第四章 库存管理和风险分担
专题研究：采购中库存管理策略与风险分担
Cost
160 140 120 100
80 60 40 20
0 0
总成本
持有成本 订货成本
500
1000
Order Quantity
1500
经济订货量：重要见解*
确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡。 总成本对最优订货量不特别敏感
订货量 成本增加
50% 80% 90% 100% 110% 120% 150% 200% 125% 103% 101% 100% 101% 102% 108% 125%
重要见解
最优的订货量：应对需求和过量订货间权衡
一些数量具有相同的平均利润
问题：9000单位和16000单位获得相同的平均利润， 那么我们会选择那一个？
SnowTime 期望利润
利润
$400,000 $300,000 $200,000 $100,000
$0 8000
期望利润
12000
16000
700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000
0 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 Order Quantity
零售商利润 (批发价格60美元，RS为15%)
Retailer Profit
600,000 500,000
$504,325
供应合同2：收入共享合同
固定生产成本 =$100,000 可变生产成本=$35
批发价格 =$??
销售价格=$125 残值=$20
生产商
生产商配送中心
零售商配送中心
库存风险管理与控制
持续改进
根据绩效评价结果，制定改进措施， 持续优化库存风险管理。
2023
PART 06
案例分析
REPORTING
企业A的库存风险管理实践
定期库存盘点
企业A采取定期库存盘点制度，确保库存数据的准确性，及时发 现库存异常情况。
风险评估机制
企业A建立了库存风险评估机制，对各类库存风险进行识别、评 估和分类，为制定相应的管理措施提供依据。
库存管理信息系统
实时库存监控
通过库存管理信息系统，企业可以实时监控 库存状况，了解库存数量、库存位置等信息 ，以便及时调整库存策略。
自动化订货管理
系统可以根据库存状况和销售数据自动生成订货单 ，减少人工操作，提高订货准确性和效率。
数据分析与预测
系统可以对历史销售数据进行分析，预测未 来销售趋势，帮助企业制定更加科学的库存 计划。
01
定期评估库存风险
对库存进行定期评估，识别潜在 的风险点，并采取措施进行预防 。
02
建立库存安全体系
通过建立库存安全体系，确保库 存量在合理范围内，避免因库存 过多或过少而引发的风险。
03
制定合理的采购计 划
根据市场需求和销售预测，制定 合理的采购计划，确保库存量与 实际需求相匹配。
库存风险缓解策略
优化库存结构
通过优化库存结构，降低库存成本，提高库存周转率 ，从而降低库存风险。
实施库存分类管理
根据商品的重要性和市场需求，将库存商品分为不同 的类别，对重要商品进行重点管理。
建立库存预警系统
通过建立预警系统，对库存量进行实时监控，及时发 现异常情况并采取措施进行干预。
库存风险应对策略
制定应急预案
2023
第四章 库存管理和风险分担
需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出
生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。
相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成
8、库存策略
用来决策如何管理库存的战略、方法或技术被 称为公司的库存策略
制定有效的库存策略，必须考虑：
顾客需求 补货提前期 不同产品的数量 计划期的长度 成本（订货成本、库存持有成本、机会成本） 服务水平的要求
4.2 单阶段库存控制
1、经济批量模型
模型假设如下：
整个周期T内的库存总成本为:
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应
的订货量：
Q* 2KD h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
订货批量：
Q 2KAVG h
当需求或提前期期间使用量不确定时，安全 库存量库存有助于避免缺货
再订货 水平
安全 库存
d1 d2
t1
t2Biblioteka t= 提前期； d=提前期期间需求速度
时间
再订货水平和安全库存水平举例
某公司为其水表的生产进口阀门．公 司计算得出的经济订货批量为900个。 然而，所订货物何时到货很不确定。 以往两年的经验表明了供应商提前期 的如下分布模式：
库存管理制度中的风险控制与应对策略
库存管理制度中的风险控制与应对策略库存管理是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到企业的成本控制、供应链管理以及市场竞争力等方面。
然而，与库存管理紧密相关的风险也不可忽视。
本文将探讨库存管理制度中的风险控制与应对策略，以帮助企业更好地管理库存，提高运营效率。
一、库存管理中的风险控制1. 供应链风险供应链的延迟、中断或质量问题可能导致库存管理中的风险。
例如，供应商提供的货物延迟交付，可能导致企业库存不足，无法及时满足客户需求。
为了避免这种风险，企业可以与供应商建立长期合作关系，共享信息，提前预估需求量，并制定备货计划。
2. 需求波动风险市场需求的不稳定性也是库存管理中的一个重要风险。
需求突然下滑或者突然增加，都可能导致库存过剩或者不足。
为了应对这种风险，企业可以利用市场调研、销售预测等方法，更好地把握市场需求的变化，合理调整库存水平。
3. 库存误差风险由于人为错误、系统故障等原因，库存数量和记录之间可能存在差异。
这可能导致企业对库存情况的判断和决策出现偏差。
为了减少库存误差风险，企业应建立准确、可靠的库存管理系统，加强对库存盘点和记录的监控和审计。
二、库存管理中的风险应对策略1. 供应链多样化为了降低供应链风险，企业可以考虑与多个供应商建立合作关系。
这样一来，即使一个供应商出现问题，其他供应商仍然可以及时提供所需货物，减少生产中断的风险。
同时，建立良好的供应商评估和管理机制，确保供应商的质量和交货能力。
2. 建立库存安全储备在面对需求波动风险时，建立适当的库存安全储备是一种常用的策略。
通过根据历史数据和市场趋势进行需求预测，并在此基础上设置合理的库存安全储备量，企业可以更好地应对需求的波动，避免库存不足或过剩。
3. 引入先进技术与软件为了降低库存误差风险，企业可以引入先进的库存管理技术与软件系统。
这些技术和系统能够辅助企业实时监控库存情况，自动记录和核对库存数据，提高库存管理的准确性和效率。
此外，通过建立良好的培训机制，确保员工正确使用这些技术和系统。
库存管理--单级库存
・假设售价为p，则单位时间内的利润 = − = −
+
ℎ
2
EOQ模型分析：两个成本
cost
TC =
Q
D
h+ K
2
Q
Holding cost
Qh/2
Ordering cost
KD/Q
EOQ
Order quantity Q
EOQ模型的启示
• EOQ平衡了单位时间库存持有成本和订货成本:
vs.
