7-收购与重组战略

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公司收购与重组管理制度

公司收购与重组管理制度一、目的与背景为规范公司的收购和重组行为，提高公司资产配置的效率和安全性，保护公司及相关方的合法权益，订立本《公司收购与重组管理制度》。

二、适用范围本制度适用于公司收购和重组的全过程管理，包含但不限于资产收购、股权转让、合并、分立、置换等行为。

三、公司收购与重组管理机构3.1 收购与重组委员会公司设立收购与重组委员会，负责组织、协调和监督收购与重组的相关事宜。

收购与重组委员会由公司的高级管理层构成，其中应包含高级执行官、法务负责人、财务负责人等。

3.2 相关部门搭配各部门应依据收购与重组委员会的要求，供应相应的支持和搭配，包含但不限于法务部门、财务部门、人力资源部门等。

四、收购与重组决策程序4.1 提出决策提案公司内部或外部投资者提出收购或重组的决策提案，应当认真说明收购或重组的目的、理由、可行性分析等，并提交收购与重组委员会审议。

4.2 勘察与尽职调查在决策提案获得收购与重组委员会的初步同意后，需进行勘察和尽职调查工作。

尽职调查应包含但不限于经济、财务、税务、法律、合规等方面的评估，以取得可靠的信息和数据。

4.3 决策审议依据勘察与尽职调查的结果，收购与重组委员会进行决策审议。

假如初步同意决策提案，将与各相关部门协商订立认真方案，并对收购或重组行为的价值、风险、法律合规性等进行全面评估。

4.4 决策报批收购与重组委员会将决策方案报经公司高级管理层批准。

审批通过后，公司将进行公告、合同签订等手续。

4.5 公司股东大会决议若涉及公司股权更改或重组事项，需召开公司股东大会进行决议。

决议应依照相关法律法规和公司章程的要求进行，并经过监管部门的审核备案。

4.6 监督与评估公司收购与重组行为完成后，应对收购或重组效果、法律合规性等进行定期监督和评估，并及时报告收购与重组委员会和公司高级管理层。

五、紧要条款与保障措施5.1 合规性审核收购与重组方案应经过法务部门的合规性审核，确保方案符合相关法律法规，保护公司及相关方的合法权益。

企业并购重组及案例分析ppt课件

高技术、高质量、高效率、国际化战略。
“造老百姓买得起的汽车”，“像卖白菜那样卖汽车”。
“造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！”
33
2019
案例
从1927年沃尔沃生产出第一部汽车开始，瑞典的沃尔沃轿车已逐步发展成世界知名的豪华汽车品牌。 1999年美国福特汽车公司以64.5亿美元收购，沃尔沃成为其全资子公司。 2008年福特公司挂牌转让沃尔沃轿车公司股权，报价60多亿美元。 4月吉利集团首次向福特提交以38亿美元收购沃尔沃的建议书。
2019 35
战略分析：SWOT分析
优势S
巨大市场低廉成本充裕资金机会O 高端品牌安全技术全球网络专业人才
2019
劣势W
品牌低端技术落后市场占有率低威胁T 高额债务巨大亏损跨国整合
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案例
2009年12月23日，福特与吉利集团就出售沃尔沃轿车项目达成框架协议。 2010年3月28日吉利与福特签署股权收购协议，以18亿美元的价格收购沃尔沃轿车公司，其中16亿美元以现金方式支付，2亿美元以票据方式支付。美国、欧盟通过了对吉利收购沃尔沃轿车项目的反垄断审查。7月26日，中国商务部也正式批复核准了收购项目。 2010年8月2日吉利集团支付了13亿美元现金并开具了2 亿美元的票据，完成了资产交割。最终交易价格是根据收购协议针对养老金义务和运营资本等因素做出了调整。
2019 14
案例
2010年国航出资6.82亿元增资深圳航空，持股比例由原先25%增至51%，全程物流持股49%。深圳航空拥有各种类型的客货机99架，经营国内国际航线135条，6800余名员工。年运输旅客 1756万人次，货运5.25亿吨公里。国航收购深圳航空可以完善双方的国内、国际航线网络，巩固双方在珠三角地区的市场地位，发挥协同效应进一步提升国航和深圳航空的竞争力。

管理学第七章战略计划

p 12
辅助活动
1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动； 2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动； 3、技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； 4、采购，包括原材料采购以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购等价值活动。 5、评价企业的辅助价值活动

