长虹战略分析

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关于长虹公司发展战略的研究

关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国的老字号企业，成立于1956年，是中国最早的电子企业之一。

长虹公司在过去几十年里一直致力于技术创新和产品升级，逐步发展成为了中国知名的家电品牌之一。

在这一篇文章中，我们将对长虹公司的发展战略进行研究分析。

长虹公司一直以来的发展战略可以总结为以下几点：1. 技术创新：长虹公司一直将技术创新作为企业发展的核心驱动力。

公司不断投入资源进行研发，提升产品品质和技术水平。

在面对激烈的市场竞争中，长虹公司通过技术创新来获得竞争优势，并不断推出领先行业的产品。

2. 品牌建设：长虹公司注重品牌建设和市场推广。

公司通过赞助体育赛事、合作商业代言人等方式提升品牌知名度和形象。

长虹公司还积极扩大线下渠道网络，提高产品的销售覆盖率，加强品牌在市场中的竞争力。

3. 国际化战略：长虹公司在国内市场占有一定份额的也积极拓展海外市场。

公司在东南亚、南美洲等地建立了销售渠道，并与当地的经销商合作。

通过开拓海外市场，长虹公司能够降低对国内市场的依赖程度，实现更稳健的发展。

4. 多元化发展：除了家电领域，长虹公司还积极拓展其他领域的业务。

最为突出的是房地产和现代农业两个领域。

通过进一步搭建多元化发展战略，长虹公司能够降低单一市场风险，实现业务的持续增长。

尽管长虹公司在技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展方面取得了显著成绩，但仍然面临一些挑战。

市场竞争激烈，家电行业的进入门槛较低，长虹公司需要通过不断创新和升级来保持竞争力。

国际化战略需要面对不同的市场环境和文化差异，公司需要加强对海外市场的研究和了解。

多元化发展也需要更多的资源和管理能力支持，公司需要找到适合自身发展的其他领域，并进行有效的整合和运营。

长虹公司的发展战略是一个综合考虑了技术创新、品牌建设、国际化战略和多元化发展的综合体。

这些战略的实施为公司的持续发展提供了强有力的保障。

但与此公司仍然需要面对一系列的挑战，需要不断加强创新和管理能力，以应对市场变化和竞争压力。

长虹集团战略分析

长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性的东西。组员：严汉涛，诸建华，张强，鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况长虹集团军下乡作战长虹SWOT分析长虹3C及其他分析长虹战略选择及形成实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强，能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。