• 总成本 TC 对于订货批量 Q 并不敏感
・改变订货批量对单位时间内的固定成本和库存持有成本影响不大
・令Q=bQ*
b
0.5
成本增加 25.0%
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.5
2
2.5%
0.5%
0
0.4%
1.6%
8.9%
25.0%
• EOQ模型忽略了许多实际运营中所会遇到的约束
・需求为不恒定的离散值 → Dynamic lot-sizing model
・这种情况下，仓库经理应该如何订货？
解答
Finite production rate &
backorders allowed
Q
1
M
2
T
T
T
・P = 供货速度(unit/unit time), b = 缺货成本($/unit/unit time)
・时间关系：订货周期 =
缺货时间 = 1 + 2 =
2. 库存管理和风险分担
供应链风险管理制度
供应链风险管理制度一、引言供应链是现代企业运作的重要环节，而供应链管理中的风险管理更是保障企业可持续发展的关键之一。
为了有效防范和控制供应链中的各类风险，本文将详细介绍供应链风险管理制度的内容和要点。
二、风险评估与分类1. 风险评估流程供应链风险管理制度首先需要建立风险评估流程，包括收集风险信息、风险分析和评估、制定风险应对策略等环节。
评估过程中应充分考虑供应链中的各个环节和关键风险，比如供应商可靠性、物流运输风险、市场需求波动等。
2. 风险分类根据供应链中的不同风险类型，我们将其分为供应商风险、生产风险、物流风险、市场风险和金融风险等几个主要类别，以便更好地针对性地制定相应的风险管理方案。
三、供应商评估与选择1. 供应商评估供应商的可靠性对供应链风险的控制至关重要。
为了降低供应商方面的风险，我们需要建立供应商评估制度，包括供应商信用评估、供应商稳定性评估、供应商管理能力评估等。
评估结果将作为供应商选择和合作决策的重要依据。
2. 供应商选择基于供应商评估结果，我们将根据企业的需求和战略目标进行供应商选择。
在选择供应商时，需要充分考虑其质量管理能力、成本控制能力、响应能力以及服务水平等因素，并与供应商签订明确的合作协议。
四、风险应对措施1. 库存管理合理的库存管理是供应链风险应对的重要手段之一。
我们需要建立准确的需求预测模型，以避免库存积压或断货的情况发生。
同时，应建立紧急备货机制，以便在紧急情况下能够快速调配库存。
2. 多元化供应商为了降低供应商方面的风险，我们应该尽量与多个供应商建立合作关系，以便在某一供应商出现问题时能够及时切换到其他供应商。
同时，我们需要建立供应商库，及时跟踪供应商的变化情况，以保证供应链的稳定性。
3. 风险保险对于无法完全控制的风险，比如自然灾害、政策变化等，我们可以通过购买风险保险来进行风险分担。
选择适当的保险方案，并妥善管理与保险公司的合作关系，以确保在风险发生时能够及时获得赔偿。
库存管理中的货权及责任划分与追责
货权划分
根据物品的性质和业务需 求，可以将货权划分为不 同的类型，如所有权、租 赁权、处置权等。
货权管理
货权管理是指在库存管理 过程中，对货权的确认、 变更和终止进行的一系列 管理活动。
库存管理中的责任划分应用
责任定义
在库存管理中，责任是指对库存 物品的保管、保养、出库、入库
06
总结与展望
总结货权及责任划分在库存管理中的重要性
确保货物安全与完整
明确货权及责任划分有助于防止货物丢失、损坏或被盗，确保库 存物品的完整性和安全性。
提高管理效率
清晰的货权及责任划分有助于减少管理混乱，提高库存管理的效率 和准确性。
降低运营风险
明确划分货权及责任有助于降低运营风险，减少因责任不明确而引 发的纠纷和损失。
根据不同的划分标准，货权可以分为 多种类型，如根据所有权可以分为所 有权货权和非所有权货权，根据来源 可以分为自有货权和租赁货权等。
责任划分原则与依据
责任划分原则
在库存管理中，货权的责任划分应遵循公平、公正、合理、高效的原则，确保 各方利益的均衡和最大化。
责任划分依据
责任划分的依据主要包括合同约定、法律法规、企业内部规定等，这些依据应 明确、具体、可操作，以确保责任划分的准确性和有效性。
等环节所承担的义务和职责。
责任划分
根据业务需求和组织结构，可以将 库存管理的责任划分为不同的层级 和部门，明确各层级和部门的职责 和权限。
责任落实
通过制定相应的管理制度和规范， 将责任落实到具体的人员和岗位， 确保库存管理工作的顺利进行。
货权与责任划分对库存管理的影响
提高管理效率
供应链设计与管理——概念战略与案例研究
供应链设计与管理——概念战略与案例研究《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究》目录第1章供应链管理介绍什么是供应链管理开发链全局优化管理不确定性和风险供应链管理的演化复杂性供应链管理中的关键问题本书目标和概况问题讨论案例美太医疗器械公司第2章库存管理和风险分担案例 Steel Works公司引言单阶段库存控制风险分担案例风险分担集中化与分散化系统供应链环境下的库存管理实际问题预测小结问题讨论案例斯波特?