第七章__企业文化冲突与变革

企业文化冲突的过程
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企业文化冲突的后果
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企业文化的变革
一、企业文化变革及变革类型 二、企业文化变革过程与管理
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一、企业文化变革与变革类型
1、推动企业文化变革的外部力量 哈默和钱皮认为有三种力量驱使企业文化变革: 他们称这三种力量为三“ C ” 即: 顾客customers、 竞争competition、 变化 change。 为了在环境不断变化的情况下，提高效率、降
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四川吉峰农机与长城公司的企业并 购文化冲突
一、案例背景介绍
四川吉峰农机始创于1994年，2008年完成股份制改造。公司主要从事 国内外名优农机产品的引进推广、品牌代理、特许经营、 农村机电专业市场开发，已形成传统农业装备、载货 汽车、农用中小型工程机械、通用机电产品等四大
骨干业务体系。其销售网络覆盖了四川、重庆、江苏、辽宁、浙江、吉 林、湖南、广东等10多个省、市、区。
（2）公司人员流失率过高。
公司2010年的离职率达到了26％ ，说明公司整体人员的稳定性较弱，公司吸引人才的政策和力 度还不够，员工对新公司的企业文化认可度较低。
（3）制度流程不清晰。
公司很多的规章仅限于口头约束或大众惯例，未能形成有影响力的文化氛围，不能够有效地去规 范员工的纪律、言行以及指导员工的工作。
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合作之初，公司从总经理、部门经理到技术 监督等管理负责人几乎都是法方人员，他 们采用生硬的强制方式推行全套的法国式 管理，与中国的传统观念和文化格格不入。
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企业文化冲突的具体体现
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双方具有不同的目标期望 法方是在短期内获得高额利润，中方则是通
过合作带动汽车工业乃至整个地区的经济 发展。 行为方式上的冲突 外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法 方管理人员敢于表达自己的意见，对不满 意的地方直接了当的指出来，而中方人员 很少直接发表意见，这使得在实际运作中 表现出法方人员占主导地位，共同管理成 为一句空话。
企业文化的冲突 与变革
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广州标致公司的解体看文化冲突
广州标致是由广州汽车制造厂和法国标致 汽车公司等合资经营的汽车生产企业。成 立于1985年，于1997年10月解体。
广州标致的经营失败，除了中法双方在一 些重大问题上的分歧外，主要原因是未能 解决好文化的差异和冲突。
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被并购的长城公司成立于1993年，公司主要的经营业务从零部件的销售，到
现在整机销售、维修服务、配件供应、二手机交 易、租赁及再制造等领域。 随着我国农村结构的调整和劳动力
成本的上升，用小型机械代替手工劳动是未来发 展的趋势，为了更好地发展大农机的概念吉峰农机进行了这种跨
行业的资本运作，在2010年并购了长城公司。
成功的企业文化变革，应该能够带来企业对未 来发展趋势识别能力，并以未来驱动发展； 将新趋势转化为战略的能力，并将战略转化为 行动。
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思想理念上的冲突
有些外方管理者坚持以自我为中心的观点来 对待中方员工，使得中方员工产生怨恨， 使得他们不能有效地管理企业。法方管理 人员很多时候都是坚持以原有的管理方法 和固定模式处理问题，是中方的管理人员 产生逆反心理，引起了很大的矛盾和冲突。
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管理方法上的冲突 外方强调数字化、程序化、制度化，中方员
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两家公司原来老板的领导风格和企业规模差异较大，在吉峰农机并购长
城企业后，被并购企业存在感知的文化差异较为明显，存在着明显的文化冲突。其主要表现 在以下几点：
（1）人员结构不合理。
由于新公司业务的高速发展，需要引进大批新员工，但学历都偏低、年龄太年轻，这不利于新公 司的企业文化的相互融合。
工对执行规章制度不够严格，带有一定的 额随意性，法方人员认为中方人员的做法 不对，使得中方员工感觉他们不讲情面， 没有灵活性。 评价及激励体系的冲突 法方对员工的评价只看结果不看过程，而中 方人员不但注重实际业绩和结果，还很关 心一个人思想道德等方面的表现和工作过 程。
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人力资源管理上的冲突
主要表现在法方将解雇员工作为解决问题的 一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度 不够，不够关心员工的个人、家庭问题等， 其直接结果是导致了公司的员工凝聚力不 够。
（4）员工的技能培训不够。
公司和厂家对员工的培训不够系统，销售精英的经验分享还不到位，导致员工成长缓慢。
（5）企业文化建设较弱。
新公司发展至今，在文化的建设上比较薄弱，也许在员工的潜移默化中已经表现出文化的一些方 面，但没有得到沉淀和梳理。
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一、企业文化的冲突
企业文化冲突的内涵和表现 企业文化冲突的类型 企业文化冲突的形成及后果
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2.2、机遇 当企业面临新的发展机遇的时候，企业为了抓
住机遇，必须进行变革，如发明了新技术、得 到新的投资承诺等。 2-3、业绩 企业业绩不佳往往成为新的变革的动力。
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3、企业文化变革的涵义
为了提高企业在错综复杂环境中捕捉机会、与 环境、协同共生的能力，培育企业核心资源、 提升企业运行效率，对企业文化构成要素进行 重构和调整。
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企业文化冲突的内涵和表现
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企业文化冲突的表现
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企业文化冲突的类型
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企业文化冲突的类型
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企业文化冲突的类型
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企业文化冲突的形成及管理
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低成本、巩固优势，企业文化必须变革。
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2、推动企业文化变革的内部动力
主要来自以下几个方面：领导、机遇、业绩。
2.1、领导
很多企业的文化变革是源于追求卓越、富有使 命感的企业领导者，比如GE的变革就是由于富 有洞察力的杰克·威尔许发动的。
联想的文化变革是由把联想视为自己生命的柳 传志发动。