客户主任的结论动作
密集进攻 底层、巩固类A级、投入类A级
主动投入
表层、巩固类A级、投入类A级
询问关注
中层、收获投入类、40％以上赢率
竞争态势 对比能力 战略意图 关注程度
客户群潜力价值评估的结论
我 们 的 相 对 优 势
三级： 收获类
一级： 巩固类
四级： 兼顾类
二级： 投入类
客户群本身的吸引力
针对上图分别制定相应的市场动作
1、增加预交资费才能 9、改进产品，实现
享受相关服务 2、不考虑降价或优惠 3、上门宣传，主动为 客户提供信息 4、先于客户想到其需 求，并事先作出解决方 案 5、让对方求助热线电 话 6、降价给客户让利 7、免费增加个性化的 服务内容
的关键步骤 大客户主任必备市场 观念
市场营销的核心定义
企 业
产 品 和 服 务
交换 交易
需要 欲望 需求
消 费 者
市场发展的典型阶段
社会 均衡
需求
推Fra Baidu bibliotek 产品 生产
营销4P组合
产品形成上市
市场动作的 反馈调整 形成产品概念
市场环境分析
营销过程控制
营销战略制定
营销组织过程
目标市场定位
产品营销的过程
攻坚战
扬长避短、均衡推进
追随者的竞争策略
专攻者的竞争策略
汇总：针对某区域竞争对手的 竞争策略
全面进攻 重点进攻 机会进攻 坚守防御 有条件防御
以大客户、营业厅为主的： 以市场、企业发展为主的：
组织、渠道、人员、激励、投入、 有效接触、促单、转介绍、服务维持 企 业 客 户
需求调研、设计创意、广告、展览、 培训演讲、价格促销、附加服务承诺