人力资源危机管理
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企业危机分类
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 53.80% 50%
38.70%
表 各类企业危机所占比例
危机管理的理念
• 观念一： 每一位部门经理首先是“第一负责人”。
• 观念二： 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。 • 观念三： 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。 • 观念四： 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。
总结
应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条 件，根据事物的发展变化，机智果断的随时调 整领导行为的能力，是复杂的现代企业管理活 动对一个领导人的素质提出的一条起码的要 求，也是确保领导一个组织、组织一个活动是 否能获得圆满成功的一个先决条件。 应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步 培养和积累的。
员工忠诚度危机
在内部管理上，企业方可以控制或影响的部分建议如下：
1、建体系：在保证基本运营的基础上，要抓紧时间建立人力资源管理体系 和基础管理体系，逐步健全组织结构、岗位职责、管理流程、薪酬制度、基 本的福利保障体系、重要的业绩评价制度等。 2、抓重点：企业永远有问题，如何解决要看是否关键、严重性、危害性如 何。要抓住突出的重点问题，解决紧急又重要的人力资源管理问题。如解决 关键岗位的长期回报与短期回报的平衡，高速流动人员的当期收益与长期收 益的关系，切实优先提高关键人员的满意度，强化忠诚度，延长服务时间。 3、重实效： 对中小企业而言，解决方案务必要确保可操作、渐进式改进， 委托咨询公司尤其要强调这点，只能基于现有的人与制度现状，采取一些迂 回的方式前行，这就是企业管理中的所谓 “路径依赖”。 当然，在不断改进管 理的同时，企业还是要保证经营目标的实现。只有这样，管理所产生的效 率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得 以持续地进行下去，切实改进员工满意度，化解忠诚度危机。
人力资源过剩危机
人力资源过剩危机是因人力资源存量或配 置超过企业经营战略发展需要，而产生的 危机。通常在三种情况下发生： • 一是企业并购活动中，重复机构撤并时， 会造成人员富余； • 二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩 减业务规模时，而产生人员富余； • 三是目标过高的战略失败后，高目标的人 力资源配置造成大量冗员。
员工忠诚源自文库危机
预防措施：
1、保护企业的角度看，双方应该签订知识保密协议，特别是要强 调补充竞业避止条款，防止员工流动产生对企业不利的行为， 也是对员工的离职补偿的手段之一。 2、双方均守法诚信是根本前提，在中国市场经济发展的现阶段， 完全依靠法律、法规、企业制度去约束、监督控制任何一方都 是有限的，也是成本极高的，当然，并不意味着它们是没有价 值的。 3、互相认可、互相认同是基础，但是，规则必须预先商定。尤其 是骨干管理者和技术尖子，在加盟或考核期初，与企业洽谈职 责分工与薪酬分配时，宜“先小人后君子”，努力使各项规则透 明、直白、无歧义，这是谋求共同发展的基础，无论结果如 何，大家都能够坦诚接受。
危机管理的目的
1、预防与控制危机。 2、建立危机管理体系。 3、解决危机。 4、在危机中发展。 5、实现企业的社会责任。
危机一旦发生，我们需要做两件事：
1． DO RIGHT。即正确地处理，以减少或 避免损失。 2． SPEAK RIGHT。即正确地传播，客观 理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center) 2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team) 3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)
企业文化危机
石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于石家庄的中外 合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉一度 成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。 2008年全国陆续报道因食用三鹿乳制品而发生负反应的病例一度达几百 例。2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件做出 部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小 组。2008年9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两 名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。 随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加三聚氰胺最主要的环节 越来越被各界所关注。 2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市 中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 三鹿在三聚氰胺事件中之所以全军覆没，源于其企业文化从根处烂了。所 谓的行业领袖看上去树大根深，硕果累累，却不知苹果虽大却是个毒苹果， 根虽深却已经烂及地下末梢。企业文化是企业进化的基因。财务指标所反映 的是企业短期业绩。价值观和文化所反映的是企业长期成就。