长虹低价战略分析报告

长虹低价战略分析报告近年来，长虹作为中国著名的家电品牌，一直以来以低价战略著称。

本文将对长虹的低价战略进行分析，并探讨其对企业进步的影响。

起首，长虹的低价战略是通过降低产品价格来吸引消费者的一种市场策略。

这种策略的优势在于能够迅速占领市场份额，增加销售量。

长虹低价的产品价格对于平凡消费者来说是特殊具有吸引力的，尤其是在市场竞争激烈的家电行业。

通过低价战略，长虹能够迅速提高品牌著名度和市场份额，从而实现规模效应和降低成本。

其次，长虹的低价战略也有一些潜在的风险和挑战。

一方面，低价战略可能会导致企业较低的利润率。

由于产品价格较低，可能无法遮盖企业的成本，从而导致企业利润缩减。

另一方面，低价战略容易被竞争对手仿效，从而削弱长虹的竞争优势。

若果竞争对手也实行低价策略，市场竞争将更加激烈，对长虹的市场份额和利润率都会带来挑战。

然而，长虹低价战略也有一些乐观的影响。

起首，低价战略能够援滋长虹树立良好的品牌形象。

通过提供价格实惠的产品，长虹赢得了大量消费者的信任和忠诚度。

其次，低价战略有助于长虹扩大市场份额和销售量，进一步提高企业的规模效应。

通过规模效应，长虹能够降低成本，提高利润率。

另外，长虹低价战略也面临一些挑战和改进的空间。

在市场竞争激烈的环境下，长虹需要不息提升产品质量和技术创新，以增加产品的附加值和竞争力。

同时，长虹还需要建立稳定的供应链和优化运营管理，以确保产品的供应和服务质量。

综上所述，长虹的低价战略在一定程度上取得了成功，救助企业迅速提高市场份额和品牌著名度。

然而，低价战略也存在一些风险和挑战，需要长虹不息改进和创新，以保持竞争力。

长虹将继续致力于提供价格实惠的产品，同时重视提升产品质量和技术创新，以满足消费者的需求，推动企业的可持续进步。

战略管理案例长虹企业战略分析

战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。

经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。

在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。

早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。

进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。

21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。

与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。

2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。

它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。

战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。

首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。

在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。

战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。

此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。

其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。

通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。

此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。

最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。

在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。

战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。

长虹国际市场战略分析

企业概述长虹是全球家电顶级品牌，1958年创立于中国绵阳。

是集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。

长虹不断延伸产业价值链，构建起以软件和芯片为代表的六大核心技术能力，打破了国外技术垄断。

2012年，集团公司总体出口创汇达8.84亿美元，同比增长19.4%；冰箱和冰柜的出口继续保持高增长，增速达到40.66%；华意压缩海外市场增长29.56%，成功完成西班牙并购项目，2012年产销规模已基本接近全球第一大。

现状及问题现状六年多来，长虹成功实现了产品进入欧洲、美洲、东南亚、中东、非洲、俄罗斯和澳洲等100多个国家和地区销售；成功实现了长虹品牌进入海外市场，成功实现了在部分国家和地区以中国知名家电品牌的身份同日韩品牌和其他世界知名品牌同台竞技；成功实现了海外营业额保持稳定增长，海外销售收入占到长虹集团总销售收入的30%左右；成功实现了国内、国际两个市场同步发展。

长虹产品因由国内市场走向国际市场，使用changhong为英文名走向国际市场。

1．风险和存在的问题1.1在美国欧盟的反倾销调查中败诉，说明长虹的时运不济，原因在于美国根本就没有生产彩电的企业。

同时也说明了长虹仅仅将自己产品的竞争优势集中在低成本上是不够的和相当危险的。

在和美国等这些资本密集型，技术密集型，产品知名度极高的企业竞争中，单一的竞争优势太单薄了，是经不起长时间的考验。

应该更多地将其竞争优势分布于产品的科技含量，资本的高密集度，和品牌的高知名度上，多点齐发，才能多处获益。

1.2发生于2004年的美国APEX公司拖欠长虹高达40亿元人民币的事件，使长虹一度陷入低谷，背上沉重的负担，也向长虹人发出了严正的警告,凸现出其在国际化经营管理上存在的严重问题。

同时也体现出其国际化方式不应该仅仅局限于出口和销售代理这些高成本，高风险的初级方式，而应该适时地向更高层次的国际化方式推进，如：投资建厂，兼并收购等。

1.3努力改变在国际化上存在的一些认识上的误区，避免一些短视和短期行为，为企业的国际化发展做出长远的战略规划，以创品牌做为国际化的指导思想。

(战略管理)长虹企业战略分析(定稿)

目录一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文化 (2)二、外部环境分析 (3)1、市场结构分析 (3)2、五种竞争力量分析 (3)1）进入威胁 (3)2）替代品威胁 (4)3）顾客议价能力 (4)4）供方议价能力 (4)5）现有竞争对手间的竞争 (4)三、内部环境分析：资源与核心竞争力 (5)1、资源分析： (5)1）自然资源 (5)2）技术、组织、信息资源 (5)3）人力、财力资源 (6)2、核心竞争力分析 (6)四、SWOT分析 (7)五、长虹的国际化经营战略 (9)1、国际化经营的必然性 (9)2、国际化经营的战略调研 (9)1）.经济的因素 (9)2）.技术的因素 (10)3）.政治法律的因素 (10)4）.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1）．对各种进入战略的分析 (11)2）．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的分析与展望. (13)1）、长虹的全球化战略 (13)2）、长虹的目标及其实施前景 (15)长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。

