03--《第三章 组织结构设计与变革》
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过程中的作用。由于过分强调人际关系和满足组织成员的社会 心理需要，忽视了组织基本结构和权责关系，降低了专业化分 工、统一指挥和规章制度的作用。所以，虽然工作效率比传统 组织结构理论高，但这种效率的进一步提高受到限制。 3、近代组织结构理论。——形成于20世纪60—70年代 ——主要代表人物有巴纳德、西蒙、钱德勒、劳伦斯、马奇等 ——侧重于对组织与社会环境之间的相互关系的研究，强调应按企业 面临的内外部条件而灵活地进行组织设计
第三章 组织结构设计与变革
一、组织结构设计的概念 1、组织结构
指以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能的分解，在工作 任务、职责及权力等方面所设定的框架结构体系。简而言之。组织 结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、为什么要建立组织结构？ 随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工与 协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工 作范围和联络路线等事宜。
要。为此，需要确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的 沟通网络。 四、组织结构主要参数 1、组织层次。——纵向结构。 小型企业一般2—3层，大型组织可能有5—6层或更多。 2、管理幅度。——一名管理者直接管理下属人员的数量。 3、专业化程度。 ——组织内部各职能部门分工的精细程度，具体表现为部门数量的多 少。同样规模的企业，部门越多，出分工越细、专业化程度越 高。 4、制度化程度。——组织的行为和活动以正式书面文件形式表述和程度。 5、规范化程度。 ——指组织的业务活动所采用程序和方法规范化程度，在规范化程度高 的企业中，相似的工作可以在各个部门以相同的方式开展。 6、权力集中程度。 ——决策权和管理权在高层与较低层次分布的状况。如权力多集中于高 层，，则集权程度较高，否则分权程度较高。 7、核心职能。 ——指实现组织目标和战略起关键作用的职能，如：生产制造型企业的 核心职能是研发、生产和销售。 8、地区分布。——按不同标准进行劳动分工与协作。 9、分工形式。——按不同标准进行劳动分工与协作。
——理论依据：权变管理理论。 ——主要观点：
A、组织是开放系统和整体系统。 B、组织的权变观念。——组织不是静态的，而是迎合变化而需 不断调整和适应环境的。 C、强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指 标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到 自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。积极强化人的需 求，又适当节制需求，推行贡献与报酬相平衡的原则。 D、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命 令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员 国共同的价值观。 总结： (1)、传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适 应性、有效性的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系 统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。 (2)、行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织 结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。 (3)、现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一 种开放的系统理论，强调组织对外部环境的适应性，以及对组织 行为的活动过程的控制，是以组织迎合人的宣告来临理论。
三、组织结构设计的基本原则 1、任务与目标原则
——企业组织设计的根本目的是实现企业的战略任务和经营目标服 务的。 ——要求各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成
组织的经营活动，实现组织的战略目标，不可毫无目的地虚 设、乱设。 2、专业分工和协作原则 ——按不同的方式进行组合，根据自身特点和条件，选择适合自己的组 织方式，通过分工与协作来提高工作效率。 ——将组织设计为一个有机整体，保证组织内部各部门间的有机联系及 朴素协调配合。 ——主要措施： (1)、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成
业化的管理方式，从而限制了成员的发展机会。 C.2 组织成员民主思想增强，要求参与管理，希望在经济上、政治上得到
公平待遇，受到尊重，但组织仍然是等级分明、地位差别大，对组织 成员进行严格控制。 C.3 当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得尊重时，组织却仍然只 靠奖惩手段推动成员工作。 C.4 当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的满足时，组织满足其成 员的奖励、晋升等方式却仍然是缓慢的、延期的。 二、组织结构理论的发展简介 1、传统的组织结构理论。——形成于20世纪30年代
