人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Revised as of 23 November 2020

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探

企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。

一、人力资源三支柱的总体角色与定位

人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协

同。?

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位

首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基

础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。

而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

HRBP对于企业的整个HR团队来讲相当于大客户经理或者说是销售。他们应该贴近业务，利用其HR的专业知识为所服务的客户提供专业的诊断和咨询，同时，他们也会负责集团人力资源战略在本机构的推进与落地，配合共享服务中心在本地实践的支持，所以他们扮演的是企业人力资源与本机构沟通的桥梁。应该是咨询顾问的角色。

二、实战中角色与定位的创新还是异化

人力资源三支柱模式已经在国内得到了广泛的应用，在实战中，我们看到有不少困惑我们企业的地方，其中有不少是创新，也有不少是变异。

1）没有专家的专家中心

人力资源管理专家对于企业来讲往往是稀缺资源，他不仅需要深厚的理论知识，精通人力资源的某一个或多个领域，而且还需要有丰富的实战经验，同时还需要具有战略性和前瞻性，对我们很多企业而言可望而不可及。有些企业为了实现所谓的三支柱模式，即使内部没有人力资源专家也要设立专家中心，形成没有专家的专家中心；还有些企业就将人力资源内部的某个功能（如招聘）统一的划归或改名为专家中心。这种形象化的面子工程，降低了专家中心的权威性，对业务和人力资源内部都造成了不容忽视的负面影响。

企业的人力资源专家中心对于很多已建立三支柱体系多年的全球性企业来讲，目前不少也还处于搭建和完善的过程中，我们完全没有必要为了面子工程，建立没有专家的专家中心，如果实在是想要建立的话，也可以考虑采用国外常用的方法 - 内外结合，通过聘请外部专家以弥补企业本身专家的短缺，形成由内部专家配合外部专家形成混合型的专家团队。这样不仅成本低，同时又可以根据目前的工作重点，阶段性的聘请不同领域的专家，经过一个月到几个月的合作，有效的提升企业人力资源管理在某个领域内的水平。也有企业形成人力资源咨询委员会，通过内外专家合作的方式，定期为企业的人力资源把脉，指导和辅助专家中心的工作。

2）HRBP需要做事务性工作吗

HRBP的角色和定位目前可能是三支柱中最不清晰的。一种是所谓的“指导员建到连队”和“司令政委”之说，目前企业认同和采用该方法的较多，有些企业在执行过程中，甚至认为HRBP就不应该担负日常的事务性工作，HRBP的工作也可能会以招聘和每年制定2-3个创新点为主，年底按完成的情况来考核。这种体系下，有些企业其HRBP和共享服务的分工就按是否是事务性工作来区分，将所有的日常事务性工作全部划归到共享服

务之中。其好处是能让HRBP更多地融入到企业的业务之中，更多地为企业诊断和咨询。但这样的思维也会带来共享服务的矮化，认为共享服务是人力资源三支柱模式中最底层的一个支柱，不仅会造成共享服务员工的工作积极性和热情不高，前途不明，甚至会加大共享服务团队人员的稳定性问题。同时，这样也可能会造成人力资源团队的人员配置进一步扩大，不利于减员增效。

还有一种形式是以工作需不需要面对面来划分，由于为了通过规模效应，实现人力资源管理效率的提高，共享服务通常采用的是一种相对集中化的办公形式。所以为了提高共享服务中心的人服比，共享服务中心没有必要在每个办公地点都配备人员，而相应的必须通过面对面才能完成的事务性工作由本地的HRBP完成。而对于HRBP而言，将其原来工作中60%左右的事务性工作降到20%到30%，将从事务性工作减少而节省下来的时间能更多的贴近业务，更多地为企业诊断和咨询。

3）HRBP是一夜炼成的吗

传统的HR专业人员如何转变成HRBP是人力资源转型过程中的一个最具挑战性的问题，转变并不只是更换名片、职位、工作描述和汇报关系，更重要的能力的提升，HRBP不是一夜就能炼成的。基于传统人力资源管理六大模块中的HR专业人员，他们可能是某一方面的专家，也有可能原来只是日常琐碎的事务性工作人员，他们不仅不是全才，可能连某方面的专才也谈不上。而HRBP需要的不仅是贴近和了解业务，而且需要利用HR的专业知识来为业务献计献策。同时HRBP也会面临知识和能力要求的转变(参见图二)。

这就需要我们企业能协助HRBP的转型，需要为HRBP提供贴近和理解业务的渠道、提升对HR理论知识的领悟与理解、补充分析问题、解决问题、系统化思维、适应能力和洞察力的能力，帮助他们能熟悉诊断和咨询方面的知识。有的企业为了协助HRBP的转型，采用成人学习的“7-2-1”原则，通过工作实践来达到提升70％的能力，辅导或交流来达到提升20％能力和通过正式课堂培训来提升10％的能力。

4）共享服务是服务还是权力机构

有些企业的共享服务中心还习惯于传统的思维模式，将共享服务变成了企业HR的权力机构，对下属分支机构行使一定的管理职能。虽然作为权力机构，对于集团的一致性，推进的力度和执行的效率会有较大的帮助。但是研究表明：如果将服务部门作为权力机构来定位，很容易将共享服务模式变成了传统的集中管理模式，不仅会造成响应速度慢、不灵活、较少考虑分支机构的需求和声音，而且会大大地降低服务的质量和效率。共享服务其一个重要特点是通过双方协商而形成服务水平协议（SLA），它是共享服务与其服务客户形成基于契约的合作关系基础。服务水平协议是经过双方正式沟通和协商后形成的协议，其目的是明确双方期望和职责，辅助沟通。如果共享服务是企业人力资源管理的权力机构，服务水平协议就失去了平等协商的基础，成为了行政命令的产物。大大地降低了共享服务可能为企业带来的效益