奥波米耶公司第3章物流网络规划案例比斯公司引言网络设计库存策略与物流配置网络的协调案例 ElecComp公司资源配置小结问题讨论案例 H(C(斯塔克有限公司第4章供应合同1案例美国工具厂引言战略性元件面向库存生产,面向订单生产供应链的合同信息不对称下的合同非战略性元件合同小结问题讨论第5章信息价值案例巴里拉公司(A)引言牛鞭效应信息共享和激励机制有效预测协调系统的信息找出所需产品缩短提前期信息和供应链的权衡信息的边际价值递减小结问题讨论案例锐步销售国家橄榄球联盟的球衣第6章供应链整合案例戴尔有限公司引言推动、拉动和推—拉式系统提前期的影响需求驱动战略互联网对供应链战略的影响小结问题讨论案例大的库存修正第7章配送战略案例亚马逊网上商店的欧洲配送战略引言直接装运配送战略转运战略调运2选择合适战略小结问题讨论第8章战略联盟案例金佰利克拉克公司如何使客户好市多持有库存引言战略联盟的框架第三方物流零售商—供应商伙伴关系分销商一体化小结问题讨论案例音像复制服务公司案例史密斯集团第9章采购及外包战略案例 Zara公司引言外包的收益和风险采购,制造决策框架采购战略电子采购小结问题讨论案例旭电公司:从制造商到全球供应链整合者第10章全球物流与风险管理案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略引言风险管理全球供应链管理中的问题物流的地区差异小结问题讨论第11章协调的产品和供应链设计案例惠普台式喷墨打印机的供应链一个总体框架物流设计供应商参与新产品开发大规模定制小结3问题讨论案例惠普公司:针对大学的网络打印机设计第12章顾客价值案例量身定制引言顾客价值的维度顾客价值评估信息技术和顾客价值小结问题讨论第13章智能定价案例星巴克的经营哲学:揭秘难以捉摸的小杯装卡布基诺引言价格与需求降价价格差异化收益管理智能定价互联网的影响注意事项小结问题讨论案例回扣投诉的含糊回应第14章信息技术和业务流程案例供应链的快速转变引言业务流程的重要性供应链信息技术的目标案例 7—11公司利用先进的技术进行备货供应链管理系统的组件销售和运营计划案例 Adtran的S&OP演变过程集成供应链信息技术小结问题讨论第15章技术标准案例 IBM公司的SOA解决方案使Pacorini集团在全球物流市场中处于领先位置引言4信息技术标准信息技术基础设施面向服务的架构无线射频识别小结问题讨论附录A 电脑啤酒游戏附录B 风险分担游戏附录C 库存电子表格附录D 投标游戏参考文献5。
供应链风险识别
供应链风险识别一、引言供应链是企业生产和运营过程中不可或缺的一部分，然而，供应链中存在着各种潜在的风险，如自然灾害、政治因素、供应商破产等，这些风险可能对企业的正常运营和利润造成严重影响。
因此，供应链风险识别成为企业管理者必须重视和解决的问题。
二、供应链风险的分类1. 内部风险：指企业内部因素导致的风险，如生产线故障、员工罢工等。
2. 外部风险：指来自供应链外部环境的风险，如自然灾害、政治动荡等。
3. 供应商风险：指供应商可能面临的风险，如供应商破产、质量问题等。
4. 运输风险：指货物在运输过程中可能遇到的风险，如交通事故、货物丢失等。
三、供应链风险识别的方法1. 数据分析法：通过对供应链相关数据的收集和分析，识别潜在的风险。
例如，通过分析供应商的财务状况和信用记录，评估其破产风险；通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
2. 专家判断法：借助行业专家的经验和知识，对供应链风险进行评估和识别。
例如，邀请供应链管理专家组成评估团队，通过专家访谈和专家评估等方式，识别供应链中存在的风险。
3. 多指标综合评价法：综合考虑多个指标对供应链风险进行评估。
例如，将供应商的财务状况、交货准时率、质量记录等指标纳入评估体系，综合评价供应商的风险水平。
4. 监测系统法：建立供应链风险监测系统，通过实时监测供应链中的各种风险因素，及时发现和识别潜在的风险。
例如，利用物联网技术，对供应链中的设备状态、交通情况等进行实时监测。
四、供应链风险识别的关键指标1. 供应商财务状况：通过评估供应商的财务状况，判断其破产风险。
2. 供应商交货准时率：评估供应商的交货准时率，判断供应商的供货能力和可靠性。
3. 供应商质量记录：分析供应商的质量记录，判断其产品质量水平。
4. 自然灾害风险：通过分析天气数据和地理信息，评估自然灾害对供应链的影响。
5. 政治因素风险：评估政治因素对供应链的影响，如政府政策变化、地区冲突等。
物流管理考试重点
2.3 外包和第三方物流服务 物流从一般活动成为系统活动有赖于信息的作用。
如何利用移动平均法和指数平滑法进行预测？如何计算？
如何理解保税制度、保税仓库、保税工厂？ 如何制订合适的物流客户服务政策？ 什么是条形码？在物流领域有哪些应用？ 在（s, S）定货策略中，库存控制的关键因素是什么？在定期检查策略中，库存控制的关键因素是什么？
流通活动是由商品交易和物的流通两个基 本活动领域组成的。
物流产生的基础是生产与消费在时间和空 间上的分离
从物流活动在企业中的作用角度分，可以分为供 应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃 物物流。供应物流是指为生产企业提供原材料、 零部件或其他物品时，物品在提供者与需求者之 间的实体流动。生产物流是指生产过程中，原材 料、在制品、半成品、产成品等在企业内部的实 体流动。销售物流是指生产企业、流通企业出售 商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。回 收物流是指不合格物品的返修、退货以及周转使 用的包装容器从需方返回到供方所形成的物品实 体流动。废弃物物流是指将经济活动中失去原有 使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、 加工、包装、搬运、储存等，并分送到专门处理 场所时所形成的物品实体流动。
查策略） 安全库存: 为应付需求的不确定性，或者生
产周期或供应周期内可能发生的变化而设置 的一定数量的库存。
第九章 物流信息技术
内容
9.1 信息在物流系统中的作用 9.2 物流信息系统 9.3 物流信息技术
小结与思考题
什么是物流信息系统？它的主要子系统包括哪 些？
高效的信息系统可以带来哪些方面的好处？ 订单管理系统处理哪些业务？ 仓储管理系统处理哪些业务？ 运输管理系统处理哪些业务？ 什么是条形码？在物流领域有哪些应用？
库存管理的风险分析与预防措施
法律责任
因存储不当导致物品损坏，可 能需承担法律责任。
预防库存损坏的措施
建立完善的存储环境管理制度
定期检查库存物品
确保仓库的湿度、温度等环境因素控制在 适宜范围内。
及时发现并处理损坏的物品，避免品质进 一步恶化。
