第三章存货管理及风险共担Inventory Management and Risk Pooling
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Where do we hold inventory?
Suppliers and manufacturers Warehouses and distribution centres Retailers
2
Inventory（2）
一個典型的供應鏈包含供應商、將原料轉變成製成品的 製造商，以及配銷中心和將製成品配銷給顧客的倉庫 這隱含了存貨在供應鏈中以數種形式存在：
供 應 鏈 管 理
Supply Chain Management
第三章 存貨管理及風險共擔
Inventory Management and Risk Pooling
Inventory（1）
長期以來，存貨管理、存貨決策協調的需要及運輸政策 的重要性已是顯而易見 在複雜的供應鏈中，管理存貨是相當困難且可能對顧客 服務水準及供應鏈整體系統成本有顯著的影響
Distributor optimal order quantity is 12,000 units
Distributor expected profit is $470,700
Manufacturer profit is $440,000
Supply Chain Profit is $910,700
Production Quantity
22
營收分享合約
Retailer Profit (Wholesale Price $60, RS 15%)
600,000
$504,325
Retailer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
原料存貨（Raw Materials） 在製品存貨（Work-in-Process，WIP） 製成品存貨（Finished Goods）
3
為何要持有存貨
因應顧客需求的非預期變動
愈來愈多的產品擁有較短的生命週期：表示和顧客需求有關的歷史資料可
能無法取得或受到相當的限制
市場上許多競爭產品的出現：產品項目的激增，使得對某一特定型號產品
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
consequence of higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)
In 1993, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell
acknowledged that the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)
ManFra Baidu bibliotekfacturer
Manufacturer DC
Retail DC
Stores 17
Demand Scenarios
Demand Scenarios
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Probability
80 00 10 00 0 12 00 0 14 00 0 16 00 0 18 00 0
but they design their planning process as if the forecast truly represents reality
Recent technological advances have increased the level of demand uncertainty:
可於訂貨時得知，但也可能是不確定的
倉庫中不同產品儲存的數目（Number of Products）
規劃期間的長度
8
影響存貨政策的主要因素（2）
成本（Costs），包含訂購成本及存貨持有成本
通常訂購成本（Order Costs）包含二個組成元素：產品成本及運輸成本
存貨持有成本（Holding Costs）包含： 州稅、財產稅及存貨保險（Taxes） 維修成本（Maintenance and Handling） 過時成本（Obsolescence），由於商品可能因市場改變而失去其部份價值的風險所造成 機會成本（Opportunity Costs）：投資存貨以外之其他標的物，可能獲得的投資報酬（
13
供應合約的種類（1）
數種不同的供應合約可用來達到風險分擔的效果，並增
加供應鏈中各個成員的利潤
買回合約（Buy-Back Contracts）
指賣方同意以雙方約定的價格向買方買回未售出之商品 買回合約保款將使製造商分擔零售商某部分的風險，因而激勵
零售商增加訂購數量
14
供應合約的種類（2）
營收分享合約（Revenue-Sharing Contracts）
一般而言，零售商只訂購一定數量產品的重要原因是較高的批
發價格
如果零售商可以說服製造商降低批發價，則零售商將會有增加訂購量
的動機
如果零售商無法售出更多數量的產品，將會造成製造商利潤的降低，
這部分可以用營收分享合約來克服
在營收分享合約下，買方讓賣方分享其部分的營收，作為獲得
批發價折扣的回報
15
Order Quantity
23
營收分享合約
Manufacturer Profit (Wholesale Price $60, RS 15%)
700,000
Manufacturer Profit
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
$481,375
供應合約的種類（3）
數量彈性合約（Quantity-Flexibility Contracts）
指供應商對未超過某一數量之退回（未售出）產品，提供全額的退款 和買回合約不同的是，數量彈性合約提供某一數量內的退貨的全額退款，
而買回合約則提供所有退貨的部分退款
銷售回扣合約（Sales Rebate Contracts）
inventory management
GM has reduced parts inventory and transportation costs by
26% annually
5
Goals: Reduce Cost, Improve Service（2）
By not managing inventory successfully
6
存貨管理的二個重要議題
需求預測
訂購量計算
7
影響存貨政策的主要因素（1）
第一且最重要的是顧客需求（Demand Characteristics）
它可能預先得知或具隨機性 在後者之情況下，預測工具可以用於歷史資料可取得的情況下，來估計平
均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標準差衡量）
補貨前置時間（Lead Time）
的需求預測變得更加困難
許多供應的數量和品質、供應商的成本和配送時間等出現明顯的 不確定情況 即使供應與需求皆無不確定性，由於運輸前置時間的關係，仍有 必要持有存貨
運輸公司提供的規模經濟，鼓勵公司運輸大量貨品，因此也持有 大量的存貨
4
Goals: Reduce Cost, Improve Service（1）
20
買回合約 Retailer Profit (Buy Back=$55)
600,000
$513,800
Retailer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
Sales
18
Distributor Expected Profit
Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000 0 6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Order Quantity
19
Supply Contracts (cont.)