目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不断提升核心技术创新能力，创新管理模式，提升经营活力，积极推进产业结构调整，不断丰富产业形态，挺进关键器件、核心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争能力。

目前，长虹正全力推进制造业升级、服务业转型和全球化发展，秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“责任、坚韧、创新”的精神理念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，长虹坚持“快乐创造C 生活”的品牌主张，致力于为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，成为全球值得尊重和信赖的企业集团。

长虹战略分析

长虹战略分析一、行业分析家电行业状况１、竞争激烈。

我国电视市场经过几年的高速发展，逐渐形成了国产品牌几分天下的局面，属于垄断竞争阶段，由于技术含量不高，竞争十分激烈。

２、市场需求增长日趋减缓。

对彩电的需求已从原来“有的满足”上升到“质的满足”，有技术创新能力的企业将取得优势。

３、行业利润率下降。

随着市场和竞争两方面的因素，电视行业已从高额利润阶段到微利阶段，价格战硝烟弥漫，行业面临严峻的挑战。

４、WTO的影响。

随着我国加入WTO的进程加快，将对我国电视生产企业带来一定影响，总的来说是利大于弊，有利于国产品牌进入国际市场家电行业ｐｅｓｔ分析：彩电行业市场占有率：二、长虹ＳＷＯＴ分析：针对于长虹优劣势及面临的机遇环境，我们提出以下战略三、长虹的战略１、多元化战略冰箱、洗衣机、美菱电器、房地产、空调、手机行业均有涉及２、全球化战略进军海外市场－长虹科技，造福人类和ＡＰＥＸ公司合作、竞争：在美国市场和APEX公司签订代理协议３、差异化战略拥有世界领先的背投生产线双绿色通道之路产品独一无二重视技术创新，强强联盟企业品牌差别化，强化品牌经营意识４、营销战略长虹的产品市场定位是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大，扩大规模降低成本减少利润定价目标是：在于希望销售额达到最大增长量。

与此相适应，长虹形成了自己的价格战略。

长虹目前在国内有约20000个营销网点，产品已经出口到了50多个国家和地区，沃尔玛家乐福等国际零售巨头也成为长虹产品的经销商５、集中战略强化核心竞争力强化主业，完善激励机制，释放经营活力和人才潜力采用本土化战略，立足于国内外中低端市场，顺应美国数字化电视的潮流，例2005年研发出完全接收数字信号的等离子电视，进入美国等西方国家。

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四川长虹战略分析

ST
•1、发挥技术创新、规模化制造的优势，不断拓展新产品，降低成本 •2、锻炼队伍，丰富跨国销售经验
WO
•1、以法律手段解决拖欠问题 •2、加大管理力度，加强投资监管 •3、加强内部管理，尤其需要建立产销顺畅的管理机制，避免出新进一步恶化的存货积压情况
WT
•1、寻求国家外交支持，坚决反对不平等贸易 •2、制定务实的跨国经营策略
2
采购组织：（1）战略性采购和操作性采购合在一起，缺乏专业的分工和相互间的监督（2）接近平均地分配采购人员（3）每个业务组均履行相似的功能和职责，协同效应没有发挥，人员重复配置（4）没有明确的岗位描述(书面)和职责权利划分（5）正规的汇报制度没有建立起来（6）管理幅度相对较宽（7）各个组的运作缺乏一整套规范的制度
•科技创新发展迅速
•消费热点不集中
•产品生命周期缩短
彩电行业PEST分析
6
彩电行业分析
供应商的议价能力
•硬件供应商的议价能力较强。 •专利技术供应商的议价能力较强。
购买者的议价能力
•大型中间商的议价能力较强。 •普通购买者的议价能力在增强。
新进入者的威胁
•彩电行业技术壁垒低，容易出现潜在进入者。 •新进入者较难在销量上形成优势。
7
彩电行业分析
替代品的威胁
•手机、平板电脑等新兴数码产品对彩色电视机的替代。
同业竞争者的竞争程度
•企业规模与实力的接近导致彩电产品差异化较小，竞争较激烈。 •新技术导致的市场变化增加竞争激烈程度。
8
SWOT
• 技术创新
•规模化制造 •销售网点遍布全国 •品牌价值
•APEX等拖欠巨额债务
•大量存货积压