选择合适的存储容器
提高搬运操作规范
根据物品的特性选择密封、防潮、避光的 存储容器。
加强员工培训，确保搬运过程中轻拿轻放 ，避免物品损坏。
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THANKS
提高库存管理人员的素质和能力
定期培训
定期对库存管理人员进行培训，提高其专业技能和素质。
引入优秀人才
积极引进具有丰富经验的库存管理人才，提升整个团队的素质。
建立激励机制
建立有效的激励机制，鼓励库存管理人员积极提升自身能力。
采用先进的库存管理技术和方法
引入ERP系统
采用ERP系统进行库存管理，实现各部门数据共享， 提高管理效率。
引入供应商评价机制
建立供应商评价机制，对供应商进行定期评估，确保供应商质量和服 务达标。
建立库存管理风险的预警机制
设定风险预警指标
根据企业实际情况，设定合理的库存管理风险 预警指标。
实时监控
对预警指标进行实时监控，及时发现潜在风险 。
采取应对措施
一旦发现风险，及时采取应对措施，降低风险对企业的影响。
生产计划调整
生产计划调整频繁，导致原材料和半成品积压， 无法及时转化为成品销售。，影响销售量 ，导致库存积压。
库存积压的后果
1 资金占用
库存积压导致企业资金被占用，降低资金周转率，影响 企业运营效率。
2 增加仓储成本
库存积压导致企业资金被占用，降低资金周转率，影响 企业运营效率。
供应链设计与管理重点
第一章：1、供应链定义：供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法，通过这些方法,使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间、被送往恰当的地点,从而实现在满足服务水平的同时，使系统的成本最小化.2、供应链目标：整个系统的效率和成本效益。
系统的所有成本，包括运输和配送、以及原材料、在制品和成品的库存，都要最小化。
因此，重点还是简单地最小化运输成本或降低库存，而应该使用系统的方法。
3、供应链管理的难点/供应链管理困难的原因：（1）为了最小化系统成本，并维持系统的服务水平,设计并动作一条供应链极具挑战性。
事实上，即使动作单一设施，要在降低成本的同时维持服务水平，常常也很困难而要考虑到整个系统，难度会以指数级增加。
寻找系统最优化的过程被称为全局优化。
（2）不确定性存在于每一条供应链中。
顾客的需求永远不可能准确预测，途中时间不可能准确确定，机器设备和车辆也会随时出现故障。
供应链的设计需要尽可能消除供应链中的不确定性，同时能有效应付其余的不确定性。
4、供应链管理中的关键问题：（1）供应链管理中的问题跨越了很大的范围，从战略层到战术层、再到动作层。
战略层决策对企业有长期的效应。
这包括仓库、制造厂和物流网络的容量、位置和数量的决策。
战术层决策需要每年或每季度进行更新。
通常包括采购与生产决策、库存策略与运输策略。
动作层决策是每天进行的。
包括诸如调度、提前期报单、制定路线和车辆装载.（2)关键问题有：配送网络设置、库存控制、供应合同、配送策略、供应链集成和战略合作伙伴、外包和采购策略、产品设计、信息技术和决策支持系统、顾客价值.第二章:1、物流网络包括哪几个内容：物流网络由供应商、仓库、配送中心和零售网点组成,原材料、在制品和成品库存在各个环节之间流动。
2、构造物流网络的几个战略问题：（1）确定合适的仓库数量（2)确定每个仓库的位置（3)确定每个仓库的规模（4）为每个仓库分配每种产品的空间（5)确定客户将从哪个仓库收到何种产品3、仓库数量增减对供应链的影响:增加仓库数量一般会造成:（1)由于减少了到客户的运输时间，改进了服务水平.（2）为了保证每个仓库应对顾客需要的不确定而增加的安全库存，增加了库存成本。
库存控制方案及管理规定(3篇)
第1篇一、引言库存管理是企业运营中的重要环节，直接影响着企业的资金周转、生产效率和客户满意度。
为了确保库存管理的科学性、合理性和高效性，特制定本库存控制方案及管理规定。
二、库存控制原则1. 经济性原则：在保证生产、销售需求的前提下，尽量减少库存，降低库存成本。
2. 及时性原则：确保库存信息准确、及时，为生产、销售提供有力支持。
3. 安全性原则：合理设置安全库存，防止因库存不足而影响生产和销售。
4. 优化性原则：不断优化库存结构，提高库存周转率。
三、库存控制方案1. 需求预测：- 建立需求预测模型，包括历史销售数据、市场趋势、季节性因素等。
- 定期对预测模型进行修正，提高预测准确性。
2. 库存分类：- 根据ABC分类法，将库存分为A、B、C三类，重点管理A类库存。
- A类库存：价值高、周转率低，如原材料、关键部件等。
- B类库存：价值一般、周转率一般，如通用件、辅料等。
- C类库存：价值低、周转率高，如办公用品、低值易耗品等。
3. 采购管理：- 优化采购流程，缩短采购周期，降低采购成本。
- 采用集中采购、批量采购等方式，降低采购成本。
- 与供应商建立长期合作关系，确保供应稳定性。
4. 库存控制：- 实施动态库存管理，实时监控库存水平。
- 建立库存预警机制，提前发现库存异常情况。
- 定期进行库存盘点，确保库存数据的准确性。
5. 库存优化：- 根据库存周转率，优化库存结构，提高库存周转率。
- 对滞销、积压库存进行及时处理，降低库存成本。
四、管理规定1. 库存管理制度：- 制定库存管理制度，明确库存管理职责、流程、权限等。
- 对库存管理人员进行培训，提高其库存管理能力。
2. 库存信息管理：- 建立库存信息系统，实现库存信息的实时、准确、共享。
- 定期对库存信息系统进行维护和升级。
3. 库存盘点制度：- 制定库存盘点制度，明确盘点周期、方法、流程等。
- 对盘点结果进行分析，找出原因，采取措施。
4. 库存异常处理制度：- 制定库存异常处理制度，明确异常情况、处理流程、责任主体等。
供应链管理(第三版)第04章供应链库存管理
库存. Dec.
