5 业务流程

总生产能力
• 总生产能力=? 生产过程中的瓶颈能力 木桶理论
某食品厂首先将每周进货一次的土豆进行清洗和削皮,全部完成后把土豆切成薄 片,并马上放入一个大罐中油炸(削皮和油炸是成批进行,而切片是连续流程式进 行).炸完后剔除炸焦的,再加入各种佐料,并置于箱中.该流程的第一阶段以每天2班、 每班8小时进行，包装每天8小时。油炸后的薯片包装分为1盎司和8盎司两种。流 程的最后一步是将包装好的装入箱子等待发送（一箱24包一盎司或12包8盎司）。 若每周需求3万箱1盎司和5千箱8盎司，总能力？瓶颈在哪里
原 料 库 存 成 品 库 存
信息流
烹饪 物流 物流
组装 物流 信息流
订单 物流
原 料 库 存
烹饪 物流 物流
组装 物流
订单
汉堡王方式
这是种什么生产方式？ 原 料 库 存 标准的 烹饪 标准 还是 定制? 定制的 组装 物流 组装 成 品 库 存 订单 信息流
WIP
Wendy方式
这是种什么生产方式？
装箱 装箱
1磅=16盎司
一箱24包一盎 司或12包8盎司 每周需求3万箱 1盎司和5千箱8 盎司
清洗削皮 油炸 筛选/ 加 入佐料
WIP
1盎司 1 or 8
包装
装箱
包装 8盎司
(2) 机器 台数 2 1 2 2 1 2 1 (3) 每机器 磅/小时 600 1500 250 600 900 450 1440 (4)能力（ 磅/小时） =(2)*(3) 1200 1500 500 1200 900 900 (5)能力（ 磅/周）=(4)*每天班 次*40(小时/周) 96000 120000 40000 48000 36000 36000 (6)需求（ 磅/周）
例：如果一个产品的产出周期为6周，而实际增值时间为4 个小时，则该产品的流程周转率为： 流程周转率=(6周× 5天/周× 8小时/天)/4小时=60 例：詹姆土·沃迈克和丹尼尔·琼斯在他所著的书《精益思 想》中分析了一桶可乐的价值流。在他们的分析中，他们 所确定的增值时间只有3小时，而一桶可乐的产出周期却 要319天，则每一箱可乐的流程周转率为： 流程周转率=(319天× 8小时/天)/3小时=851 流程周转率越大越好？还是越小越好？这种定义的适用范 围？是单个特定流程还是整个流程？
装箱
步骤
(1) 能力
(7)能力 超出 或不足 21000 45000 -35000 3000 6000 -9000 27600
削皮 切片 油炸
600磅/小时 1500磅/小时 250磅/小时
75000 75000 75000 45000 30000 45000 30000 5000*12*8/16
包装（1盎司） 160包/分钟 包装（8盎司） 30包/分钟 装箱（1盎司） 5箱/分钟 装箱（8盎司） 4箱/分钟
订单履行业务流程
竞争力的基础
• 竞争力的出发点：
客户的需求
生产能力
• 竞争力的基础
生产率
• 竞争优势：
成本、质量、速度、柔性、服务和环保
生产能力
指企业的设备与设施(固定资产), 在一定时期内, 在先进合理 的技术组织条件下, 所能生产一定种类产品的最大数量。
• 单位时间的最大产出量
快餐店 酿酒厂 宾馆预订中心 汽车装配厂 造纸厂 大学 每小时顾客数 每年啤酒桶数
步骤 削皮 切片 油炸 包装（1盎司） 包装（8盎司） 装箱（1盎司） 装箱（8盎司） 能力 600磅/小时 1500磅/小时 250磅/小时 160包/分钟 30包/分钟 5箱/分钟 4箱/分钟 机器台数 2 1 2 2 1 2 1
清洗削皮 油炸 筛选/加 入佐料
WIP
1ຫໍສະໝຸດ Baidu司 1 or 8
包装 包装
可以
每小时电话数 每小时装配汽车数量 每年纸张数量 每年学生数量
•设计能力、查定能力、现实能力(单机、环节、整体能力)
但实际能不能达 到？
•能力利用率=实际产出/设计能力
某汽车装配厂的设计能力是每周3600辆，而某周 实际产出是2700辆，则能力利用率 =2700/3600=75%；
•产品同质时用产出，当不同质时用投入
1440 57600 30000*24/16