长虹企业战略分析(定稿)

长虹企业战略分析(定稿)一、长虹简介 (2)1、历史 (2)2、公司文明 (2)二、外部环境剖析 (3)1、市场结构剖析 (3)2、五种竞争力气剖析 (3)1〕进入要挟 (3)2〕替代品要挟 (4)3〕顾客议价才干 (4)4〕供方议价才干 (4)5〕现有竞争对手间的竞争 (4)三、外部环境剖析：资源与中心竞争力 (5)1、资源剖析： (5)1〕自然资源 (5)2〕技术、组织、信息资源 (5)3〕人力、财力资源 (6)2、中心竞争力剖析 (6)四、SWOT剖析 (7)五、长虹的国际化运营战略 (9)1、国际化运营的偶然性 (9)2、国际化运营的战略调研 (9)1〕.经济的要素 (9)2〕.技术的要素 (10)3〕.政治法律的要素 (10)4〕.竞争的性质 (10)3、长虹选择的进入战略 (11)1〕．对各种进入战略的剖析 (11)2〕．长虹的选择 (12)4、对长虹全球化战略的剖析与展望. (13)1〕、长虹的全球化战略 (13)2〕、长虹的目的及其实施前景 (15)长虹企业战略剖析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、中心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与效劳提供商挺进。

目前，长虹品牌价值682.58亿元。

近年来，长虹以创新为导向，不时提升中心技术创新才干，创新管理形式，提升运营生机，积极推进产业结构调整，不时丰厚产业形状，挺进关键器件、中心部件范围，鼎力实施品牌国际化战略，不时提升企业综合竞争才干。

目前，长虹正全力推进制造业晋级、效劳业转型和全球化开展，秉承〝员工满意、顾客满意、股东满意〞的企业宗旨，遵守〝责任、坚韧、创新〞的肉体理念，仰仗品牌、技术、人才、市场、效劳等弱小实力，长虹坚持〝快乐发明C 生活〞的品牌主张，努力于为消费者发明聪明〔Clever〕、温馨〔Comfort〕、酷〔Cool〕的生活，成为全球值得尊重和信任的企业集团。