A
39.3 13.2 .34 65 197 91
A
38.6 12.0 .31 62 193 88
B
1.125 1.36 1.21 4 29 14
B
1.25 1.58 1.26 5 29 15
A
77.9 20.7 .27 118 304 132 36%
B
2.375 1.9 .81 6 39 20 43%
范围内的缺货 • 较低优先级。经营中需用这些物资，但可替代性高，
允许缺货
CVA法库存种类及其管理策略
库存 类型 最高优 先级
较高优 先级
中等优 先级
较低优 先级
特点
管理措施
经营管理中的关键物品，或 A类重点客户的存货
不许缺货
生产经营中的基础性物品， 允许偶尔缺货 或B类客户的存货
生产经营中比较重要的物品， 允许合理范围
风险分担实例
仓库
产品 AVG STD
CV
市场 1 A
39.3
13.2
.34
市场 2 A
38.6
12.0
.31Leabharlann 市场 1 B1.125 1.36
1.21
市场 2 B
1.25
1.58
1.26
风险分担实例
仓库
市场 1 市场 2 市场 1 市场 2 Cent. Cent
产品 AVG STD CV s S 平均 %
联合库存管理（JMI）
• JMI是一种在VMI的基础上发展起来的供应商与用户权利责 任平衡和风险共担的库存管理模式。与VMI的供应商单方 面地管理库存不同，联合库存管理(JMI)是供应商与客户 同时参与，共同制定库存计划，利益共享、风险分担的供 应链库存管理策略。
和同学一起卖东西的合同7篇
和同学一起卖东西的合同7篇篇1合同协议：同学合作售卖商品协议甲方（卖方一）：__________ 身份证号：__________乙方（卖方二）：__________ 身份证号：__________鉴于甲乙双方系同学关系，经过友好协商，决定共同合作进行商品售卖活动。
为明确各方权益，达成以下协议：一、合作事项双方同意共同合作进行商品售卖活动，包括但不限于线上平台销售、实体店铺经营等方式。
售卖商品种类、进货渠道、销售策略等由双方共同商议决定。
二、合作期限本次合作期限为______年，自______年______月______日起至______年______月______日止。
合作期满，若双方有意继续合作，可续签本协议。
三、出资比例及分工1. 甲方出资比例为______%，乙方出资比例为______%。
双方应按照出资比例共同承担合作过程中的费用支出。
2. 甲方负责商品采购、库存管理、线上平台运营等工作；乙方负责实体店经营、客户服务、财务结算等工作。
双方应互相配合，确保合作顺利进行。
四、利润分配1. 利润按照出资比例分配，即甲方占______%，乙方占______%。
2. 利润分配时间：每季度进行一次利润分配，具体时间和方式由双方共同商议决定。
五、风险承担1. 合作过程中，因不可抗力因素导致的损失，由双方共同承担。
2. 若因一方违约导致合作终止或产生损失，违约方应承担相应责任。
3. 双方应共同关注市场变化，及时调整策略，降低风险。
六、保密条款1. 双方应对合作过程中的商业机密、客户信息等敏感信息予以保密，不得泄露给第三方。
2. 未经对方同意，任何一方不得擅自将合作过程中的文件、资料等公开或泄露给他人。
七、违约责任1. 若一方违反本协议的约定，应承担违约责任，并赔偿对方因此造成的损失。
2. 若因一方违约导致合作终止，违约方应承担违约责任并承担因此产生的所有后果。
八、解决争议1. 本协议履行过程中发生争议，双方应友好协商解决。
库存风险管理的方法
库存风险管理的方法简介库存风险是指企业在经营过程中由于库存不合理管理而可能面临的风险。
合理的库存风险管理对于企业的稳定经营和盈利能力至关重要。
本文将介绍一些有效的库存风险管理方法。
方法一：准确的需求预测准确的需求预测是库存管理的基础。
通过分析历史销售数据、市场趋势和客户需求变化等因素，制定准确的需求预测模型。
这样可以避免库存过剩或不足的问题，减少库存风险。
方法二：建立有效的供应链管理系统建立一个高效的供应链管理系统可以帮助企业及时了解原材料供应的情况，并及时调整库存量。
合理安排供应商和供应商的交货周期，确保库存的及时补充和消耗。
方法三：分类管理库存对库存进行分类管理可以帮助企业更好地控制库存风险。
根据商品的销售速度和价值，将库存分为A、B、C类。
A类商品是销售速度最快且价值最高的商品，B类次之，C类最低。
通过对不同类别库存的管理，有针对性地控制库存风险，提高库存周转率。
方法四：建立合理的安全库存安全库存是指为应对突发情况而预留的库存量。
通过建立合理的安全库存，企业可以快速应对外部突发事件，降低因库存不足而导致的风险。
方法五：优化订单管理和采购策略优化订单管理和采购策略是管理库存风险的重要手段。
合理安排订单数量和频次，避免采购过多或过少。
通过与供应商的合作，优化采购策略，确保及时交付和库存管理的高效性。
方法六：实施定期库存盘点定期进行库存盘点可以帮助企业及时了解库存情况，发现问题并采取相应措施。
盘点结果可以指导后续的库存管理和采购决策，降低库存风险。
结论库存风险管理对于企业的经营稳定和利润增长至关重要。
通过准确的需求预测、建立高效的供应链管理系统、分类管理库存、建立合理的安全库存、优化订单管理和采购策略以及定期库存盘点等方法，企业可以有效降低库存风险，提高运营效率和竞争力。
仓储管理中的供应链风险管理
仓储管理中的供应链风险管理供应链是指涉及原料、生产、流通、销售和售后等环节的一系列相互关联的活动，它的高效运作对企业的运营和竞争力有着重要的影响。
然而，在供应链管理中，也存在着各种潜在的风险，尤其是在仓储管理环节。
本文将讨论仓储管理中的供应链风险，并提供相应的解决方案。
一、仓储管理中的风险类型与原因1. 库存风险库存风险是仓储管理中最常见的风险之一。
过多或过少的库存都会对企业的经营带来不利影响。
过多的库存会造成资金占用过多，增加企业的运营成本；过少的库存则可能导致供应中断，无法满足顾客的需求。