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产品定位
产品定位是企业为了满足目标市场，确定产品或服务的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等。整体产品，向市场提供的能满足人们某种需要的一切物品和劳务。包括核心产品、形式产品和扩增产品三个层次。产品定位策略： 1、抢先定位策略 2、领导定位策略 3、依附定位策略 4、空隙定位策略 5、重新定位策略

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第二节战略选择

战略环境分析认识了企业所面临的机遇与威胁，了解了企业的实力与不足以及企业能为何种顾客进行服务。战略选择是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。可供选择的战略类型
定义成本企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，领先其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。基本特色企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树战略优势一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。目标企业选择产业内一种或一组细分市场，量体裁衣，集聚为它们服务而不是为其他细分市场服务。分类战略
档次
高档中档
儿童
农村
低收入
低档
还有：性别、民族、季节等
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典型的工业品市场细分标志：地理因素：产业、企业规模、地理位置等；生产运作变量：顾客的能力、技术水平等；采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力

企业并购重组操作指南合同2024修订版版

20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX企业并购重组操作指南合同2024修订版版本合同目录一览1. 并购重组定义及范围1.1 定义1.2 范围2. 并购重组双方2.1 并购方2.2 被并购方3. 并购重组方式及程序3.1 方式3.2 程序4. 并购重组合同的签订4.1 签订主体4.2 合同内容4.3 签订程序5. 并购重组的审批与登记5.1 审批5.2 登记6. 并购重组的支付方式及期限6.1 支付方式6.2 支付期限7. 并购重组的交割及接管7.1 交割7.2 接管8. 并购重组后的整合8.1 人员整合8.2 资产整合8.3 业务整合9. 并购重组的风险及防范9.1 风险识别9.2 风险防范措施10. 并购重组的违约责任10.1 违约行为10.2 违约责任11. 并购重组的争议解决11.1 争议解决方式11.2 争议解决程序12. 并购重组的合同变更与解除12.1 变更条件12.2 解除条件13. 并购重组的合同终止与注销13.1 终止条件13.2 注销程序14. 并购重组的保密条款14.1 保密内容14.2 保密期限14.3 违约责任第一部分：合同如下：第一条并购重组定义及范围1.1 定义并购重组是指并购方通过支付一定的对价，取得被并购方的控制权或重大影响权，使被并购方成为并购方的一部分或者设立新的企业，以实现企业资源的优化配置、提高企业竞争力和经济效益的行为。

1.2 范围并购重组的范围包括：资产收购、股权收购、合并、吸收合并、新设合并等。

第二条并购重组双方2.1 并购方并购方是指具有并购意愿并承担并购责任的企业或自然人。

2.2 被并购方被并购方是指被并购的企业或股权持有人。

第三条并购重组方式及程序3.1 方式并购重组的方式包括：现金购买、股票交换、资产置换、增资扩股等。

3.2 程序并购重组的程序分为：初步接触、签署保密协议、开展尽职调查、协商交易条款、签订并购合同、履行审批程序、交割及接管、整合等。

重组协议书范本推荐7篇

重组协议书范本推荐7篇篇1甲方（重组方）：____________________乙方（被重组方）：____________________鉴于甲、乙双方的共同意愿和优势资源整合的需要，为进一步优化资源配置、提升经济效益、促进企业发展，双方经过友好协商，达成如下重组协议：第一条重组目的和原则本次重组旨在通过资源整合，优化经营管理结构，提高市场竞争力。

