KPI指标体系构建 ppt课件
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KPI指标体系构建(ppt 28页)
气费回款 万元
5 2 9 .4
2 8 9 .8 8
5 4 .8 %
回
配套费回款 万元
2 9 8 .5 0
1 7 6 .1 5
5 9 .0 %
款
燃器具销售回款 万元
16
0 .8 8
5 .5 %
液化气销售回款 万元0来自其他回款 万元0 .7
0 .5 3
7 5 .7 %
上年欠款回收 万元
240
业
民用户发展 户
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹
财务指标 客户指标 过程管理指标 员工指标
KPI指标
经营收入 经营收入增长率 回款额 回款率 利润额 客户满意度 品牌认知度 民用户发展户数 民用户安装户数 工福户销售气量 外网建设 管网用户密季度 员工满意度 员工适岗率 人均营业收入
目标值
4000万元 50% 4800万元 120% 1000万元 80分 80分 8000户 5000户 2000方 200公里 200户/公里 80分 70％ 30万/人
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管 理指标，是把企业的战略目标分解为可操 作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要 责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。
中国电信—KPI体系设计共37页PPT
财务部
季、年
营销服务中心
定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（5/9）
模板举例
评估 方面
部门协 调能力
权重
优(100%)
良(75%)
中(50%)
差(0%)
主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利
能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题
基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题
. . . . . . . . . . . . . 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激
励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
财务部
年
• 预算网络成本
(营销中心和网络中心) 服务水平协议
财务部
年
(SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何
调整
•收入增长率
当年客户收入 －去年年终客户收入
财务部
年
去年年终客户收入
×100%
• 用户人均收入
(ARPU）
月租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数
*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计
算
分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （2/9）
财务类指标
60%
其它
40
5 25
绩效计划与指标体系构建课件
部门员工
协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、 会议安排、问题咨询、5S管理。
IT部、财务部
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，协助 IT疑问，协助宣传IT、财务知识。
人力资源总监秘书的绩效
二、如何建立有效的绩效指标体系
绩效指标的设计原则
定量为主、定性为辅原则
少而精原则
可测性原则
８０％≤销售预测准确率＜９０％
６０％≤销售预测准确率＜８０％
销售预测准确率＜６０％
２９－３０分
25-28分
20-24分
10-19分
项目管理
20分
项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力
项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力
1
员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？
2
员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？
3
员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？
4
员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是主要的，哪些是次要的？
5
管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？
04
.管理者从哪里可以获取到衡量工作好坏的消息？
05
所要完成的各项工作的重要性如何？
06
宏正公司绩效目标计划表
工作目标
主要产出
完成期限
衡量标准
评判来源
所占权重
完善《大客户管理规范》
修订后的《大客户管理规范》
2008年8月底
`大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客户的需要在管理规范中得到体现
协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、 会议安排、问题咨询、5S管理。
IT部、财务部
协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，协助 IT疑问，协助宣传IT、财务知识。
人力资源总监秘书的绩效
二、如何建立有效的绩效指标体系
绩效指标的设计原则
定量为主、定性为辅原则
少而精原则
可测性原则
８０％≤销售预测准确率＜９０％
６０％≤销售预测准确率＜８０％
销售预测准确率＜６０％
２９－３０分
25-28分
20-24分
10-19分
项目管理
20分
项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力
项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力
1
员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？
2
员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？
3
员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？
4
员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是主要的，哪些是次要的？
5
管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？
04
.管理者从哪里可以获取到衡量工作好坏的消息？
05
所要完成的各项工作的重要性如何？
06
宏正公司绩效目标计划表
工作目标
主要产出
完成期限
衡量标准
评判来源
所占权重
完善《大客户管理规范》
修订后的《大客户管理规范》
2008年8月底
`大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客户的需要在管理规范中得到体现
关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT培训课件