2. 供应风险供应风险是指供应商无法按时、按量提供原材料或产品的情况。
这可能由于供应商自身的生产问题、运输问题或其他外部因素引发。
供应风险会导致生产计划的延误，最终影响到产品的交付和销售。
3. 仓储设施风险仓储设施风险包括设施损坏、设备故障、环境污染等。
这些风险可能导致物品的损失或质量问题，甚至对员工的安全构成威胁。
4. 物流风险物流风险是指与货物的运输和配送相关的风险。
物流风险可能来自于交通事故、天气灾害、运输中的失窃或丢失等不可控因素。
这些风险将对供应链的正常运作和客户满意度产生负面影响。
二、仓储管理中的供应链风险管理策略1. 库存管理策略合理的库存管理可以帮助企业降低库存风险。
企业可以通过精确的需求预测和订单管理来避免过多或过少的库存。
采用先进的供应链管理技术，例如JIT（Just In Time，即准时生产）和VMI（Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存），可以帮助企业优化库存水平。
2. 供应商管理策略有效的供应商管理对于降低供应风险至关重要。
企业应该与供应商建立稳定且互信的合作关系，并与供应商保持良好的沟通。
通过设立供应商评估和监控机制，企业可以及时识别供应商问题，并寻找替代供应商以规避潜在的供应风险。
3. 设施管理策略仓储设施风险的管理需要企业加强设备的维护和保养，确保设施安全可靠。
供应链管理优化高级指南
供应链管理优化高级指南第1章供应链管理概述 (3)1.1 供应链的基本概念 (3)1.2 供应链管理的重要性 (4)1.3 供应链管理的发展趋势 (4)第2章供应链战略与设计 (5)2.1 供应链战略制定 (5)2.1.1 市场分析 (5)2.1.2 企业战略与供应链目标 (5)2.1.3 供应链战略选择 (5)2.1.4 战略实施与评估 (5)2.2 供应链网络设计 (5)2.2.1 设施选址 (5)2.2.2 运输路径规划 (5)2.2.3 网络优化 (6)2.3 供应链结构优化 (6)2.3.1 供应链组织架构 (6)2.3.2 协同运作机制 (6)2.3.3 风险管理 (6)2.3.4 持续改进 (6)第3章供应商关系管理 (6)3.1 供应商选择与评估 (6)3.1.1 供应商选择标准 (6)3.1.2 供应商评估方法 (7)3.2 供应商合作策略 (7)3.2.1 长期合作策略 (7)3.2.2 多元化供应策略 (7)3.2.3 竞争性谈判策略 (7)3.2.4 信息共享策略 (7)3.3 供应商绩效评价 (7)3.3.1 评价指标 (7)3.3.2 评价方法 (8)第4章库存管理与优化 (8)4.1 库存控制策略 (8)4.1.1 定量订货策略 (8)4.1.2 定期订货策略 (8)4.1.3 库存动态调整策略 (8)4.2 安全库存与服务水平 (8)4.2.1 安全库存的设定 (8)4.2.2 服务水平的评估与优化 (8)4.2.3 安全库存与服务水平的平衡 (8)4.3 库存预测与决策支持 (9)4.3.2 预测误差与库存决策 (9)4.3.3 决策支持系统在库存管理中的应用 (9)第5章物流与运输管理 (9)5.1 物流管理概述 (9)5.2 运输方式与选择 (9)5.3 运输成本分析与控制 (10)第6章供应链协同与信息化 (10)6.1 供应链协同理念 (10)6.1.1 协同合作的重要性 (10)6.1.2 供应链协同策略 (10)6.1.3 供应链协同的实施与评估 (10)6.2 供应链信息化建设 (11)6.2.1 供应链信息化概述 (11)6.2.2 供应链信息化架构设计 (11)6.2.3 供应链信息化技术的应用 (11)6.3 供应链数据挖掘与分析 (11)6.3.1 供应链数据挖掘的意义 (11)6.3.2 供应链数据挖掘方法 (11)6.3.3 供应链数据分析应用案例 (11)6.3.4 供应链数据分析的挑战与展望 (11)第7章供应链风险管理 (11)7.1 供应链风险识别与评估 (11)7.1.1 风险识别 (12)7.1.2 风险评估 (12)7.2 供应链风险应对策略 (12)7.2.1 风险规避 (12)7.2.2 风险转移 (12)7.2.3 风险缓解 (12)7.3 供应链韧性提升 (12)7.3.1 建立应急预案 (13)7.3.2 强化供应链信息系统 (13)7.3.3 增强供应链灵活性 (13)第8章绿色供应链与可持续发展 (13)8.1 绿色供应链管理 (13)8.1.1 绿色供应链管理概述 (13)8.1.2 绿色供应链管理的核心要素 (13)8.1.3 绿色供应链管理的实施策略 (13)8.2 低碳物流与环保措施 (13)8.2.1 低碳物流概述 (13)8.2.2 低碳物流关键技术与措施 (13)8.2.3 低碳物流实施案例 (13)8.3 可持续发展策略 (13)8.3.1 可持续发展的概念与原则 (14)8.3.3 可持续发展策略实施与评估 (14)8.3.4 企业可持续发展案例分析 (14)第9章供应链绩效评价与改进 (14)9.1 供应链绩效评价指标 (14)9.1.1 交货期 (14)9.1.2 成本 (14)9.1.3 质量水平 (14)9.1.4 库存水平 (14)9.1.5 灵活性与适应性 (14)9.1.6 协同效率 (15)9.2 绩效评价方法与工具 (15)9.2.1 指标体系法 (15)9.2.2 比较分析法 (15)9.2.3 客户满意度调查 (15)9.2.4 供应链仿真模拟 (15)9.2.5 数据挖掘与分析 (15)9.3 供应链改进措施 (15)9.3.1 优化供应链设计 (15)9.3.2 强化供应链协同 (15)9.3.3 提高供应链灵活性 (15)9.3.4 降低供应链成本 (16)9.3.5 提升质量管理水平 (16)9.3.6 建立持续改进机制 (16)第十章供应链管理最佳实践与案例分析 (16)10.1 国际供应链管理最佳实践 (16)10.1.1 跨国企业供应链整合 (16)10.1.2 国际供应链风险管理 (16)10.1.3 国际供应链协同优化 (16)10.2 国内供应链管理案例 (16)10.2.1 快速消费品行业供应链管理 (16)10.2.2 制造业供应链管理 (16)10.2.3 电商行业供应链管理 (16)10.3 供应链创新与未来趋势展望 (17)10.3.1 供应链数字化与智能化 (17)10.3.2 绿色供应链管理 (17)10.3.3 供应链金融创新 (17)10.3.4 供应链协同创新 (17)第1章供应链管理概述1.1 供应链的基本概念供应链作为一种重要的商业运作模式，涉及原材料、零部件、产品以及相关信息的有效流动，包括从供应商、制造商、分销商到最终用户的一系列过程。