实例：制造面包 某面包房有两条平行的烘烤生产线,每条生产线配有一台搅拌机、一台发酵机 和一个烤箱。另外还有一条包装生产线，两条面包生产线共用这条包装线。 面包按每炉100个生产，各工序加工时间如下： （1）制作一炉面包的加工时间是多少？哪道工序是瓶井？ （2）每小时的最高产量是多少？若每天工作8小时，每天生产能力是多少？ （3）如果面包冷却一小时才能包装，生产能力是多少？如果面包冷却两个小 时才能包装，生产能力是多少？ （4）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合面包，假定每种面包生产的 数量相等，但是两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要15 分钟，总体生产能力是多少？能否在不增加设备的前提下提高生产能力？ （5）如果面包房要进行技术改造，替换部分现有设备，有两种选择：替换烤 箱，新烤箱每45分钟烤一炉；购买新包装线，新线30分钟可包装100个面包， 轨项能最大限度地提高总体生产能力？ 工序流程图 工序加工时间
业务流程(Business Process): 一组跨职能部门的、与其他流程或业务 流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
一些典型的业务流程实例
业务流程 新产品开发 订单履行 供应链管理 资产管理 人员招聘 相关联的业务部门 运营、市场营销、财务、 工程设计 市场营销、运营、会计 采购、运营、会计 运营、会计、财务 人力资源、运营、会计
典型业务流程的关键业绩指标
业务流程 新产品开发 订单履行 供应链管理 人力资源 相关联的业务部门
上市时间（从产品概念产生到投入市场的时间） 市场份额(新产品的市场占有率) 服务水平（库存满足订单率） 提前期(接受顾客订单到交货时间) 及时交货率 提前期(供应商的供货到向顾客交货时间) 员工流动率 员工满意度
原 料
搅拌 搅拌
发酵 发酵
烘烤 烘烤
半 成 品
包 装
成 品
工序
搅拌
发酵 45
烘烤 60
包装 45
45 时间 (分/炉)
• 暴利PK薄利多销
汉堡快餐店的运营流程与运营战略之间的紧密联系
在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一 样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客 订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出 来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半 熟或完全熟透)，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘 烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很 大程度—上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的 不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包 都是在接到顾客定单后才开始制作的．同此，用这种传统方 式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。 1950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随 后Wendy's的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉 堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订 单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两 家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采 取了不同的运营流程来为企业特定的目标市场服务。
–能力利用率=实际使用时间/可用时间 • 如加工中心加工费时5分钟到2个小时的不同 的零件
•能力效率=实际产出/有效能力
生产率
• 生产率=产出/投入——个人、企业、国家
劳动生产率、机器生产率、资本生产率和能量生产率 单要素生产率和多要素生产率
一公司为超市和其他商店制作手推车。该公司最近购买了一些新设 备，这些设备的投入使用可减少生产手推车工作中的劳动量。在购买新设 备前，公司使用5个工人，平均每小时生产80辆车，其中劳动成本为每小时 10元，机器成本为每小时40元。利用新设备后，公司使用4个工人，机器成 本每小时增加10元，而每小时生产的手推车也增多了4辆。 计算每一系统下的劳动生产率（数量/工时） 16辆/工时——21辆/工时 计算每一系统下的多要素生产率（数量/元） 0.89辆/元——0.93辆/元