长虹电视战略分析报告

长虹电视战略分析报告一、市场背景随着中国经济的快速进步，家庭收入水平的提高以及消费观念的变革，电视作为家庭娱乐的重要组成部分，市场需求不息增长。

长虹电视作为中国老牌电视品牌，拥有悠久的历史和壮大的品牌影响力，一直以来在国内电视市场占据一席之地。

二、竞争分析1. 同行竞争对手长虹电视面临着来自海信、创维、TCL等同行业竞争对手的压力。

这些品牌在技术研发、产品质量、市场营销等方面都具备一定的实力，与长虹电视形成了激烈的竞争。

2. 产品定位长虹电视在产品定位上重视技术创新和品质提升。

通过引入高清显示、智能控制等先进技术，满足消费者对高质量、多功能电视的需求。

同时，长虹电视还重视产品的外观设计，力求在用户体验上取得冲破。

三、市场机缘1. 增长潜力中国电视市场依旧具有巨大的增长潜力。

随着人们对品质生活的追求，高端电视市场的需求逐渐增加。

长虹电视可以通过持续的技术创新和品牌宣扬，进一步拓展高端市场份额。

2. 互联网+时代随着互联网技术的迅速普及，智能电视成为市场的新宠。

长虹电视可以利用互联网技术，开发具有更多功能和更好用户体验的智能电视产品，满足消费者对于影音娱乐的多元化需求。

四、战略建议1. 提升技术创新能力长虹电视应继续加大对技术创新的投入，加强与高校、科研机构的合作，提升自身的研发能力。

通过引入更先进的显示技术、声音技术等，提高产品的质量和竞争力。

2. 加强品牌推广长虹电视作为老牌电视品牌，应加强品牌推广活动，提高品牌著名度和美誉度。

通过与明星代言人的合作、广告宣扬和赞助活动等方式，增加品牌曝光度，提升消费者对长虹电视的认知度和好感度。

3. 拓展互联网渠道长虹电视应乐观拓展互联网销售渠道，与电商平台合作，提供便捷的在线选购渠道。

同时，通过与互联网公司合作，开发更多智能电视应用，提升用户体验，吸引更多消费者选购长虹电视产品。

五、总结长虹电视作为中国老牌电视品牌，具备较强的品牌影响力和市场竞争力。

在市场机遇和竞争挑战中，长虹电视应加强技术创新、品牌推广。

关于长虹公司发展战略的研究

关于长虹公司发展战略的研究长虹公司是中国知名的家电制造企业，成立于1958年，经过几十年的发展，长虹公司已经成为了中国家电行业的领军企业之一。

在国内外市场上具有较高的知名度和美誉度，产品涵盖了彩电、电冰箱、洗衣机、空调等多个品类，是中国家电行业的领头羊之一。

随着市场竞争的不断加剧和技术进步的不断推动，长虹公司也在不断地进行着自我革新和发展。

在这个时候，研究长虹公司的发展战略显得尤为重要，通过深入了解长虹公司的发展战略，可以为企业的进一步发展提供有力的支持和指导，同时也可以为其他企业的发展提供宝贵的经验和借鉴。

一、长虹公司的发展历程在发展的过程中，长虹公司始终坚持自主创新和技术引领，致力于为消费者提供更加优质的产品和服务。

通过不断地引进国外先进的技术和管理经验，长虹公司的产品质量和品牌形象得到了进一步的提升，成功地赢得了国内外消费者的认可和信赖。

1. 围绕核心技术进行产品创新长虹公司一直在致力于核心技术的研究和创新，通过不断地提升产品技术含量和研发投入，长虹公司的产品性能和质量得到了进一步的提升。

在未来的发展中，长虹公司应当继续加大对核心技术的研究和开发力度，不断推出具有自主知识产权的创新产品，提升企业的竞争力和市场影响力。

2. 加强品牌建设和市场推广长虹公司应当进一步加强对品牌的建设和市场推广，提升品牌的知名度和美誉度。

通过加大市场宣传和促销力度，长虹公司的产品能够更加深入地走进国内外消费者的生活，进而提升企业的市场份额和销售额。

3. 拓展国际市场，提升全球化竞争力随着中国经济的不断发展和国际化进程的加快，长虹公司应当进一步拓展国际市场，提升在全球范围内的影响力和竞争力。

通过不断地开拓国际市场，扩大产品出口规模，长虹公司可以有效地实现产品结构的优化和产能的充分利用，同时也可以为企业的未来发展提供更多的发展机遇和空间。

4. 加强研发投入，提高技术创新能力长虹公司应当加大对研发的投入力度，不断提高技术创新能力和市场竞争力。

长虹战略选择分析

长虹战略选择分析长虹电器企业战略选择分析一．公司层战略1.公司多元化发展四川长虹电器股份有限公司是一家以彩电起家的企业，在长虹的彩电产业做大做强以后，从1995 年开始长虹不失时机地向相关领域渗透进行多元经营，到目前为止，长虹已经形成了电视空调，数字视听，电池器件，通讯网络，小家电生产设备，及可视系统，娱乐科技液晶显示应用电视等多元化产业，并下辖吉林辖长虹广东长虹等多家控股公司。