供应链管理习题
第一章供应链管理基本理论一、单项选择1. 供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条（）。
A. 加工链B. 运输链C. 分销链D. 增值链2. 供应链从上下游关系来理解，不可能是单一链状结构，而是交错链状的（）。
A 网状结构B 闭环结构C 星状结构D 总线结构3. （）是供应链中信息流、产品流、服务流、资金流运作的驱动源。
A 合同的签订B 用户的需求拉动C 共同的意愿D 盈利的前景4. “拉动式”供应链，管理的出发点是以（）为原动力的管理。
A 利润指标B 销售业绩C 客户及客户满意度D 战略目标5. 英国著名物流管理专家马丁·克里斯托夫说：“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是（）之间的竞争。
”A 企业内部B 供应链内部C 供应链与供应链D 供应链与企业6. 供应链管理的目的在于追求效率和（）的费用有效性。
A 业务部门B 采购部门C 生产部门D 整个系统7. 供应链的形成使供应链上各个成员间建立了战略合作伙伴关系，通过快速反应致力于（）的大幅度降低，库存是供应链管理的平衡机制。
A 核心企业库存B 总体库存C 上游企业库存D 下游企业库存8. （）是指供应链各节点企业均以其能够生产竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。
A 资源横向集成B 系统原理C 多赢互惠原理D 合作共享原理9. 基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种（）运作模式，与传统的推动式运作模式有着本质的区别。
A 顺式拉动B 顺式推动C 逆向拉动D 逆向推动10. （）即与供应商发展长期合作关系，以支持企业生产新产品开发工作。
A 采购B 生产C 研发D 运输二、多选题1. 供应链是围绕核心企业，通过对（）的控制来实现对整条供应链的管理。
A 信息流B 物流C 资金流Ｄ业务流Ｅ价值流2. 供应链具有（）的特征。
A 复杂性B 动态性C 面向用户需求D 交叉性E 创新性和风险性3. 供应链按照范围来分，可以分为（）。
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3、以定期检查库存方法补充库存的系统
这种方法以固定和规则的周期订货，而 不是根据预先确定的再订货水平订货。 在固定的时间，诸如每月，检查库存水 平。
（Q，R）策略不能直接使用，因为当仓 库下单的时候，库存水平可能已经降到 订货点之下。 为了解决这个问题，定义两种库存水平s 和S，每次检查库存，如果库存下降到s 以下，就订购足够多的产品使库存量达 到S，称为（s，S）策略。
再订货 水平
d1
d2
安全 库存
时间
t1
t= 提前期；
t2
d=提前期期间需求速度
再订货水平和安全库存水平举例
某公司为其水表的生产进口阀门．公 司计算得出的经济订货批量为900个。 然而，所订货物何时到货很不确定。 以往两年的经验表明了供应商提前期 的如下分布模式：
提前期概率分布 提前期
1周
发生百分比
5、保持多少库存？
订货费用 存储费用
缺货费用
在制品库存 原材料 库存 成品库 存
供 应 商
采购 接收 用 户
5、保持多少库存？
---库存成本
库存占用资金成本：向银行支付的利息或机会成 本 固定仓储成本：仓储设施的折旧或租赁成本，保 证库存安全所需要的成本，仓库照明、供暖及专 职雇员成本，土地税，以及货架、叉车等搬运设 施的折旧费用 可变库存成本：物料搬运、保安成本、保险成本 库存管理成本 库存的变质、丢失与废弃成本：由变质、时尚变 化或过期而导致的库存废弃成本一般随库存数量 的增加而增加。
91% 1.34
92% 1.41
93% 1.48
94% 1.56
95% 1.65
96% 1.75
97% 1.88
98% 2.05
99% 2.33
99.9 % 3.08
订货量是多少呢？（用经济订货批量模 型来确定）
Q
2 K AVG h
习题：
考虑一个从工厂订货并出售给零售商的电视机 分销商。假定电视机分销商试图针对仓库的某 型号电视机制定库存策略。分销商每发出一次 电视机的订单，都需要支付一笔订货固定成本 4500美元，这相成本与订货量无关。分销商 购买每台电视机的成本为250美元，平均库存 持有成本是产品成本的18%。补货提前期为 两个星期。 下表提供了前12个月每个月的销售数据。假设 分销商希望保证97%的服务水平，那么订货 量应该为多少？
2、持续检查策略
为了有效地进行库存管理，分销商需要决定何时订 购以及订购多少。有两种策略：
持续检查策略
在这种策略中，库存每天都要检查，当库存达到特定水平或订 货点时就下达订单。 当库存可以持续检查时，这种库存策略最适用---如采用计算机 化系统。
在这种策略中，每过一段固定的时间间隔就检查库存水平一次， 每次检查以后确定合适的订购数量。 当频繁地检查库存和下达订单不可行或不便利的时候，这种订 货策略就比较适用
标准差衡量顾客需求变动的绝对值 变异系数衡量顾客需求相对平均需求的变动
有关风险分担的三个关键点