双方遵循自愿、公平、公正、诚实信用的原则，共同推进重组工作。

第二条重组方式及内容本次重组采取股权收购的方式，具体内容如下：1. 甲方收购乙方全部/部分股权，成为乙方的控股股东。

2. 重组后，乙方公司名称、经营范围、注册资本等事项根据需要进行调整。

3. 乙方现有业务、资产、负债、人员等将纳入甲方统一管理。

第三条交易价格及支付方式1. 双方依据资产评估结果，确定本次重组的交易价格。

2. 甲方支付方式为现金、股权或其他双方认可的支付方式。

3. 双方约定支付时间、比例及支付条件。

第四条重组后的管理架构1. 重组后，甲方将派遣管理团队或关键人员参与乙方的管理。

2. 乙方原有的组织机构、管理体系将进行调整和优化。

3. 双方共同制定重组后的经营策略、发展计划等。

第五条债权、债务处理及资产处置1. 重组前的债权、债务由乙方承担。

2. 重组后，双方共同确认并处理不良资产，优化资产结构。

3. 双方约定对优质资产的保护和增值措施。

第六条员工安置及劳动合同处理1. 乙方员工在重组后的工作安排、待遇等事项进行明确约定。

2. 双方共同制定员工安置方案，确保员工权益不受损害。

3. 重组后，双方将签订或续签劳动合同，明确劳动关系。

第七条保密义务和违约责任1. 双方应保守商业秘密，未经对方同意，不得泄露重组过程中的相关信息。

2. 任何一方违反本协议约定，应承担违约责任，并赔偿对方损失。

第八条争议解决与法律适用1. 本协议适用中华人民共和国法律。

2. 双方在履行协议过程中发生争议，应友好协商解决；协商不成的，可以向有管辖权的人民法院提起诉讼。

12个并购重组经典案例分析

12个并购重组经典案例分析1. AT&T并购Time Warner在2024年，美国电信巨头AT&T宣布以854亿美元收购媒体巨头Time Warner，这是当时全球最大的并购案之一、该交易旨在将传统电信和媒体相结合，创造一个全面整合的娱乐、通信和广告平台。

然而，该交易引起了反垄断风险和监管机构的担忧。

最终，交易在2024年获得批准并完成。

2. 微软收购LinkExchange在1998年，微软以2.65亿美元收购了互联网广告公司LinkExchange。

这是微软早期追求在线广告市场的战略举措之一、然而，这个并购并没有取得太大成功，微软很快放弃了LinkExchange的业务，将重点转向其他领域。

3. Facebook收购Instagram在2024年，Facebook以10亿美元的价格收购了照片分享应用Instagram。

这笔交易被认为是Facebook为了扩大其社交媒体帝国而进行的策略性收购。

Instagram在交易后继续保持其独立运营，并成为Facebook的一个重要增长引擎。

4. 谷歌收购Motorola Mobility在2024年，谷歌以125亿美元收购了摩托罗拉的移动设备业务。

这笔交易是为了获取摩托罗拉的专利组合，以加强谷歌在智能手机市场的竞争力。

然而，这个并购被认为是一个失败，谷歌最终在2024年将Motorola Mobility出售给联想集团。

5.万达收购AMC影院在2024年，中国房地产巨头万达集团以26亿美元收购了美国最大的电影院经营商AMC影院。

这个并购标志着中国公司进军建设娱乐产业，并使万达成为全球最大的电影院经营商之一6.阿里巴巴收购天猫在2024年，中国电子商务巨头阿里巴巴以30亿美元收购了电子商务网站天猫。

这个并购巩固了阿里巴巴在中国电子商务市场的主导地位，并推动了阿里巴巴集团的进一步扩张。

7.惠普收购康柏在2002年，惠普以187亿美元收购了个人电脑制造商康柏。

战略管理-七、企业的职能战略精品

（一）职能战略的内容
市场营销战略
生产营运战略
公司财务战略
研究开发战略
人力资源开发战略
➢ 研发组织 • 自主研发？ • 合作研发？ • 研发外包？
14 2021/3/28
（一）职能战略的内容
市场营销战略
生产营运战略
公司财务战略
研究开发战略
人力资源开发战略
HR管理现状 ➢ 人力资源开发不足 • 80%员工认为自己只付出40%
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略相互协调
投资方式
成长战略
➢ 投资进入：进入新的领域 ➢ 投资建设：拓展市场
稳定战略
➢ 投资重建 ➢ 选择性建设 ➢ 保护性投资
退缩战略
➢ 收获性投资 ➢ 退出或放弃
19 2021/3/28
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略相互协调
强调产品创新和基础研究
23 2021/3/28
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略相互协调
职能领域
竞争战略定位
低成本
差异化
传统管理风格
对工人有强硬的讨价还价
人力资源强调成本控制
促进创新和企业家精神
为吸引更有技术的工人而付出较高的报酬
24 2021/3/28
（二）职能战略的协调
的努力 ➢ 拿来主义 • 空降兵与地面部队矛盾
15 2021/3/28
（一）职能战略的内容
市场营销战略
生产营运战略
公司财务战略
研究开发战略
人力资源开发战略
HR管理三阶段 ➢ 人事管理 ➢ 人力资源管理 ➢ 战略人力资源管理