——代表人物有韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。 ——理论依据：行政组织理论。
——强调组织的刚性结构。 ——侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。 ——主要观点： A、把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系
统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用 已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。 B、重视工作和制度，忽略人。 C、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。——重视基层操 作，忽略高层战略。 D、重视人的物质需求，忽略人的社会心理需求。 ——评晰： 尽管有很多缺点，但其仍成为发展现代组织结构理论和管理实现的 基础。其中的许多观战，如分工与专业化原则、命令统一和控制 幅度原则、严格制度管理及管理者个人权威等，至今仍可作为组 织内部管理的原则和方法。 2、行为组织结构理论。——形成于20世纪30年代到60年代 ——主要代表人物有梅奥、马斯洛等 ——偏重于对动态组织结构的研究。认为组织是一种心理的、社会的
系统，重视组织结构中的人心理反应对组织结构的影响。 ——主要内容： A、组织是一种心理与平衡的系统。 B、组织是沟通与协调的系统。 C、组织是具有影响力的系统。 D、组织是人与物协调的系统。 E、重视非正式组织的作用。——非正式组织可以满足组织成员的心
理需求。 ——评晰： 该理论注意到人对组织的重要性，强调人的行为对组织内部的行为
——基本职能是指能够相对独立、自成系统的职能。 ——生产制造业一般有研发、采购供应、生产制造、市场营销、人
力行政、财务等。 ——确定基本职能时考虑的因素：行业特点、技术特点、外部环
境、企业规模。 (2)、明确关键职能。
——关键职能是对实现企业目标与任务起关键作用的职能。 ——生产制造业一般有研发、市场营销、生产制造、质量管理 等。 (3)、进行职能调整。 A、对现有职能进行增减。 B、对已有的职能进行充实和强化。 C、对职能的重心进行调整和转移。 (4)、部门职能分解 A、职能调查问卷。——编制《职能调查问卷》。 B、职能识别。 B.1 职能调整信息整理、汇总，识别各工作项目； B.2 确认其工作内容由哪个部门或哪个职位来承担最合适； B.3 避免“多头领导”、“无人负责”或“越权”等情况确定。 B.4 各项工作安排科学、合理，为职能重新组合及优化提供依据。 C、职能重组与优化。 D、职能汇总。 E、编制职能分解表。
3、组织结构设计 是指组织根据自身条件与内外部环境的要求，设立或变革组织结构的 活动，包括对组织结构进行规划、构建、创新和再造等。
4、为什么要进行组织结构设计与变革？ (1)、组织结构设计 A、组织结构设计是企业管理的基本前提。 B、新成立企业时。 (2)、组织结构变革 A、原组织结构出现较大问题或企业战略目标发生重大转变时。 B、组织结构需进行局部调整和完善时。 C、一般而言，出现以下几种状况时，组织就应该进行变革： C.1 成员要求在工作中有个人发展机会，但组织仍然倾向于简单化、专
生产系统的特征 单件小批量生产
大批量生产 流程性生产
管理层次的范围 2—4 3—8 4—8
管理层次(取中值) 3 4 6
5、规定管理幅度。——主要考虑因素： (1)、职能的相似性； (2)、地理位置的相似性； (3)、职能和复杂性； (4)、指导与控制的工作量； (5)、协调的工作量； (6)、计划的工作量。 6、进行部门职能设计。 (1)、确定基本职能(即一级职能)。
7、配备职位人员。 ——根据部门的工作性质，确定任职人员素质要求，为各个职位配备人
员，并明确相应职务或职称。 8、规定职责权限和沟通关系。
规定各部门间上下级间和同级间的职权关系、相互间的沟通方法和原 则。 9、根据环境的变化不断调整组织结构。 六、组织结构的主要形式 (一)、传统的组织结构形式 1、直线型组织结构。——又称“军队式结构”。
——是工业发展初期的一种最简单的集权式组织结构形式。
企业负责人 仓储组长
仓管员 生产作业组长
采购组长 操作人员 采购员
操作人员 操作人员
(1)、直线型组织结构的特点 A、组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能
机构，经营者既是所有者，也是管理者； B、对于一些业务性较强的工作，企业则设置相应的岗位。 (2)、直线型组织结构的优点 A、结构简单，管理费用低，命令清晰而统一、决策迅速。 B、责权关系明确。 C、横向联系少，内部协调容易。 D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 (3)、直线型组织结构的缺点 A、缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放。 B、成员之间和组织之间横向联系差。 C、对管理者素质要求高，需要企业领导精明能干，具有多种管理专业
9、稳定性和适应性相结合的原则 ——既要有一定的稳定性，确保组织动作的连续性和有效性；又要考虑
内外环境影响，使组织结构与内外环境处于“最佳适应性状态”。 10、信息的灵活沟通原则
——灵活的沟通是管理目标有效实现的前提。 ——沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现
领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。 ——组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需