1、集中化库存同时减少了系统的安全库 存和平均库存
在集中化配送系统中，无论何时，当一个市 场区域的需求高于平均需求，而另一个市场 区域的需求低于平均需求时，仓库中原来分 配给一个市场的库存可以重新分配给另一个 市场。 在分散化配送系统中，在不同市场的仓库之 间重新分配库存几乎是不可能的。
库存量 Q
再订货水平
再订货点
提前期
时间
考虑需求不确定、提前期固定的情况
订货点R由两部分组成
提前期内的平均库存水平：L X AVG。
它是日平均需求与提前期的乘积。 这确保了当分销商发出订单后，系统有足够的库存满足提 前期内的期望需求。
安全库存： Z STD
L
是分销商需要在仓库和途中保存，以防止提前期内需求偏 离平均值的库存数量。 Z是一个常数，称为安全系数。这个常数与服务水平相关。
4.3风险分担
描述供应链变动性的一个有力的工具是 风险分担的概念 风险分担意味着如果汇集各地的需求， 需求的变动性将减少。这是因为汇集不 同地点的需求时，某一客户的高需求可 能被另一客户的低需求所抵消。 变动性的降低能够允许安全库存的减少， 从而减少平均库存。
变异系数=标准差/平均需求
Q 2 4500 44 . 58 0 . 87 679
这意味着，无论何时，当库存水平降至176 单位时，分销商应下达679个电视的订单 平均库存水平=679/2+86.2=426
考虑需求不确定、提前期也不确 定的情况
AVGL表示平均提前期，STDL表示提前期的标准差 在这种情况下，订货点R计算如下：
n
( xi x ) pi
2
周平均需求=月平均需求/4.3 平均周需求的标准差=平均月需求的标准 差/ 4 . 3
库存分析 参数 平均周 需求 周需求 标准差 提前期 内的平 均需求 安全库 存 重新订 08
89.16
86.20
176
平均每周每台电视机的库存持有成本为： 0.18X250/52=0.87(美元)
相关需求库存
4、为什么要保持库存？
需求预测的失误 供应商供货的不确定性(供应的数量和质量、供应成 本和交货时间) 供应商最小订货批量 供应商交货间隔（提前期） 运输公司要实现规模经济 库存补充间隔及数量 交货成本的最小化 采购价格优势 战略性库存 ……
第四章 库存管理和风险分担
引言 单阶段库存控制 风险分担 集中化与分散化系统 供应链环境下的库存管理 实际问题
4.1 引言
一、库存基本概念
1、什么是库存（Inventory）？
为生产和销售过程使用而存储的各种物资。 库存管理是指优化物资的存储，以便使企 业在恰当的时间，以最低的成本，满足其 用户对特定数量和质量产品的需求的方法。
K hTQ 2
应用微积分，很容易得到使成本最小的解所对应 的订货量： 2 KD
Q* h
习题：
假设一家五金供应仓库根据合同每星期向当地 制造公司供应1000单位的特制紧固件。仓库 向它的供应商订货，每次订货和运输费用是20 美元。仓库以1美元的单价购入紧固件，同时 以5美元的价格卖给当地公司。年持有成本是 库存价值的25%，也就是一年0.25美元。仓 库经理想知道当库存变为零时每次应该订购多 少件产品。（假设制造公司一年工作50周） （参考答案：2828个）
习题
某产品的周需求量呈正态分布，均值 =25辆，标准差=5，从制造商到销售点 的补给货物交付期为3周，每件产品价值 200元，每次订货成本为1000元，单位 产品年库存成本为产品价值的25%，若 公司要实现95%的补给周期供给水平， 试确定公司的再订货点及订货量。
华南理工2009年考研题
安全库存的设置与那些因素有关？在一 定的物流服务水平下，可以采用什么样 的措施来降低安全库存？
历史数据
月份 9 销售 200 量 10 152 11 100 12 221 1 287 2 176 3 151 4 198 5 246 6 309 7 98 8 156
平均月需求：191.17 月需求的标准差是：66.53
i 1
n
( xi x ) n 1
2
2
i 1
R AVG AVGL z AVGL STD
2
AVG
2
STDL
2
式中， AVG
z
AVGL
2
代表提前期内的平均需求
2
AVGL STD
AVG
STDL
2
代表将要保持的安全库存
订货批量：
Q 2 K AVG h
库存量
当需求或提前期期间使用量不确定时，安全 库存有助于避免缺货
需求速度是恒定的，每天需求D件产品 订货批量每次固定订货Q件 仓库每次订货都会发生一个固定成本K 库存持有成本h 提前期为零。 初始库存为零 计划期无限长
库存量
订单数量 平均
T
时间
目标：寻找最优的订货策略，以实现在满足需求 （即不出现缺货）的同时，使每年的平均采购和 保管成本最小 整个周期T内的库存总成本为:
5、保持多少库存？
---订货成本
订货批量折扣 订货费用
6、库存控制的目的：
服务水平最高：快速供货； 库存费用最低：
持有成本+订购成本+缺货成本 在合理范围内达到满意的服务水平
7、要解决的主要问题：
订货间隔期：多长时间检查一次库存量； 订货点问题：何时提出补充订货； 订货批量：每次订货量是多少。
2、什么是库存管理？
•
3、库存的分类
•
单周期库存：一次性订货，
•
这种需求的特征是具有偶发性和物品生命 周期短，很少重复订货 在长时间内需求反复发生，库存需要不断 补充
•
多周期库存：重复性订货
•
独立需求库存
指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，其数量 与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。 如企业生产的产成品,需求量是不确定的，可通过预测 的方法来估算。 需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关 系，可以通过一定的结构关系推算得出 生产系统内部物料转化各环节之间所发生的需求如生 产过程中的在制品及需要的原材料。 相关需求依附于独立需求，可根据独立需求精确地计 算出来。