任何风险管理（含个人或企业与其他）的功能
风险是否存在？
沒有 有 风 险 认 知
危 机 讯 号 识 别
否
风险严重 吗？ 是
风险可以规避 吗？
风 险 衡 量
风险自留（承 担） 可以 规避
不可以
能被控制吗？ 不能 能 损失控制
控 制 对 策
判定是否巨灾风 险？ 不是 是 能被自己承担 吗？ 能 不能
承担风险
人力资源过剩危机
如何应对 (一)人员压缩 1、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自 然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减 少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否 则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采 取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方 法。 2、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为 提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会 保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施， 或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的 认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方 法不失为企业人员压缩的有效措施之一。
人力资源过剩危机
3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企 业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处 于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减 员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问 题： (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)? (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回 方案? (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利? (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动 放弃了重返企业的权利? 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力 上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨 一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问 题就比较严重。
防范人事管理危机的思路
合理的工作目标规划 加强部门的团队文化建设； 职业生涯设计与管理 开发有效激励机制； 薪酬与业绩挂钩； 实施感情管理（EQ管理）； 规范管理者职业道德 建立公正平等的用人制度； 职位空缺或晋升应先内后外； 精神激励与经济鼓励相结合； 部门实行民主集中制 经常举行和参加各类培训； 经常组织文体娱乐活动，加强凝聚力； 解决员工后顾之忧； 针对具体岗位实行有限度的弹性工作制。
转移风险
保险 其他 全身健康检查
理 财 对 策
个人风险避免
每年一定一次
人力资源危机分类
企业文化 员工忠诚度 人力资源过剩 人力资源不足
防范对策预案
企业事先做好准备， 制定危机管理的应急 预案，其中注明各式 可能发生的风险及危 机发生时的行动指南， 并提出完整解决方式 与步骤，一旦遇到危 机出现，都能参照风 险应急预案书中的指 示维持企业灵活应变 的弹性。即使其它紧 急事件，也能借鉴标 准步骤，顺利因应。
企业文化危机
预防措施