公司收购和重组的区别

公司收购和重组的区别
区别点
公司收购
公司重组
定义
一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为
企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方式的计划实施行为
目的
实现经济目标，如扩大市场份额、获取资源、提高竞争力等
筹集资金、寻求未来发展；提高管理效率，降低营运成本；收购、合并业务，确定行业地位等
必须遵循相关法律法规，如《公司法》等，确保重组的合法性和有效性
影响
收购方获得目标公司的控制权，被收购方可能失去独立经营权
企业组织形式、经营范围或经营方式发生显著变化，可能带来企业竞争力的提升或下降
性质
资本经营的一种形式，属于外部扩张战略
对企业内部的资金、资产、劳动力、技术、管理等要素进行重新配置和整合
主要形式
股权收购、资产收购等
资产重组、债务重组、股权重组、人员重组、管理体制重组等
涉及范围
主要涉及目标公司的股权或资产
涉及企业的所有权、资产、负债、方公司必须是合法注册的公司，收购过程必须合法合规，不能存在关联交易等

企业重组的原因

企业重组的原因
企业重组是指企业通过重新组合、整合和调整资源，以期望提高整体绩效和适应外部环境的变化。

以下是一些企业进行重组的常见原因：
1. 战略调整：
-随着市场条件和竞争格局的变化，企业可能需要调整战略，以更好地适应市场需求和趋势。

2. 业务优化：
-企业可能通过重组来优化业务结构，集中资源于核心业务，剥离或关闭不盈利或不符合战略方向的业务部门。

3. 成本削减：
-通过合并重叠的职能和资源，企业可以实现规模效益，减少重复性成本，提高整体效率。

4. 提高竞争力：
-通过整合资源，企业可以提高在市场上的竞争力，实现更高的市场份额或更好的定位。

5. 适应市场变化：
-当市场需求、技术或法规发生变化时，企业可能需要重组以适应这些变化，确保持续经营和发展。

6. 并购和收购：
-企业可能进行重组以进行并购或收购，以扩大市场份额、获取新技术或进入新市场。

7. 提高运营效率：
-通过重新设计流程、优化组织结构和引入新技术，企业可以提高运营效率，降低生产和管理成本。

8. 人才管理：
-企业重组可能涉及人员结构的调整，包括优化人员配置、提高组织灵活性和确保人才与企业战略的匹配。

9. 应对经济周期：
-在经济不景气或其他不利条件下，企业可能通过重组来增强财务韧性，减少不确定性。

10. 技术变革：
-随着科技的不断进步，企业可能需要调整组织结构以适应新技术的应用和业务模式的变革。

企业重组是一项复杂的任务，需要慎重考虑各种因素，包括组织文化、员工关系、法律和财
务等方面的影响。

成功的重组通常需要领导层的明智决策和有效的执行。

《公司治理学》(第三版) 7-第七章

2021/8/2
22
《公司治理学》
二、买壳后的调整
1、10月31日召开临时股东会，修改公司章程。
2、重新调整了爱使股份经营机构，来自
大港油田的5名管理人员分别担任董事长、总
经理、副董事长、副总经理、董事会秘书职务。
3、12月2日，大港油田的港润石油高科技
有限公司以70%的股权置换爱使股份5192 .25
2021/8/2
25
本机制。
关键词证券市场控制权配置市场监管信息披露
2021/8/2
3
《公司治理学》
第一节股票价格、资本市场与控制权配置
一、证券市场在控制权配置中的作用
概述中国实践
2021/8/2
4
《公司治理学》
二、股票价格与公司业绩内部改进外部改进
2021/8/2
5
《公司治理学》
三、资本结构、资本市场与控制权配置
2021/8/2
6
《公司治理学》
第二节公司并购与公司剥离
一、公司兼并与收购（一）企业并购战略（二）并购活动成功的保证（三）公司防御与应变
2021/8/2
7
《公司治理学》
二、公司剥离（一）公司剥离的方式（二）公司剥离分析
2021/8/2
8
《公司治理学》
【案例7-1 】美国世通公司由内部审计牵出假账大案
主要的并购战略？ 3. 企业有哪些防止敌意接管的策略？ 4. 我国应如何加强证券市场监管? 5. 怎样建立中国的强制性信息披露制度?
2021/8/2
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《公司治理学》
案例讨论题：大港油田的买壳上市
2021/8/2
大港油田是一家隶属于中国石

企业重组收购方案

企业重组收购方案背景随着市场经济的发展，企业的经营状况受到了越来越多的影响，面对经营风险和市场压力，许多企业选择通过重组、收购等方式来优化企业的产业结构、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。

