流程诊断、分析与设计

流程诊断、分析与设计
现有流程的诊断
现
关键流程
有
流
程
流程增值活动
的
诊
断
现有流程的诊断过程
选择关键流程 寻找关键流程的技术方法
关键流程——选择关键流程
并非所有的流程都有问题，可能只有部分流程存在问题，而有较大问题 的流程称为关键流程。
1、绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。 2、位置的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流 程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的 决策程序。 3、落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带 来效益。
主要清除一下内容： 1、活动间的等待；2、过量产出；3、不必要的运输； 4、重复加工；5、过量库存；6、缺陷失误； 7、重复活动；8、反复检验；9、跨部门协调
简化 整合
流程设计方法
简化就是使工作流程尽量简单。 主要内容： 1、表格，许多表格在流程的运作中根本没有实际用途，重 新设计表格减少不必要的工作量。 2、程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。 3、沟通，简化沟通过程，避免沟通的复杂性。 4、物流，调整任务顺序或增加信息的提供，简化物流。
先进行改进。
低
对顾客的重要性
高
流程增值活动
否
对业务功能 有贡献吗
否
活动 对形成流程产出是
必不可少的吗 否
是
非业务增值活动
业务增值活动
产品返工 货物储存 移送过程 复查和审批
订单表格 准备对账报告 更新销售记录 记录收到的数据
在不影响产品/服务功能的基础上，取消对 满足客户需求没有贡献的活动
流程增值评估图
自动化
流程设计方法
主要内容： 1、数据采集与运输，减少反复的数据采集，并减少单次采 集的时间。 2、数据的分析，通过分析软件对数据进行收集、整理和分 析，加强对信息的利用率。 3、乏味工作，脏活、累活与乏味的工作。
流程自动 化的意义
1、减少滞后时间。 2、提高生产率。 3、追踪业务流程。通过工作流程自动化的软件，可以实现 以图形化的方式对业务进程追踪，而不再需要通过电话、贴 标签或其它的手工方式来确定。 4、监测效率。如果无法对重要的工作流程进行监测，就无 从谈及控制和提升。有些工作流程自动化系统提供每一个流
高
最后再说
不用先考虑
实 施 改
该象限的流程实施成本高， 该象限的流程实施成本高，
对顾客的重要性低，因此是 对顾客的重要性也高，也不
最后考虑改进的对象。
应该首先实施改进。
进
先不考虑
优先考虑
成
本 该象限的流程实施成本低， 该象限的流程实施成本低，
对顾客的重要性也低，可以 对顾客的重要性高，应该优
先不考虑。
程的运行状况 7、没有促进流程不断改进的体制
不良流程症状分析图
确定需要改进的流程关键点
关键点1 关键点2
现有流程各项活动之间的接口是否明确。 现有流程的绩效目标设置是否明确及量化。
关键点3 现有活动的输入输出（信息、成果等）的要求是否明确。
关键点4 现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理。 关键点5 现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求。 关键点6 现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成了流转周期变长 关键点7 现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限
不良流 程症状
不良流程的症状分析
外部症状
客户投诉严重 保修成本增加 客户流失率增加 市场占有率降低
内部症状
沟通不良 内部不和 高返修率/缺陷 士气低落、抱怨 员工辞职率增加
不佳绩效与不必要成本缘由
1、产出不能满足客户的需求 2、低效率，过于频繁的流程 3、流程中活动没有直接支持产出 4、支持活动没有给产出带来附加值 5、流程实际不是从服务客户的角度出发 6、没有良好的监督、反馈机制来反映流
整合就是对流程进行研究后的重新排列，即原先的若干种不 同的职位或任务被整合或压缩为一种，该合并的合并，该去 除的去除，对流程重新进行整理。 主要内容： 1、活动，一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合， 实现流程与流程之间的单点接触。 2、团队，合并专家组团队，形成个案团队或责任团队。 3、顾客（流程下游），整合客户组织和自身的关系，将自 己的服务融进顾客组织的流程里。 4、供应商（流程上游），消除企业和供应商之间的一些不 必要的手续，建立信任和伙伴关系，整合双防流程。