1、要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同，特别是核心人才的 认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和稳 定的基础，这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决； 2、企业价值观也要不断完善和发展，不断融入员工中有见识、有创造的 新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免员工背叛企业 价值观的关键。 3、建立健全企业内部管理规章，审视自身是否建立了公正、公平的价值 评价与价值分配机制，企业员工劳动合同条款是否存在漏洞，企业机 密文档管理是否健全，企业员工保密制度是否完善等等。 4、一旦出现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机 管理机制中有关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督 跳槽人员的侵权行为；按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜 等。
人力资源过剩危机
2011年12月，微博上一条“美的大裁员，新 员工几乎全做炮灰”受到了广泛的关注。 消息称，11月开始，美的集团大裁员，幅度 令人瞠目：制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度 在40%以上，有些超过60%，总部约50%；日用家电 集团2012年大规模校园招聘的新员工几乎全裁。 美的此轮裁员首先是从日电集团开始的，美 的集团旗下的二级产业集团日电集团的60多家合资 销售分公司如今只保留了11家。 如今，在日电集团之后，上市公司美的电器 的主体美的制冷集团也开始了调整。
员工忠诚度危机
• 最近，一家初具规模的广告公司，设计创意人 员大面积流失，眼下，一个大定单急需补充高 级设计师，老板火烧眉毛，下命令要求人事总 监火速招人，一周后，人事总监非常高兴，找 猎头关系，好不容易，用优厚的待遇终于找来 一人。但是当老板来找她时，她却给老板讲了 一个小故事：劳动协议刚刚拟定，新人来电话 说他不能辞职，原因是原公司要给他50%的加 薪，因为原公司都绝望了，他是最后一批跳槽 的优秀设计师之一。
其他危机类型
1产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市 场、客户和品牌的危机发生。 市场危机 ：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或 者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、供应、股市 或多元化等其他重要决策失误等方面的原因导致危机发生。 媒体危机：因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业声望、名誉、 品牌遭受严重考验，从而发生危机。 法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机 发生。 自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机。例如： 自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云、金融 风暴、经济危机、政权更迭等重大事件等。
人力资源危机防范的主要方法
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 （打官司、仲裁） （劳动关系解除、裁员、跳槽分析、离职管理、离职面谈） （表扬先进，惩罚落后） （内外情报信息的收集和反馈） （部门之间、员工之间、上下级之间、总部与办事处之间） （及时处理各种纠纷、意外事件和天灾人祸） （加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻） （非官方的群众组织、工会组织、俱乐部、协会等） （管理健康、风气健康、身心健康、精神健康） （及时处理员工申诉，最大程度地解决员工热点问题） （倡导和推广企业文化和企业核心价值观） （如何留人留心、调动积极性、愉快工作）
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00% 53.80% 50%
38.70%
表 各类企业危机所占比例
危机管理的理念
• 观念一： 每一位部门经理首先是“第一负责人”。
• 观念二： 危机管理的核心是保护生命、维护企业名誉。 • 观念三： 危机管理的关键是及时即时化解危机转危为安。 • 观念四： 危机管理最重要的工作是提前做好预防或防范。
总结
应变能力是一种根据不断发展变化的主客观条 件，根据事物的发展变化，机智果断的随时调 整领导行为的能力，是复杂的现代企业管理活 动对一个领导人的素质提出的一条起码的要 求，也是确保领导一个组织、组织一个活动是 否能获得圆满成功的一个先决条件。 应变能力是在长期的学习和训练过程中，逐步 培养和积累的。
员工忠诚度危机
在内部管理上，企业方可以控制或影响的部分建议如下：