目的本文主要旨在探讨企业重组和收购的方案，明确收购的目的和意义，提出具有实际操作性的方案，为企业重组和收购提供指导和借鉴。

收购的目的和意义收购的目的在于获得被收购企业的核心资源，实现企业规模化、产业多元化、协同效应、降低成本、增强市场竞争力等目标。

在收购前，应对被收购企业的财务状况、管理层和人力资源等方面进行全面的尽职调查，确定被收购企业的价值和潜力，并制定合理的收购方案。

收购的方式与方法企业重组和收购的方式有多种，包括股权收购、资产收购、合资合作、兼并等方式。

在选择收购方式时，需要根据被收购企业的特点和自身的经营状况进行选择。

同时，还需要确定收购金额、收购股权比例等具体方案，以保证交易的成功与双方的共赢。

重组收购方案1.案例背景某一企业B想要收购企业A，企业A为一家规模较小的公司，在某一特定领域有一定的技术储备和市场份额，同时企业B也在该领域拥有一定的市场份额，并有较强的资金实力和信息优势。

2.收购方案1)通过资产收购的方式，全面获得企业A的业务和资源，同时注入新的资金和资源用于企业A的发展和扩张，改善企业A的市场地位和财务状况。

2)收购后，企业B将对企业A进行整合和重组，优化生产和管理流程，提高效率和制造能力，降低成本和风险，确保两家企业的协同效应和经济效益。

3)针对企业A的人力资源和管理团队，应保留核心骨干力量，作出合理的员工福利政策和培训发展计划，为企业A的长远发展打下坚实的基础。

4)通过市场营销活动和产品研发创新，增强企业A在该领域的市场竞争力和品牌形象，逐步拓展业务范围和市场份额，实现企业B对整个产业链的掌控和优势地位。

总结企业重组与收购是企业发展中的重要战略选择，可以扩大企业规模、提高效率，降低成本、增强竞争力等。

并购重组的八种模式

并购重组的八种模式1. 横向拓展型并购横向拓展型并购是指企业通过收购同行业的竞争对手，来扩大市场份额和提升竞争实力的一种模式。

这种并购通常发生在同一产业链上的企业，通过合并资源和整合生产能力，实现规模经济效应，提高市场竞争力。

横向拓展型并购的优势在于可以快速增加市场份额，扩大产品线，提高市场影响力。

然而，在实施过程中也存在一些风险，比如市场反垄断法规的限制，整合团队的文化差异和业务模式的冲突等。

2. 纵向整合型并购纵向整合型并购是指企业通过收购或合并供应链上下游企业，实现一体化管理和控制整个产业链的一种模式。

这种并购可以加强企业的垄断地位，降低供应链成本，提高供应链的稳定性。

纵向整合型并购的优势在于可以控制整个产业链，减少交易环节和中间成本，提高资源配置效率和供应链的竞争力。

然而，也需要注意上下游企业之间的利益冲突和整合后的规模过大可能带来的管理困难。

3. 全能型并购全能型并购是指企业通过收购或合并具有不同产业背景和业务领域的企业，以实现全面拓展和多元化发展的一种模式。

这种并购可以快速扩张企业规模，提高企业的综合竞争实力。

全能型并购的优势在于可以快速进入新的业务领域，拓展产品线，降低市场风险。

然而，在实施过程中需要考虑业务领域的差异和文化融合的问题，同时可能面临更多的管理挑战和资源配置难题。

4. 国际并购国际并购是指企业通过收购或合并境外企业，实现跨国经营和资源整合的一种模式。

这种并购可以快速打开国际市场，获取国际化的经营经验和品牌溢价。

国际并购的优势在于可以获取跨国市场份额，降低市场准入壁垒，提升企业在全球范围的竞争力。

然而，在境外并购过程中需要考虑不同的法律法规、文化差异和政治风险等问题。

5. 资源整合型并购资源整合型并购是指企业通过收购或合并拥有特定资源的企业，以实现资源整合和产业协同发展的一种模式。

这种并购可以快速获取关键资源，提高生产效率和竞争实力。

资源整合型并购的优势在于可以快速补充企业的核心资源，提高生产效率和技术创新能力。

企业战略管理第7章收购与重组战略

2、目标公司的资产评估：净值法、市场比较法、净现值法3、资金筹措与适度的债务水平（1）筹资渠道的选择 A、内部筹资：由企业内部开辟资金来源（保密性好，无借贷成本和风险）B、外部筹资：从外部开辟资金来源（保密差、高风险、高借贷成本）（2）筹资方式的选择 A、借款 B、发行债券C、普通股融资D、优先股融资E、可转换证券融资 4、购并后的整合管理（1）战略整合：规划目标企业在战略中的地位、作用，与收购企业战略上相互配合、相互融合，发挥协同效应。

