管理流程改善与方法
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清除不增值、冗余、无效率的环节
BPR定义：
业务流程重组就是对企业的业务流程进行 根本性再思考和彻底性再设计，从而获得 在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性改善。
BPR方法:
• 渐进改良法： • 全新设计法：
BPR具体步骤
• (每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
27
流程管理上可 能碰到的问题
管理的执行
流程管理的循环
流程管理方法
流程管理实践依托
以流程管理为驱动链条
从流程管理的角度看系统
流程主管的资格和特征
一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力
1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 20％ 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；
通过流程审计可以起到稽查和测评的效果
管理层次重叠，冗员多，费用高；
工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考 战略发展；
“官本位”现象，中间层利益本位、利益 分散，内耗大；
大多数人向上发展时间长、空间小， 缺 乏学习与创新机制。
传统组织结构面对的挑战：
BPR概述
• 首要工作：系统地反思
• 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？
如何激励流程优化活动的开展
•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 •给项目组适量的活动经费 •帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 •向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 •进行年度评优活动和公司通报表彰
二、人力资源开发与管理流程
一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 • 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及
有长期性
二、人力资源开发与管理程序
一阶段：确定人力资源战 略与规划
该程序是一个周而复始的循环
二阶段：员工招聘与录用
三阶段：职前教育与培训
四阶段：绩效考核与激励
五阶段：员工职业发展与 人力资源分析评
个人职业发 展与HR评价
Leabharlann Baidu
价
HR战略与 计划
招聘与录 用
绩效考核与 激励
职业教育与 培训
人力资源管理流程
项目评测
持续 改进
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队
二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四四、、评评估估和现分状流 析程现、有差的距流分程析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行
七、推行并纳 入流程管理
BPR定性方法
• 目标业务流程设计的基本方法：ESIA
• Eliminate • Simply • Integrate • Automate
例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
中高层 管理人
员
中基层 管理人
员
任职资格评价 要素
组织与流程建 设、周边协调
流程执行
权重
关键活动
1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 25％ 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；
确定人力 资源战略 与计划
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者 区分开来。
一、流程总论
• 流程：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构
流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变-
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
企业业务流程概述
问题多多：
对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满；
沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误；
选择流程要考虑的原则
•判断原则一：绩效低下－ •判断原则二：重要性－ •判断原则三：准备度－
信息流程管理案例
流程导向与流程管理模式
鉴别
障碍
所有权/責任 障碍
改善行動
供
需求
應
流程
者
投入
需求
顧
客
產出
人員、設備 材料、方法
產品、服務
回饋 、資訊
衡量系統
績效
流程管理的步驟 1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析
具体岗位的需求状况 • 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 • 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改
良 • 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 • 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 • 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具
宣传与沟通不可缺少
—— 让人们接受正确的观点 —— 让人们看到未来的希望
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： • 战略计划层 • 管理控制层 • 操作控制层
• 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
高效管理及流程改善与方法
“高效” 是21世纪最重要的竞争力
认识高效管理的内涵
领导者十大素质是高效管理的关键
与成功愿望做对抗的素质表现：
╪ 自以为是 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
中层主管一大软肋： 推卸责任
• 高效的基础
BPR定义：
业务流程重组就是对企业的业务流程进行 根本性再思考和彻底性再设计，从而获得 在成本、质量、服务和速度等方面业绩的 戏剧性改善。
BPR方法:
• 渐进改良法： • 全新设计法：
BPR具体步骤
• (每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
27
流程管理上可 能碰到的问题
管理的执行
流程管理的循环
流程管理方法
流程管理实践依托
以流程管理为驱动链条
从流程管理的角度看系统
流程主管的资格和特征
一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力
1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 20％ 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；
通过流程审计可以起到稽查和测评的效果
管理层次重叠，冗员多，费用高；
工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考 战略发展；
“官本位”现象，中间层利益本位、利益 分散，内耗大；
大多数人向上发展时间长、空间小， 缺 乏学习与创新机制。
传统组织结构面对的挑战：
BPR概述
• 首要工作：系统地反思
• 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？
如何激励流程优化活动的开展
•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 •给项目组适量的活动经费 •帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 •向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 •进行年度评优活动和公司通报表彰
二、人力资源开发与管理流程
一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 • 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及
有长期性
二、人力资源开发与管理程序
一阶段：确定人力资源战 略与规划
该程序是一个周而复始的循环
二阶段：员工招聘与录用
三阶段：职前教育与培训
四阶段：绩效考核与激励
五阶段：员工职业发展与 人力资源分析评
个人职业发 展与HR评价
Leabharlann Baidu
价
HR战略与 计划
招聘与录 用
绩效考核与 激励
职业教育与 培训
人力资源管理流程
项目评测
持续 改进
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队
二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四四、、评评估估和现分状流 析程现、有差的距流分程析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行
七、推行并纳 入流程管理
BPR定性方法
• 目标业务流程设计的基本方法：ESIA
• Eliminate • Simply • Integrate • Automate
例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
中高层 管理人
员
中基层 管理人
员
任职资格评价 要素
组织与流程建 设、周边协调
流程执行
权重
关键活动
1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 25％ 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；
确定人力 资源战略 与计划
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其它竞争者 区分开来。
一、流程总论
• 流程：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构
流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变-
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
企业业务流程概述
问题多多：
对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满；
沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误；
选择流程要考虑的原则
•判断原则一：绩效低下－ •判断原则二：重要性－ •判断原则三：准备度－
信息流程管理案例
流程导向与流程管理模式
鉴别
障碍
所有权/責任 障碍
改善行動
供
需求
應
流程
者
投入
需求
顧
客
產出
人員、設備 材料、方法
產品、服務
回饋 、資訊
衡量系統
績效
流程管理的步驟 1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析
具体岗位的需求状况 • 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 • 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改
良 • 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 • 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 • 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具
宣传与沟通不可缺少
—— 让人们接受正确的观点 —— 让人们看到未来的希望
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： • 战略计划层 • 管理控制层 • 操作控制层
• 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
高效管理及流程改善与方法
“高效” 是21世纪最重要的竞争力
认识高效管理的内涵
领导者十大素质是高效管理的关键
与成功愿望做对抗的素质表现：
╪ 自以为是 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
中层主管一大软肋： 推卸责任
• 高效的基础