1、建体系：在保证基本运营的基础上，要抓紧时间建立人力资源管理体系 和基础管理体系，逐步健全组织结构、岗位职责、管理流程、薪酬制度、基 本的福利保障体系、重要的业绩评价制度等。 2、抓重点：企业永远有问题，如何解决要看是否关键、严重性、危害性如 何。要抓住突出的重点问题，解决紧急又重要的人力资源管理问题。如解决 关键岗位的长期回报与短期回报的平衡，高速流动人员的当期收益与长期收 益的关系，切实优先提高关键人员的满意度，强化忠诚度，延长服务时间。 3、重实效： 对中小企业而言，解决方案务必要确保可操作、渐进式改进， 委托咨询公司尤其要强调这点，只能基于现有的人与制度现状，采取一些迂 回的方式前行，这就是企业管理中的所谓 “路径依赖”。 当然，在不断改进管 理的同时，企业还是要保证经营目标的实现。只有这样，管理所产生的效 率，才能在递延之后作用于提升企业长期的经营效益，管理变革也才能够得 以持续地进行下去，切实改进员工满意度，化解忠诚度危机。
人力资源过剩危机
人力资源过剩危机是因人力资源存量或配 置超过企业经营战略发展需要，而产生的 危机。通常在三种情况下发生： • 一是企业并购活动中，重复机构撤并时， 会造成人员富余； • 二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩 减业务规模时，而产生人员富余； • 三是目标过高的战略失败后，高目标的人 力资源配置造成大量冗员。
员工忠诚源自文库危机
预防措施：
1、保护企业的角度看，双方应该签订知识保密协议，特别是要强 调补充竞业避止条款，防止员工流动产生对企业不利的行为， 也是对员工的离职补偿的手段之一。 2、双方均守法诚信是根本前提，在中国市场经济发展的现阶段， 完全依靠法律、法规、企业制度去约束、监督控制任何一方都 是有限的，也是成本极高的，当然，并不意味着它们是没有价 值的。 3、互相认可、互相认同是基础，但是，规则必须预先商定。尤其 是骨干管理者和技术尖子，在加盟或考核期初，与企业洽谈职 责分工与薪酬分配时，宜“先小人后君子”，努力使各项规则透 明、直白、无歧义，这是谋求共同发展的基础，无论结果如 何，大家都能够坦诚接受。
危机管理的目的
1、预防与控制危机。 2、建立危机管理体系。 3、解决危机。 4、在危机中发展。 5、实现企业的社会责任。
危机一旦发生，我们需要做两件事：
1． DO RIGHT。即正确地处理，以减少或 避免损失。 2． SPEAK RIGHT。即正确地传播，客观 理性地告知公众，以减少或消除恐慌。
注：1.CMC系指危机处理中(Crisis Management Center) 2. BMT系指经营管理团队(Business Management Team) 3.TTL系指行动小组领导人(Tactical Team Leader)
企业文化危机
石家庄三鹿集团股份有限公司（简称三鹿集团）是一家位于石家庄的中外 合资企业，主要业务为奶牛饲养、乳品加工生产，主要经营产品为奶粉一度 成为中国最大奶粉制造商之一，其奶粉产销量连续15年全中国第一。 2008年全国陆续报道因食用三鹿乳制品而发生负反应的病例一度达几百 例。2008年9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件做出 部署，立即启动国家重大食品安全事故一级响应，并成立应急处置领导小 组。2008年9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两 名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。 随着问题奶粉事件的调查不断深入，奶源作为添加三聚氰胺最主要的环节 越来越被各界所关注。 2008年12月24日，三鹿集团被法庭颁令破产。2009年02月12日，石家庄市 中级人民法院正式宣布三鹿集团破产。 三鹿在三聚氰胺事件中之所以全军覆没，源于其企业文化从根处烂了。所 谓的行业领袖看上去树大根深，硕果累累，却不知苹果虽大却是个毒苹果， 根虽深却已经烂及地下末梢。企业文化是企业进化的基因。财务指标所反映 的是企业短期业绩。价值观和文化所反映的是企业长期成就。
任何风险管理（含个人或企业与其他）的功能
风险是否存在？
沒有 有 风 险 认 知
危 机 讯 号 识 别
否
风险严重 吗？ 是
风险可以规避 吗？
风 险 衡 量
风险自留（承 担） 可以 规避
不可以
能被控制吗？ 不能 能 损失控制
控 制 对 策
判定是否巨灾风 险？ 不是 是 能被自己承担 吗？ 能 不能
承担风险
人力资源过剩危机
如何应对 (一)人员压缩 1、 自然减员和雇用冻结 当那些辞职、死亡和退休的人员未被新的员工接替时，就产生了自 然减员。这种减员方法使得无人被解雇，但剩下的员工却须在人员减 少的情况下承担同样的工作负荷。不过，除非人员流动通常较大，否 则自然减员对较少员工数量的作用通常比较有限。因此，企业往往采 取其他许多方法更受员工们的欢迎，从而成为企业用于建员的首选方 法。 2、 提前退休赎买 提前退休赎买是企业促进年高的员工早些离开企业的一种手段。为 提供刺激、企业给予这类员工额外的报酬、以使他们在养老金和社会 保险生效之前，不致在经济上损失太大。这种自愿性终止就业措施， 或者说赎买，是用金钱上的刺激来引导员工的。企业和员工的普遍的 认为，在企业不欲或难以采取暂时解雇和正式裁员的情况下，赎买方 法不失为企业人员压缩的有效措施之一。
人力资源过剩危机