（2）业务整合：重新设置经营业务、资产重组、发挥规模效应和协作优势。

整合物流、信息流。

（3）制度整合：管理制度上的取长补短。

（4）组织人事整合：在组织、人事方面进行调配（5）文化整合：企业精神、企业伦理上的融合并购后必须对目标企业进行迅速而有效的整合六、并购重组和战略整合（一）并购重组重组――企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略精简（Downsizing）收缩（Downscoping）杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（Whole-firm buyouts）杠杆收购的一般情况收购造成大量债务通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业高负债迫使强有力的管理出现所有者集中控制关注股东价值更多采用基于价值的决策模式重组的一般结果精简收缩杠杆收购战略方案短期结果长期结果降低人力成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制高债务成本人力资本流失低绩效较高绩效较高绩效高风险 1、并购整合内容战略整合：如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。

业务整合：在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。

制度整合人事整合文化整合：跨文化融合、整合和创新（二）并购后的整合过程 2、并购整合战略对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。

企业战略管理案例分析第7章

第7章并购与重组战略
引导案例基于战略协同的企业并购整合模式——宝钢并购八钢
1.宝钢为什么要并购八钢？
•拓展西北部市场，利用当地资源
•实现成本和利润的协同效应
2.该并购面临的挑战与困难是什么？
•不同企业的文化融合：应对措施是保留现有经营班底和组织结构，实现稳定过度•战略布局的调整：八钢原有的战略是经营多元化、市场国际化。

但是八钢的绩效表明，这个战略并不适合该企业。

为了配合整合后的整个宝钢集团，八钢调整为以钢铁业为核心产业，成为中国西部和中亚最具竞争力的钢铁企业
3.八钢在并购之后各方面经营指标有长足进展的原因是什么？
•宝钢有专业对口的技术支持
•关注培养人才，提升管理与专业人员相关技能
•采购与销售上共享平台，降低成本
•宝钢提供了资金支持，但承诺不参与利润分配，利润用于运营和扩大再生产。

这十年资本市场并购重组十大经典案例

这些经典案例是资本市场并购重组中的一些重要事件，涉及多个领域和国家。展示了资本市场的复杂性和迅速变化的特点，同时也向我们展示了成功并购的关键因素：远见、战略规划、资本实力和团队合作。
以下是资本市场并购重组十大经典案例：
1.美国万豪收购斯达公司(2016)
2016年，美国酒店巨头万豪国际集团以近140亿美元的价格收购了斯达公司，这是酒店业迄今为止规模最大的并购案例之一。该交易使万豪成为全球最大的酒店集团之一。
2.英特尔收购阿尔特拉(2015)
2015年，美国芯片制造商英特尔以167亿美元的价格收购了网络设备制造商阿尔特拉。这是一项有远见的交易，使英特尔进一步扩大了自己的市场份额和技术领先地位。
3.谷歌收购摩托罗拉移动(2011)
2011年，谷歌以125亿美元的价格收购了摩托罗拉移动。这项交易不仅使谷歌进一步扩大了在移动设备市场的影响力，还帮助谷歌获取了大量专利技术。
4.阿里巴巴收购酷土豆(2016)
2016年，阿里巴巴以39亿美元的价格收购了在线视频服务提供商优酷土豆。这使阿里巴巴进一步拓展了自己的在线娱乐业务，加强了与竞争对手腾讯的竞争。
7.马斯克旗下公司特斯拉收购太阳能城(2016)
2016年，特斯拉以28亿美元的价格收购了太阳能城，成为全球最大的可再生能源公司之一。这项交易为特斯拉扩展了业务范围，进一步巩固了其在可再生能源领域的领先地位。
8.中信股份收购华夏幸福银行(2016)
2016年，中信股份以187亿港元的价格收购了华夏幸福银行，这是中国银行业迄今为止规模最大的并购案例之一。该交易为中信银行在雄厚的客户群和优质的资产质量方面提供了巨大的增长动力。
9.联想收购IBM个人电脑业务(2005)
2005年，联想以13亿美元的价格收购了IBM的个人电脑业务，使其成为全球最大的个人电脑制造商之一。该交易使联想成为中国最成功的跨国并购之一。