实施效果
经过一段时间的优化和实施，该 创业公司的员工绩效得到显著提 升，公司整体业绩不断增长。同 时，员工的工作积极性和满意度
也有所提高。
THANKS
感谢观看
VS
详细描述
关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI）是一种衡量员工绩 效表现的工具，它通过设定明确、可量化、 可达成和具有挑战性的目标，来评估员工 在一定时期内的业绩表现。KPI的特点在于 其针对性强，能够准确反映员工在工作中 最关键的绩效领域，并且可以通过量化的 方式进行客观评价。
结果反馈
将考核结果及时反馈给相 关人员，以便其了解自身 绩效情况并制定改进措施。
考核过程的监控与调整
监控过程
持续改进
对考核过程进行全程监控，确保考核 的公正、公平和公开。
根据考核结果和反馈意见，持续优化 KPI考核体系，提高其科学性和有效性。
调整指标
根据实际情况和绩效变化，适时调整 考核指标及其权重，以适应组织发展 的需要。
KPI的重要性与应用范围
总结词
KPI是组织战略目标实现的重要工具，广泛应用于各个行业和组织层次。
详细描述
KPI的重要性在于其能够将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，从而帮助组织实现战略目标。通过设定与组 织战略紧密相关的KPI，组织能够确保员工的工作方向与整体战略保持一致。此外，KPI还具有应用范围广泛的特 点，不仅适用于企业、部门等组织层次，也适用于项目团队和个人等更小的组织单元。
客户类指标
总结词
反映客户满意度和忠诚度的指标。
详细描述
客户类指标包括客户满意度、客户留 存率、客户获得率、客户推荐率等， 用于衡量企业在满足客户需求方面的 表现。
KPI考核目标及标准设定方法PPT课件
考核方法优缺点
Pf consulting
什么是目标？
Pf consulting
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标 是做世界级企业！
什么是 方向性目标是 世界级 一个推进的区域 企业呢？
时间轴 设想阶段
我们的目标是 发财
什么是 发财呢？
时间轴
时间轴 设想阶段
时间轴
目标与指标的关系
Pf consulting
在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的 考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非 数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分 钟、错误率在1%，在这种情况下员工就很可能把打 字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%， 像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量 了。很多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某 月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法 的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽 视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好 的衡量标准。
什么是关键绩效指标？
1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者 绩效的定量化或行为化的标准
2. 关键绩效指标对组织目标有重要增值作用， 对组织目标的实现有重大影响
3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工 与管理人员就可以进行工作期望、工作表 现和未来发展等方面的沟通
培训教材
制定目标的SMART原则
二.考核的内容一定要是自己可控的
Pf consulting
很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核 表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是 错误写法，因为你所监管的部门的质量不是你所能 控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到 误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来 的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、 参考的。
关键绩效指标体系PPT培训课件
KPI是员工经过努力可以达到 的指标，具有挑战性和激励性。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
时限性
KPI通常设定一个时间期限， 以评估员工在一定时间内的工 作表现。
关键绩效指标体系的发展历程
起源
关键绩效指标体系起源于20世纪 80年代的美国，最初应用于企业
管理领域。
发展
随着人力资源管理理论的兴起，关 键绩效指标体系逐渐成为企业评估 员工绩效的重要工具。
A公司关键绩效指标体系实践
总结词：全员参与
详细描述：A公司注重员工参与，通过培训、沟通等方式提高员工对关键绩效指标的认识和重视程度 ，激发员工积极性。
A公司关键绩效指标体系实践
01
总结词：数据支撑
02
详细描述：A公司利用数据统计和 分析工具，确保关键绩效指标数 据的准确性和及时性，为决策提 供有力支持。
指标筛选方法
采用KPI（关键绩效指标）和BSC（平衡计分卡）等工具进行指标筛选，确保指 标的针对性和有效性。
设计指标权重与评分标准
• 权重设计：根据各项指标的重要程度为其分配不同的权重，确保各项指 标在整体绩效评估中的合理比重。
• 评分标准：制定具体的评分标准和考核周期，确保绩效评估的客观性和 公正性。同时，为每个指标设计合理的评分标准和考核周期，以便对员 工的绩效进行准确评估。在设计评分标准时，应充分考虑各项指标的具 体情况，为每个指标设计合理的评分等级和对应的描述，以确保评分标 准的合理性和可操作性。此外，还应明确考核周期，以便定期对员工的 绩效进行评估和反馈。通过合理的考核周期设置，可以使员工及时了解 自己的工作表现，发现不足之处并采取改进措施，从而提高整体绩效水 平。
员工招聘与选拔
招聘标准制定
根据岗位的关键绩效指标，制定招聘标准和要求，确保招聘到合适的人才。
KPI设计实战技术PPT课件
绩效管理和绩效考核的区别：
工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
一、绩效管理理论简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
绩效管理的意义
促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现
关键业绩指标是：
关键业绩指标能：
对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的
引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