立各个管理子系统，分别由各副总、厂长、经理负责管辖。 (2)、设立一些必要的委员会及会议及会议来实现协调。 (3)、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共
语言。 3、明确性原则。——统一领导和统一指挥原则。
清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重 复管辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运 作效率。
4、有效管理幅度和管理层次原则 ——由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能有效领导 的直属下级人数有一定限度的（通常的管理幅度在7-9人之间， 最多不超过12人）。 ——有效幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件影响。 ——管理幅度与管理层次成反比。 5、集权与分权相结合的原则 ——集权是大生产的客观要求，保证企业的统一领导和指挥，有利于 人、财、物的合理分配和使用。 ——分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 ——在组织设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在 合适的基础上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基 层员工的工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性。 ——主要考虑因素：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工 作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。 6、责权利相结合原则 ——在设置职务时，应合职责与权限相当，并享有相应的利益。 ——能力是三角形的高，可以根据具体情况略小于职责，使工作更富 有挑战性，激励员工更自觉地学习，努力把工作做好。 权利 限 能益 力 职责
10、人员结构。——组织中各层次、部门人员在企业员工总数中的比例，如 管理人员比例，技术人员比例，一线操作人员的比例 等。
五、组织结构设计的流程 1、确定组织目标。 ——确定企业的总体战略目标和具体的运营目标，为确定企业主导业
务流程提供指导方向。 2、确定主导业务流程。 ——明确工作内容和主导业务流程，对各项具体业务进行分工，将性质
相同或相近的工作内容进行适当优化组合。 3、划分和设置职能部门。——依据主导业务流程进行。 、确定主要职能部门：造业通常由产、供、销三大类组成，具体细分为
计划、采购、研发、生产、质量、仓储、市 场、销售和售后服务等。 定辅助职能部门：制造业通常由总裁办/总经办、财务、人力资源、行政、总务后勤 和信息等职能部门组成。 4、规定管理层次。 (1)、一般大类划分：行政管理、车间管理。 (2)、常规管理层次：决策层、专业管理层、作业管理层、基层。
Baidu Nhomakorabea7、执行与监督分开原则 ——在组织中，应设计执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解
决问题。
——分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意 识，确保监督职能的实现。
8、精简高效原则 在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以避免组织 庞大和冗繁，有利于节省沟通成本和缩短企业各项业务的流程， 从而大大提高运营效率。
第三章 组织结构设计与变革
一、组织结构设计的概念 1、组织结构
指以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能的分解，在工作 任务、职责及权力等方面所设定的框架结构体系。简而言之。组织 结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。
2、为什么要建立组织结构？ 随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契远远不能高效实现分工与 协作，它需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工 作范围和联络路线等事宜。
要。为此，需要确定合理的管理幅度，建立适合于组织结构的 沟通网络。 四、组织结构主要参数 1、组织层次。——纵向结构。 小型企业一般2—3层，大型组织可能有5—6层或更多。 2、管理幅度。——一名管理者直接管理下属人员的数量。 3、专业化程度。 ——组织内部各职能部门分工的精细程度，具体表现为部门数量的多 少。同样规模的企业，部门越多，出分工越细、专业化程度越 高。 4、制度化程度。——组织的行为和活动以正式书面文件形式表述和程度。 5、规范化程度。 ——指组织的业务活动所采用程序和方法规范化程度，在规范化程度高 的企业中，相似的工作可以在各个部门以相同的方式开展。 6、权力集中程度。 ——决策权和管理权在高层与较低层次分布的状况。如权力多集中于高 层，，则集权程度较高，否则分权程度较高。 7、核心职能。 ——指实现组织目标和战略起关键作用的职能，如：生产制造型企业的 核心职能是研发、生产和销售。 8、地区分布。——按不同标准进行劳动分工与协作。 9、分工形式。——按不同标准进行劳动分工与协作。
——理论依据：权变管理理论。 ——主要观点：