内容二
分析整条流程运行所消耗资源，包括人力、时间、财务等资 源，分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩空间。
内容三
分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响。
内容四
分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制 程序是否设置健全并得到遵守。
内容五
分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因 素的影响而产生的流程变动风险
是 对满足客户 需求有贡献
是
真正增值活动
受理订单 制定政策 投诉分类 研究数据 为满足客户需求 进行的活动
现有流程诊断过程
消除非关 键流程
制定详细的流 程诊断计划
进行关键 流程分析
分析流程存在 的问题
综合结果并建 立结论
陈述企业目前 存在的问题
流程诊断步骤图
整理诊断报告
流程分析内容
内容一
分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足 客户需求，分析目前业务流程是否为最佳解决方案。
流程图举例
第一阶段、交货
1．节点Ｂ7，送货 ◆生产技术部根据营销部与Biblioteka Baidu户商定的交货时间安排送货。 ◆将客户收货的签收单送交营销部。 2．节点Ａ7，结款 ◆客户验收货物。 ◆与客户结款。 3．节点Ｇ8，收款 ◆财务部及时向客户回收货款。 ◆财务部同营销部催付应收账款。
反馈与修改 ◆流程图绘制完毕，首先需要试用。 ◆试用过程中要注意收集反馈信息，重点是检查存在的问题。 ◆通过反馈的信息改进流程图。 ◆收集反馈信息与修改流程的过程。 ◆确定最终流程。
程的统计信息，包括了每一个步骤的时间和成本。通过这一 功能，就有可能非常方便地实现流程的最优效果。 5、减少纸张消耗。
流程图举例
流程图举例
第一阶段、市场开发
1．节点Ａ2，市场开发 ◆营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。 ◆营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。 ◆将定单报送生产技术部和财务部评审。
流程设计方法
ESIA设计方法：清除、简化、整合、自动化，英文对应Eliminate、Simplify、 Integrate、Automate，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活 动的使用原则。
清除
企业围绕价值链所进行的所有活动中，只有20%左右属于增值活动，其余 80%左右属于非增值活动，非增值活动中的10%～20%是无效活动。无效 活动首先要予以清除。
寻找关键流程的技术方法——绩效重要性矩阵
高
重点注意区域
维持绩效
流 程
重要性最高，绩效性最低， 绩效性最高，重要性最高， 该象限的流程一定要改进。 保持该象限现有流程。
的
重
不重要
重要性很低
要
性 绩效和重要性都很低，目前 绩效很高，重要性很低，可
可以不考虑。
以不考虑。
低
流程对绩效的影响
高
寻找关键流程的技术方法——成本收益矩阵
2．节点Ｂ3、Ｇ3，合同评审 ◆生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审 营销部报送的定单。 ◆财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。 ◆将评审通过的定单通知营销部。
3．节点Ａ4，签订合同 ◆营销部与客户签订合同。 ◆根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。
流程图举例
第二阶段、安排生产
1．节点Ｂ5，安排生产计划 ◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。 2．节点Ｅ5，车间生产 ◆按任务单向各班组下达生产任务。 ◆各班组安排生产计划。 3．节点Ｅ6，印刷或后加工 ◆按照定单的要求安排印刷或后加工生产。 ◆持限额领料单领取纸张和生产辅料。 ◆质检员进行生产过程中的检验。 4．节点Ｆ6，发放材料 ◆物资供应部及时按生产需要发放材料。 5．节点Ｄ6，生产过程中的检验 ◆质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。 ◆进行各次检验的原始记录。 6．节点Ｄ7，完工检验 ◆质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。 ◆将成品运送成品库。 ◆需要补印和返工的产品，由车间下达补印单。 7．节点Ｃ7，成品入库 ◆将成品入库。 ◆根据合同的交货种类、日期等做好详细记录。