工作目标和标准不明确，导致员工不明白对其工作的要求，工作中无所适从； 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛病； 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武断的； 管理者与员工之间是对立的，组织气氛紧张； 绩效考核只是管理人员的工作，员工完全是被动的； 过分地把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核是使员工更努力工作的“棍棒”； 只是对员工以往的绩效进行一两次考核，而忽略了对其产生绩效行为过程的控制和督导； 只是对员工进行绩效考评，而没有向员工反馈考评的结果，使得员工可能由于好的成绩没有得到及时认可而产生挫折感，也可能使缺乏工作能力和经验的员工难以发现自身的问题，而不利于其绩效的改善和能力的提高； ……
为了扭转这种状况，我们就有必要将目光更多地从“考核”转向“绩效管理”，重视绩效管理,
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
一、绩效管理理论简介
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
绩效管理的意义
促进公司的“战略落地”，保障公司战略及经营目标的有效实施及实现
关键业绩指标是：
关键业绩指标能：
对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有工作过程的反映 能有效反映关键业绩驱动因素的变化情况 由考核双方达成一致、共同认同的
引导员工的工作重点指向能够有效驱动公司战略目标实现的关键因素，引导员工行为同公司的整体战略目标保持一致，有力保障公司战略的执行 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础
《关键绩效指标》课件
激励和惩罚机制
奖励优秀表现
对表现优秀的员工给予适当的奖 励和激励，提高其积极性和创造
力。
处罚不良表现
对表现不佳的员工进行适当的惩罚 ，促使其改进和提高。
公平公正
确保激励和惩罚机制的公平公正， 避免产生负面影响。
05
KPI与其他绩效管理工具的关系
平衡计分卡
平衡计分卡是一种战略绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目 标，并为每个目标制定清晰的绩效指标。
权重和标准
为每个关键绩效领域设定权重，并制 定具体、可衡量的绩效标准。
具体做法
根据各关键绩效领域的重要程度，为 其分配不同的权重。然后，根据历史 数据、行业标准和实际情况，制定具 体的绩效标准。
审核和调整
审核和调整
定期对设定的关键绩效指标进行审核和调整，以保证其与组织目标和业务发展的一致性。
具体做法
具体做法
根据组织结构和工作流程，将总体目 标分解到各个部门，再由各部门分解 到各个岗位，确保目标的层层落实。
确定关键绩效领域
关键绩效领域
对于每个岗位和部门，确定几个最能反映其绩效的关键方面。
具体做法
分析岗位职责和工作内容，找出最能反映该岗位绩效的关键任务和活动，确定相 应的绩效指标。
设定权重和标准
定期评估关键绩效指标的有效性，检查其是否能够真实反映组织的绩效状况。如有需要，及时调整和 优化指标体系。
03
常见的关键绩效指标
财务指标
收入增长指标
衡量公司收入的增长情 况，包括总收入、净利
润等。
成本控制指标
反映公司运营成本的控 制情况，如毛利率、净
利率等。
现金流指标
评估公司的现金流入和 流出情况，如经营现金
关键绩效指标KPI考核体系设计(共42张PPT)
满足需求
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
具有竞争力 的成本
客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品
KPI的选择标准
➢ KPI的标准
– 指标的重要性 • 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。
• 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。
• 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率
预计的增长率
低
高
波士顿咨询集团矩阵
问号
吉星
瘦狗
现金牛
低
高
公司实力
KPI体系：
问号产品
•资本投资效率 •获得新客户 吉星产品
•利润率
•市场份额 现金牛产品
•现金流 •销售收入
怎么建立KPI考核体系
➢ 明确KPI的导向
（理清以下问题）
– 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） – 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） – 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？） – 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
– 结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。
体现战略的财务指标
市场
老市场
老产品
A
新市场
B
产品
新产品
C
D
应确定的KPI关键绩效指标： • 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率 • 重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率
• 现有产品在新市场的销售额及其比率
– 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变
– 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平
KPI(关键绩效指标)PPT
3.组织类指标: 如满意度水平、服务效率等。
SMART 原则：
1.具体的（Specific，S） 2.可度量的（Measurable，M） 3.可实现的（Attainable，A） 4.现实的（Realistic，R） 5.有时限的（Time-bound，T）
执行原则：企业应该形成强有力的执行
文化。（執行力）
顾客导向原则：『如何为客户创造价值
』是企业首要任务。
构建KPI体系的程序
1.确定工作产出 〃明确组织目标，自上而下逐级确任增值 产出。 〃绘制客户关系图。 〃为各项工作产出划分权重。
2.设定考核指标 例： 〃数量：产量、销售额、利润 〃质量：破损率、独特性、准确性 〃成本：单位产品的成本、投资回报率 〃时限：及时性、完成时间、供货周期
‧激励体系：主要表现在绩效考核结果与价值
分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧， 绩效考核的效果越明显。
‧约束体系：主要包括---员工的绩效考核投诉
机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管 负责的二级考核体制等。
第11章 基于平衡計分卡的考 核体系
傳統的財務衡量體系，無法對無形資產 進行有效評估。 1990年，哈佛大學商學院的卡普蘭( Robert S. Kaplan)教授和波士頓資詢公 司的資詢顧問諾頓(David P. Norton)共同 創建了平衡計分卡。
平衡計分卡的基本內容
平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC) BSC的四個角度： 1.財務 2.顧客 3.內部流程 4.學習與發展
BSC的成功取決于它的簡潔性，即只要 15~20個績效指標就可以。 目前國內應用BSC的本土企業有： 萬科、魯能、聯想、格蘭仕、用有、 美的、科龍等。
KPI指标体系及分析(PPT)
Y
Y
Y
Y
网均业绩
网均业绩直接反映网点的 销售效能，间接反映了公 司在网点管理和培训方面
的效能
公司企划 部、销售
部
YY
2021/12/23
28
第二十八页，共一百一十页。
指标
战略意义