A、组织是开放系统和整体系统。 B、组织的权变观念。——组织不是静态的，而是迎合变化而需 不断调整和适应环境的。 C、强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指 标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到 自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。积极强化人的需 求，又适当节制需求，推行贡献与报酬相平衡的原则。 D、强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命 令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员 国共同的价值观。 总结： (1)、传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适 应性、有效性的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系 统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。 (2)、行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织 结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。 (3)、现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一 种开放的系统理论，强调组织对外部环境的适应性，以及对组织 行为的活动过程的控制，是以组织迎合人的宣告来临理论。
三、组织结构设计的基本原则 1、任务与目标原则
——企业组织设计的根本目的是实现企业的战略任务和经营目标服 务的。 ——要求各职能部门的设立要围绕组织目标和任务进行，要确保完成
组织的经营活动，实现组织的战略目标，不可毫无目的地虚 设、乱设。 2、专业分工和协作原则 ——按不同的方式进行组合，根据自身特点和条件，选择适合自己的组 织方式，通过分工与协作来提高工作效率。 ——将组织设计为一个有机整体，保证组织内部各部门间的有机联系及 朴素协调配合。 ——主要措施： (1)、实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成
业化的管理方式，从而限制了成员的发展机会。 C.2 组织成员民主思想增强，要求参与管理，希望在经济上、政治上得到
公平待遇，受到尊重，但组织仍然是等级分明、地位差别大，对组织 成员进行严格控制。 C.3 当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得尊重时，组织却仍然只 靠奖惩手段推动成员工作。 C.4 当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的满足时，组织满足其成 员的奖励、晋升等方式却仍然是缓慢的、延期的。 二、组织结构理论的发展简介 1、传统的组织结构理论。——形成于20世纪30年代
——代表人物有韦伯、泰勒、法约尔、穆尼和雷利等。 ——理论依据：行政组织理论。
——强调组织的刚性结构。 ——侧重于静态组织的研究，重视组织的经济效率的协调。 ——主要观点： A、把组织看作是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系
统，把组织管理的重点放在组织内部，着重研究如何有效地利用 已有的资源，提高生产效率，获得更高的利润。 B、重视工作和制度，忽略人。 C、把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系。——重视基层操 作，忽略高层战略。 D、重视人的物质需求，忽略人的社会心理需求。 ——评晰： 尽管有很多缺点，但其仍成为发展现代组织结构理论和管理实现的 基础。其中的许多观战，如分工与专业化原则、命令统一和控制 幅度原则、严格制度管理及管理者个人权威等，至今仍可作为组 织内部管理的原则和方法。 2、行为组织结构理论。——形成于20世纪30年代到60年代 ——主要代表人物有梅奥、马斯洛等 ——偏重于对动态组织结构的研究。认为组织是一种心理的、社会的
系统，重视组织结构中的人心理反应对组织结构的影响。 ——主要内容： A、组织是一种心理与平衡的系统。 B、组织是沟通与协调的系统。 C、组织是具有影响力的系统。 D、组织是人与物协调的系统。 E、重视非正式组织的作用。——非正式组织可以满足组织成员的心
理需求。 ——评晰： 该理论注意到人对组织的重要性，强调人的行为对组织内部的行为
——基本职能是指能够相对独立、自成系统的职能。 ——生产制造业一般有研发、采购供应、生产制造、市场营销、人
力行政、财务等。 ——确定基本职能时考虑的因素：行业特点、技术特点、外部环
境、企业规模。 (2)、明确关键职能。
——关键职能是对实现企业目标与任务起关键作用的职能。 ——生产制造业一般有研发、市场营销、生产制造、质量管理 等。 (3)、进行职能调整。 A、对现有职能进行增减。 B、对已有的职能进行充实和强化。 C、对职能的重心进行调整和转移。 (4)、部门职能分解 A、职能调查问卷。——编制《职能调查问卷》。 B、职能识别。 B.1 职能调整信息整理、汇总，识别各工作项目； B.2 确认其工作内容由哪个部门或哪个职位来承担最合适； B.3 避免“多头领导”、“无人负责”或“越权”等情况确定。 B.4 各项工作安排科学、合理，为职能重新组合及优化提供依据。 C、职能重组与优化。 D、职能汇总。 E、编制职能分解表。
3、组织结构设计 是指组织根据自身条件与内外部环境的要求，设立或变革组织结构的 活动，包括对组织结构进行规划、构建、创新和再造等。