數值，在此數值之後，平均利潤開始減少
當我們增加生產數量，風險（也就是產生大額損失的可能性）
通常也會增加。同時產生大額利潤的可能性也會增加，這就是 風險/報酬間的互抵效果
12
供應合約
供應合約中，買方和供應商通常會規範以下條款：
價格和數量折扣 最小與最大訂購量 運輸前置時間（產品交期） 產品或原料品質 退貨政策
測期間越長，錯誤程度越高）
Aggregate forecasts are more accurate（彙整性的預測是
比較正確的）
11
需求不確定性的影響
泳裝生產案例結論：
最適訂購量不一定要等於預測或平均需求。事實上，最適訂購
量是根據多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關係來決定
當訂購量增加，平均利潤也會增加，直到生產數量達到某一個
銷售回扣合約提供零售商一個直接動機去提高銷售量 當銷售量超出某一特定數量時，每賣出一單位產品零售商均可得到定額的
回扣
16
Supply Contracts: Example
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$35
Wholesale Price =$80 Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Short product life cycles Increasing product variety
10
Demand Forecast
The three principles of all forecasting techniques
Forecasting is always wrong（預測永遠是錯的） The longer the forecast horizon the worst is the forecast（預
In 1994, “IBM continues to struggle with shortages in their ThinkPad line”
(WSJ, Oct 7, 1994)
In 1993, “Liz Claiborne said its unexpected earning decline is the
Order Quantity
21
買回合約 Manufacturer Profit (Buy Back=$55)
600,000
Manufacturer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
$471,900
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
例如：股票市場）
要求的服務水準（Service Level）
在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當
局必需具體指定一個可接受的服務水準
9
The Effect of Demand Uncertainty
Most companies treat the world as if it were predictable:
By effectively managing inventory:
Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chain Wal-Mart became the largest retail company utilizing efficient
Production and inventory planning are based on forecasts of demand
made far in advance of the selling season
Companies are aware of demand uncertainty when they create a forecast,
Suppliers and manufacturers Warehouses and distribution centres Retailers
2
Inventory（2）
一個典型的供應鏈包含供應商、將原料轉變成製成品的 製造商，以及配銷中心和將製成品配銷給顧客的倉庫 這隱含了存貨在供應鏈中以數種形式存在：
供 應 鏈 管 理
Supply Chain Management
第三章 存貨管理及風險共擔
Inventory Management and Risk Pooling
Inventory（1）
長期以來，存貨管理、存貨決策協調的需要及運輸政策 的重要性已是顯而易見 在複雜的供應鏈中，管理存貨是相當困難且可能對顧客 服務水準及供應鏈整體系統成本有顯著的影響
Distributor optimal order quantity is 12,000 units
Distributor expected profit is $470,700
Manufacturer profit is $440,000
Supply Chain Profit is $910,700
Production Quantity
22
營收分享合約
Retailer Profit (Wholesale Price $60, RS 15%)
600,000
$504,325
Retailer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
原料存貨（Raw Materials） 在製品存貨（Work-in-Process，WIP） 製成品存貨（Finished Goods）
3
為何要持有存貨
因應顧客需求的非預期變動
愈來愈多的產品擁有較短的生命週期：表示和顧客需求有關的歷史資料可
能無法取得或受到相當的限制
市場上許多競爭產品的出現：產品項目的激增，使得對某一特定型號產品
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
consequence of higher than anticipated excess inventory” (WSJ, July 15, 1993)
In 1993, “Dell Computers predicts a loss; Stock plunges. Dell
acknowledged that the company was sharply off in its forecast of demand, resulting in inventory write downs” (WSJ, August 1993)
ManFra Baidu bibliotekfacturer
Manufacturer DC
Retail DC
Stores 17
Demand Scenarios
Demand Scenarios
30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
Probability
80 00 10 00 0 12 00 0 14 00 0 16 00 0 18 00 0
but they design their planning process as if the forecast truly represents reality
Recent technological advances have increased the level of demand uncertainty:
可於訂貨時得知，但也可能是不確定的
倉庫中不同產品儲存的數目（Number of Products）
規劃期間的長度
8
影響存貨政策的主要因素（2）
成本（Costs），包含訂購成本及存貨持有成本
通常訂購成本（Order Costs）包含二個組成元素：產品成本及運輸成本