数据来 总公司 分公司销 销售部 渠道 源 销售部 售副总 经理 经理
公司在强调股东利益的
客户满 客 意度
同时，必须关注客户利 益，关注客户利益才能 拥有庞大的基础忠实客
人均数量
销售金额
平均价格
2021/12/23
33
第三十三页，共一百一十页。
针对性分析(fēnxī)
各业务员汇报当天所跑网点 (wǎnɡ diǎn)情况及出现的问题
针对网点业绩变化情况作出 分析、找出原因
用头脑风暴法寻找解决问 题的方法 责任落实到人，明确解决 问题时间
找出问题症结
制定改进(gǎijìn)措施
地区
A B C D E 其它 总计
签约网点数
我司 绝对数 占比
活动网点数
我司 绝对数 占比
X 23.8%
O 24.7%
Y 19.8%
P 24.6%
Z 23.9%
Q 24.5%
W 17.0%
R 15.1%
U 8.7%
S 6.0%
V 6.7%
L 5.0%
T
M
网点活动 率
41.7% 50.0% 41.2% 35.8% 28.0% 29.7% 40.2%
销售部 人事部
2021/12/23
31
第三十一页，共一百一十页。
网点(wǎnɡ diǎn)匹配性分析
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2020/12/22
6
KPI指标概念
企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、
输出端的关键参数进行设置、取样、计算、
分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管
理指标，是把企业的战略目标分解为可操
作的工作目标的工具，是企业绩效管理的 基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要
目录
1. 新奥集团KPI指标体系构建思 路
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
绩效监控与KPI指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。
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KPI体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（KPI指标）落地，公 司各层管理者应该清晰了解 企业战略成功的关键，并就 此达成共识，从而制订企业 战略目标，并且通过KPI指 标体系，将战略目标分解到 各系统各部门，直至员工， 最终形成以KPI指标为核心 的目标责任体系。
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之 间的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略 的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指 标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益 相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
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平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与 David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在《财 富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡积分卡。在最近 由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡积分 卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国部 分企业接受并且逐渐开始实施。
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面 指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息 技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效， 展示组织的战略轨迹
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
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常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解 分解
管理要项是反映各企业和部门内
部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。
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平衡积分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较
（员工层面）
什么是成功的关键因素？
。
源自战略目标，支撑战略目标
反映战略目标实现的关键价值驱动因素
❖实现战略目标的关键对策措施 ❖所要建立的关键能力（核心竞争力） ❖不可或缺的关键资源 ❖关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的CSF设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的CSF与其所处的成长发展阶段密切相关
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体 系，是做好绩效管理的关键。
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KPI设计原则
KPI（Key Performance Indicators）设计的SMART原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
企业愿景 和使命
企业战略规划
CSF(成功关键因素) 财务KPI和非财务KPI
绩效考 核制度
Ⅳ
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
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CSF概念和设计原则
成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战 略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量 （即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标可以计测，因此，就可以控制 战略目标
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什么是关键评价指标？
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综合平衡积分卡
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目录
1. 新奥集团KPI指标体系构建思 路
2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
KPI