4、为什么要进行组织结构设计与变革？ (1)、组织结构设计 A、组织结构设计是企业管理的基本前提。 B、新成立企业时。 (2)、组织结构变革 A、原组织结构出现较大问题或企业战略目标发生重大转变时。 B、组织结构需进行局部调整和完善时。 C、一般而言，出现以下几种状况时，组织就应该进行变革： C.1 成员要求在工作中有个人发展机会，但组织仍然倾向于简单化、专
生产系统的特征 单件小批量生产
大批量生产 流程性生产
管理层次的范围 2—4 3—8 4—8
管理层次(取中值) 3 4 6
5、规定管理幅度。——主要考虑因素： (1)、职能的相似性； (2)、地理位置的相似性； (3)、职能和复杂性； (4)、指导与控制的工作量； (5)、协调的工作量； (6)、计划的工作量。 6、进行部门职能设计。 (1)、确定基本职能(即一级职能)。
7、配备职位人员。 ——根据部门的工作性质，确定任职人员素质要求，为各个职位配备人
员，并明确相应职务或职称。 8、规定职责权限和沟通关系。
规定各部门间上下级间和同级间的职权关系、相互间的沟通方法和原 则。 9、根据环境的变化不断调整组织结构。 六、组织结构的主要形式 (一)、传统的组织结构形式 1、直线型组织结构。——又称“军队式结构”。
——是工业发展初期的一种最简单的集权式组织结构形式。
企业负责人 仓储组长
仓管员 生产作业组长
采购组长 操作人员 采购员
操作人员 操作人员
(1)、直线型组织结构的特点 A、组织中一切管理工作均由领导者直接指挥和管理，不设专门的职能
机构，经营者既是所有者，也是管理者； B、对于一些业务性较强的工作，企业则设置相应的岗位。 (2)、直线型组织结构的优点 A、结构简单，管理费用低，命令清晰而统一、决策迅速。 B、责权关系明确。 C、横向联系少，内部协调容易。 D、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 (3)、直线型组织结构的缺点 A、缺乏专业化的管理分工，管理工作简单粗放。 B、成员之间和组织之间横向联系差。 C、对管理者素质要求高，需要企业领导精明能干，具有多种管理专业
9、稳定性和适应性相结合的原则 ——既要有一定的稳定性，确保组织动作的连续性和有效性；又要考虑
内外环境影响，使组织结构与内外环境处于“最佳适应性状态”。 10、信息的灵活沟通原则
——灵活的沟通是管理目标有效实现的前提。 ——沟通不但是协调个体的组织凝聚剂，也是管理者激励下属、实现
领导职能的基本途径，还是组织与外界环境联系的桥梁。 ——组织结构应保证信息沟通迅速准确，并满足组织成员的心理需
立各个管理子系统，分别由各副总、厂长、经理负责管辖。 (2)、设立一些必要的委员会及会议及会议来实现协调。 (3)、创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互之间的共
语言。 3、明确性原则。——统一领导和统一指挥原则。
清晰界定组织内各层级的报告关系，明确标明“谁向谁负责”，避免重 复管辖和多头领导的情况，以利于经营活动的开展和提高组织的运 作效率。
4、有效管理幅度和管理层次原则 ——由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能有效领导 的直属下级人数有一定限度的（通常的管理幅度在7-9人之间， 最多不超过12人）。 ——有效幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条 件影响。 ——管理幅度与管理层次成反比。 5、集权与分权相结合的原则 ——集权是大生产的客观要求，保证企业的统一领导和指挥，有利于 人、财、物的合理分配和使用。 ——分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 ——在组织设计时，应考虑权力的分配模式，要将集权与分权控制在 合适的基础上，既不影响组织的运作效率，也不影响管理层和基 层员工的工作积极性，使组织具有高度的开放性和协作性。 ——主要考虑因素：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工 作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。 6、责权利相结合原则 ——在设置职务时，应合职责与权限相当，并享有相应的利益。 ——能力是三角形的高，可以根据具体情况略小于职责，使工作更富 有挑战性，激励员工更自觉地学习，努力把工作做好。 权利 限 能益 力 职责
10、人员结构。——组织中各层次、部门人员在企业员工总数中的比例，如 管理人员比例，技术人员比例，一线操作人员的比例 等。
五、组织结构设计的流程 1、确定组织目标。 ——确定企业的总体战略目标和具体的运营目标，为确定企业主导业
务流程提供指导方向。 2、确定主导业务流程。 ——明确工作内容和主导业务流程，对各项具体业务进行分工，将性质
相同或相近的工作内容进行适当优化组合。 3、划分和设置职能部门。——依据主导业务流程进行。 、确定主要职能部门：造业通常由产、供、销三大类组成，具体细分为
计划、采购、研发、生产、质量、仓储、市 场、销售和售后服务等。 定辅助职能部门：制造业通常由总裁办/总经办、财务、人力资源、行政、总务后勤 和信息等职能部门组成。 4、规定管理层次。 (1)、一般大类划分：行政管理、车间管理。 (2)、常规管理层次：决策层、专业管理层、作业管理层、基层。
Baidu Nhomakorabea7、执行与监督分开原则 ——在组织中，应设计执行机构和监督机构，以利于暴露矛盾、解
决问题。
——分设的监督机构应在监督的同时，加强为被监督部门服务的意 识，确保监督职能的实现。
8、精简高效原则 在保证企业战略目标的前提下，力求部门数量最少，以避免组织 庞大和冗繁，有利于节省沟通成本和缩短企业各项业务的流程， 从而大大提高运营效率。