存貨持有成本（Holding Costs）包含： 州稅、財產稅及存貨保險（Taxes） 維修成本（Maintenance and Handling） 過時成本（Obsolescence），由於商品可能因市場改變而失去其部份價值的風險所造成 機會成本（Opportunity Costs）：投資存貨以外之其他標的物，可能獲得的投資報酬（
13
供應合約的種類（1）
數種不同的供應合約可用來達到風險分擔的效果，並增
加供應鏈中各個成員的利潤
買回合約（Buy-Back Contracts）
指賣方同意以雙方約定的價格向買方買回未售出之商品 買回合約保款將使製造商分擔零售商某部分的風險，因而激勵
零售商增加訂購數量
14
供應合約的種類（2）
營收分享合約（Revenue-Sharing Contracts）
一般而言，零售商只訂購一定數量產品的重要原因是較高的批
發價格
如果零售商可以說服製造商降低批發價，則零售商將會有增加訂購量
的動機
如果零售商無法售出更多數量的產品，將會造成製造商利潤的降低，
這部分可以用營收分享合約來克服
在營收分享合約下，買方讓賣方分享其部分的營收，作為獲得
批發價折扣的回報
15
Order Quantity
23
營收分享合約
Manufacturer Profit (Wholesale Price $60, RS 15%)
700,000
Manufacturer Profit
600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
$481,375
供應合約的種類（3）
數量彈性合約（Quantity-Flexibility Contracts）
指供應商對未超過某一數量之退回（未售出）產品，提供全額的退款 和買回合約不同的是，數量彈性合約提供某一數量內的退貨的全額退款，
而買回合約則提供所有退貨的部分退款
銷售回扣合約（Sales Rebate Contracts）
inventory management
GM has reduced parts inventory and transportation costs by
26% annually
5
Goals: Reduce Cost, Improve Service（2）
By not managing inventory successfully
6
存貨管理的二個重要議題
需求預測
訂購量計算
7
影響存貨政策的主要因素（1）
第一且最重要的是顧客需求（Demand Characteristics）
它可能預先得知或具隨機性 在後者之情況下，預測工具可以用於歷史資料可取得的情況下，來估計平
均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標準差衡量）
補貨前置時間（Lead Time）
的需求預測變得更加困難
許多供應的數量和品質、供應商的成本和配送時間等出現明顯的 不確定情況 即使供應與需求皆無不確定性，由於運輸前置時間的關係，仍有 必要持有存貨
運輸公司提供的規模經濟，鼓勵公司運輸大量貨品，因此也持有 大量的存貨
4
Goals: Reduce Cost, Improve Service（1）
20
買回合約 Retailer Profit (Buy Back=$55)
600,000
$513,800
Retailer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
Sales
18
Distributor Expected Profit
Expected Profit
500000 400000 300000 200000 100000 0 6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
Order Quantity
19
Supply Contracts (cont.)
數值，在此數值之後，平均利潤開始減少
當我們增加生產數量，風險（也就是產生大額損失的可能性）
通常也會增加。同時產生大額利潤的可能性也會增加，這就是 風險/報酬間的互抵效果
12
供應合約
供應合約中，買方和供應商通常會規範以下條款：
價格和數量折扣 最小與最大訂購量 運輸前置時間（產品交期） 產品或原料品質 退貨政策
測期間越長，錯誤程度越高）
Aggregate forecasts are more accurate（彙整性的預測是
比較正確的）
11
需求不確定性的影響
泳裝生產案例結論：
最適訂購量不一定要等於預測或平均需求。事實上，最適訂購
量是根據多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關係來決定
當訂購量增加，平均利潤也會增加，直到生產數量達到某一個
銷售回扣合約提供零售商一個直接動機去提高銷售量 當銷售量超出某一特定數量時，每賣出一單位產品零售商均可得到定額的
回扣
16
Supply Contracts: Example
Fixed Production Cost =$100,000 Variable Production Cost=$35
Wholesale Price =$80 Selling Price=$125 Salvage Value=$20
Short product life cycles Increasing product variety
10
Demand Forecast
The three principles of all forecasting techniques
Forecasting is always wrong（預測永遠是錯的） The longer the forecast horizon the worst is the forecast（預
In 1994, “IBM continues to struggle with shortages in their ThinkPad line”
(WSJ, Oct 7, 1994)
In 1993, “Liz Claiborne said its unexpected earning decline is the
Order Quantity
21
買回合約 Manufacturer Profit (Buy Back=$55)
600,000
Manufacturer Profit
500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0
$471,900
60 00 70 00 80 00 90 00 10 00 0 11 00 0 12 00 0 13 00 0 14 00 0 15 00 0 16 00 0 17 00 0 18 00 0
例如：股票市場）
要求的服務水準（Service Level）
在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當
局必需具體指定一個可接受的服務水準
9
The Effect of Demand Uncertainty
Most companies treat the world as if it were predictable:
By effectively managing inventory:
Xerox eliminated $700 million inventory from its supply chain Wal-Mart became the largest retail company utilizing efficient
Production and inventory planning are based on forecasts of demand
made far in advance of the selling season
Companies are aware of demand uncertainty when they create a forecast,