1．传统彩电和低端市场市场渗透和集中在彩电行业，传统彩电的技术差异性几乎为零，呈现完全竞争的态势。

长虹在这一市场上，采取市场渗透和集中的策略，自1996年以来多次降价，并重建自己的销售渠道和服务网络，其目的就在于大幅度提高市场占有率。

2．新型彩电和西南市场产品开发和市场推广西南市场一向是长虹的天下，一旦有新产品推出，长虹首先想到的便是西南市场的推广。

3．家电与国际市场产品推广与市场开发2001年以来，长虹在全球家电制造中心，向中国迅速转移背景下，努力调整组织结构，快速拓展国际，市场公司高层领导亲自带队深入考察市场，进行商务谈判，积极组织专业人员多次参加国际性的展示活动，将长虹产品全面推向市场。

2001年公司与国际大型经销商，进行出口合作经济，拓展美洲东南亚欧洲等国际市场，通过直接贸易的方式，向美国日本韩国新加坡中东40 多个国家和地区出口整机和零部件，通过技术输出的方式向印尼和俄罗斯出口了彩电生产线。

4．新技术和新市场多样化在立足彩电业的同时，长虹实施了多样化战略，长虹每推出一产品系列，便进入新的市场，企业规模不断扩大。

2.纵向一体化发展长虹在立足整机制造的同时，也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张，长虹拥有行业内最大最完整的配套产业链，从模具器件到机壳等多数产品，都可自己生产，保证了这部分元器件的供应，在元件市场供不应求时也可凭借低成本取胜，同时也扩大了企业规模可形成规模经济。

二．长虹的竞争战略（一）.低成本竞争战略据统计，精显背投的市场销量，平均以每月两位数的速度递增，市场占有率一路飙升，至18.5%，在成都等重点城市的市场占有率高达40%以上，年与此同时，长虹精显背投的海外定单也陆续飞来，国内外市场上的出色表现使长虹通过价值创新获得了相当大的成本优势，因为一个精显背投的成本平均下降了一半，相对于我国彩电行业的平均成本而言，人力资源成本从销售额25%- 35% 下降到20%-23 %，这些节省的成本却可以使长虹提高顾客很看重的服务，并实现了生产的规模经济和高质量的成本控制，成为我国精显背投市场上的先行者，同时也成为长虹在2001-2002 年盈利增长的最大来源，根据统计数据显示，长虹在彩电业的市场份额高于其他3 个最大竞争者的市场份额，并且名副其实地成了近几年彩电市场上的大赢家，长虹彩电在2004 年再次获得了全国销售量第一名，长虹的品牌价值也以330亿元荣登中国电子行业第一名。

长虹企业战略分析

一．产品，市场的扩张产品， 1、传统彩电和低端市场、传统彩电和低端市场——市场渗透和集中市场渗透和集中 2、新型彩电和西南市场、新型彩电和西南市场——产品开发和市场推广产品开发和市场推广 3、家电与国际市场、家电与国际市场——产品推广与市场产品推广与市场 4、新技术和新市场、新技术和新市场——多样化多样化
二．企业边界的扩张企业边界的扩张
1.横向一体化：在与国际经营模式接轨同时，长虹加大了兼并重组、资本运作的力度。 2.纵向一体化：在立足整机制造的同时也向上游零部件生产和下游销售和服务扩张。 3.多样化：长虹并不是一开始便选择多元化，而是根据市场变化和自身实力做出的。
三.扩张途径 1．内部发展 2．外部发展 ⑴兼并，控股（详见前“横向一体化” ⑵合作
长虹企业战略分析
四川长虹电器股份有限公司是一家以彩电起家的企业。在长虹的彩电产业做大做强以后，从1995年开始，长虹不失时机地向相关领域渗透，进行多元经营。到目前为止，长虹已经形成了电视、空调、数字视听、电池、器件、通讯、网络、小家电、生产设备及可视系统、娱乐科技、液晶显示、应用电视等多元化产业。并下辖吉林长

长虹企业战略分析

长虹企业战略分析 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。

它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。

正确的战略是企业取得成功的保证。

战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。

企业内部管理层次如下图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。

一．彩电行业分析1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析）2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化发展战略（公司战略）1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一部分彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。

而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。

几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。

彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。

但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。