3、暂时解雇 暂时解雇指企业使部分员工处于没有报酬的离职下岗状态，如果企 业的经营有了改善，那么员工就可以重新回企业工作。当企业暂时处 于不景气状态时，暂时解雇不失为一个适当的减员策略。不过，对减 员解雇也必须进行细致的规划。在这方面，经理人员必须考虑下列问 题： (1) 如何确定谁应当被暂时解雇(依据资历、工作表现还是其他)? (2) 如果不需要同时将下岗的员工全部召回时，企业应怎样确定召回 方案? (3) 是否为暂时被解雇的员工提供某些福利? (4) 如果被暂时解雇的员工接受了其他供组哦，是否意味着他们自动 放弃了重返企业的权利? 从法律的角度来看，公司并没有义务为暂时被解雇的员工提供财力 上的照顾，但许多公司还是这样做了。在企业提供离职金的情况下， 最通常的方案是每工作一年补偿一个周的工资。大的表现得更为慷慨 一些。但对遭到临时解雇的员工来说，如果失去了医疗保健福利，问 题就比较严重。
防范人事管理危机的思路
合理的工作目标规划 加强部门的团队文化建设； 职业生涯设计与管理 开发有效激励机制； 薪酬与业绩挂钩； 实施感情管理（EQ管理）； 规范管理者职业道德 建立公正平等的用人制度； 职位空缺或晋升应先内后外； 精神激励与经济鼓励相结合； 部门实行民主集中制 经常举行和参加各类培训； 经常组织文体娱乐活动，加强凝聚力； 解决员工后顾之忧； 针对具体岗位实行有限度的弹性工作制。
转移风险
保险 其他 全身健康检查
理 财 对 策
个人风险避免
每年一定一次
人力资源危机分类
企业文化 员工忠诚度 人力资源过剩 人力资源不足
防范对策预案
企业事先做好准备， 制定危机管理的应急 预案，其中注明各式 可能发生的风险及危 机发生时的行动指南， 并提出完整解决方式 与步骤，一旦遇到危 机出现，都能参照风 险应急预案书中的指 示维持企业灵活应变 的弹性。即使其它紧 急事件，也能借鉴标 准步骤，顺利因应。
企业文化危机
预防措施
1、要看企业价值观是否真正得到大多数员工的认同，特别是核心人才的 认同，这是企业核心人才归属感的前提，也是企业核心人才忠诚和稳 定的基础，这个问题在企业价值观形成之初就应该很好地解决； 2、企业价值观也要不断完善和发展，不断融入员工中有见识、有创造的 新理念，并落实到价值评价和价值分配中去，这是避免员工背叛企业 价值观的关键。 3、建立健全企业内部管理规章，审视自身是否建立了公正、公平的价值 评价与价值分配机制，企业员工劳动合同条款是否存在漏洞，企业机 密文档管理是否健全，企业员工保密制度是否完善等等。 4、一旦出现核心人才集体跳槽事件，其处理方式是：调动人力资源危机 管理机制中有关合同条款，如核心人才避免同业竞争事宜约定，监督 跳槽人员的侵权行为；按保密协议要求处理离职后的相关保密事宜 等。
人力资源过剩危机
2011年12月，微博上一条“美的大裁员，新 员工几乎全做炮灰”受到了广泛的关注。 消息称，11月开始，美的集团大裁员，幅度 令人瞠目：制冷集团60多家各地销售公司裁员幅度 在40%以上，有些超过60%，总部约50%；日用家电 集团2012年大规模校园招聘的新员工几乎全裁。 美的此轮裁员首先是从日电集团开始的，美 的集团旗下的二级产业集团日电集团的60多家合资 销售分公司如今只保留了11家。 如今，在日电集团之后，上市公司美的电器 的主体美的制冷集团也开始了调整。
员工忠诚度危机
• 最近，一家初具规模的广告公司，设计创意人 员大面积流失，眼下，一个大定单急需补充高 级设计师，老板火烧眉毛，下命令要求人事总 监火速招人，一周后，人事总监非常高兴，找 猎头关系，好不容易，用优厚的待遇终于找来 一人。但是当老板来找她时，她却给老板讲了 一个小故事：劳动协议刚刚拟定，新人来电话 说他不能辞职，原因是原公司要给他50%的加 薪，因为原公司都绝望了，他是最后一批跳槽 的优秀设计师之一。
其他危机类型
1产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致市 场、客户和品牌的危机发生。 市场危机 ：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或 者企业自身的营销能力下降导致危机发生。 战略危机：由于资金、投资、购并、体制、债务、供应、股市 或多元化等其他重要决策失误等方面的原因导致危机发生。 媒体危机：因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业声望、名誉、 品牌遭受严重考验，从而发生危机。 法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机 发生。 自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机。例如： 自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云、金融 风暴、经济危机、政权更迭等重大事件等。
人力资源危机防范的主要方法
1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 （打官司、仲裁） （劳动关系解除、裁员、跳槽分析、离职管理、离职面谈） （表扬先进，惩罚落后） （内外情报信息的收集和反馈） （部门之间、员工之间、上下级之间、总部与办事处之间） （及时处理各种纠纷、意外事件和天灾人祸） （加强和保证内外沟通渠道的畅通无阻） （非官方的群众组织、工会组织、俱乐部、协会等） （管理健康、风气健康、身心健康、精神健康） （及时处理员工申诉，最大程度地解决员工热点问题） （倡导和推广企业文化和企业核心价值观） （如何留人留心、调动积极性、愉快工作）