生产管理的基本问题
投入 ·人力 ·物料 ·设备 ·技术 ·信息 ·能源 ·土地
变换过程 1 2 3 5 4
产出 ·产品 ·服务
产出 投入
→Max？
理解运作如何进行，需要考察各种转 换资源和被转换资源之间的关系
• 设施、工作站等不同的物理设施之间的 位置如何确定？ • 如何在操作人员之间分配任务？ • 人员和设施如何组合？ • 最重要的是，被转换资源是如何以某种 顺序从转换资源中通过的？
产品流特征 装配线
• • • • • • 线性串联运营 不连续的产品(汽车, 电器 ...) 高产量, 标准化的产品 产品的多样性和产量弹性小 效率高 高投资
装配线流
(金属托架. )
切
钻孔
弯曲
上漆
任务 生产流
产品流特征 批量生产
• 生产是一批一批的 • 批量生产是从一个工作中心到另一个工 作中心 • 低产量 • 高差异化 • 生产流中断多，并且跳跃 • 人力和机器弹性高
服务蓝图（service blueprint)
• 1978林恩.肖丝塔克提出——可视线（line of visibility，区分服务前台\服务后台)、 失误点（fail point)
–识别流程 –识别失误点 –建立标准执行时间 –赢利分析
原因
粮食
项目型 销量 产品变 化率 （设计 材料） 流程变 化率
离散型
流水线
产品变化
时间 流程变化
时间
哪种好？如何分析？
原料
品种？速度？质量？库存成 本？ 组装 烹饪
新的方法 订单
原 料 原料 烹饪 WIP
烹饪
组装
成品
订单
组装 ? 组装
成品 订单
原 料
WIP 烹饪
组装
订单
流程分析的系统化方法
• • • • • 1、识别机会：战略层面、建议机制 2、界定范围：流程边界、资源匹配 3、流程文档整理：流程图、服务蓝图 4、性能评估：数据分析工具 5、流程再设计：明确性能上的差距、创 造性思维 • 6、实施变革
流程图符号
• 常用符号
工序或任务 检查
库存区或等待队列
延迟
决策点 物流或顾客流或信 息流或资金流
请绘制汉堡包的制作流程
传统方式
什么生产方式？
信息流
原 料 库 存
烹饪 物流 物流
组装 物流
订单
这是种什么生产方式？还可能有什么方式？ 麦当劳是什么方式？画出
麦当劳方式
这是种什么生产方式？
还有没有其它方式？
批量生产
(三种金属托架)
弯曲 切 钻孔 任务中心 生产流 上漆
A批次 B批次 C批次
工艺过程矩阵
产品结构： 产品生命周期阶段
流 程 类 型 ：
流 程 生 命 周 期
单件定 制
多品种 小批量
少品种 中批量
标准化大批 量
项目型 间断型 流水线型 连续型
船舶 中型机器
高机会成本 高可变成本
汽车装配 高现金支付成本 高固定成本
第五章 流程选择与重构
• 流程概述 • 流程能力 •流程选择 •流程分析 •业务流程重构
流程概述
把(一个或多个)输入转化为(对顾客有价值的)输出的过 程——迈克尔· 哈默 一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或 特定的顾客产生特定的输出——达文波特 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动— —ISO9000 六个要素：输入实体、活动、活动的相互作用（即结 构）、输出结果、顾客、价值。 企业流程:经营流程、管理流程、业务流程 特点：目的性、动态性（流转串并）、整体性、层次性 流程与WBS?与网络图?——区别
流程评价
流程成本 流程质量：出错率、次品率等 流程速度：交货提前期、可靠性 流程柔性 流程能力：能力、瓶颈、流程周转率
流程周转率 (process velocity)是一种较新的流程绩效指标，也称为产 出效率。流程周转率是指产品或服务通过整个流程的总产 出时间，即产出周期(throughput time)与完成产品或服务 本身的增值时间的比率。注意，增值时间是完成产品本身 的生产或服务本身的交付所用的时间。 流程周转率 = 产出周期／增值时间
信息流
原 料 库 存
WIP 物流
烹饪 物流
组装 物流
订单
工艺流程的分类
• 按流程分类
– 线性流程:大量生产和连续生产 – 间歇型流程:成批生产 – 项目流程:独特产品的生产
产品流特征 连续流程
• • • • • • 适用企业(啤酒, 造纸, 石油...) 高度标准化和自动化 高生产规模 消费品 低成本是主要竞争手段 低柔性