人力资源管理包括这几个大的方面：

人力资源管理包括这几个大的方面：
１.人力资源规划：分为总体规划和各项业务规划（人员配置，人员招聘，退休计划，人员培训，人员晋升，劳动关系规划等内容）长期5年以上中期2-5年短期1-2年规划
２.人力资源招聘与配置：招聘筛选录用,评估同时要注意招聘的几项原则及用人原则，内招与外招相结合，再者选择招聘渠道（网络，报纸，杂志，电视，广播广告等媒体，也可以校园招聘，或者参加人才招聘会），禁忌任人唯亲，或者是碍于面人接受熟人推荐的一些不合格人员，这样会产生近亲繁殖等对企业致命伤害！
３.绩效管理：注意几个方法 360度绩效考核（上级评定，下级评定，同事评定，自我评价，客户评价）关键KPI（绩效）指标，关键成果因素法等！做好定性与定量考核.
４.薪酬管理：薪酬结构，设计流程，步骤等企业采取何种制度视具体情况而定，也包括当地经济发展水平，同行业同地区之间，工资指导线．
５.员工流动管理：目的减少员工流出，增强企业核心竞争力
６.员工培训管理（明确培训目的，内容，方式，注意培训效果等）
７.劳动关系管理：这个问题一定不能忽视，因为现在有许多员工和企业或者公司发生过劳动争议，一定要处理好劳方和资方的关系，如果处理不好会直接影响企业的外部形象及美誉度！
战略与人力资源管理模块（8个）
◆人力资源战略规划
◆员工招募与选拔实务（员工招聘体系设计）
◆绩效管理（绩效考评制度设计与实施、激励机制设计）
◆薪酬设计与薪酬管理（薪酬/福利体系设计）
◆岗位分析与岗位评估技术（职位系统设计与工作分析）
◆人员素质测评（员工职业生涯设计）
◆员工培训与开发实务（培训开发规划）
◆人力资源信息系统开发
几种薪酬制度的优劣势比较
科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。

激励的
方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。

它是企业对员工给企业
所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付
给的相应的回报和答谢。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程
度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。

从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。

另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。

”它们的主要特点是对岗不对人。

岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。

因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。

工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。

绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。

然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。

有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。

其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。

第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。

第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。

有时绩效评价难免会存在主观评价。

这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。

”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。

从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。

年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制
代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。

年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。

体现为：
第一，高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。

我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。

就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。

甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二，建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。

在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。

年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。

具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。

企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

诺基亚和联想的薪酬制度有其独特的优点，让员工发挥出最佳的潜能为企业创造更大的价值。

解开一岗一薪的死结
什么是宽带薪酬
最近在市场上，随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。

那么，究竟什么是宽带薪酬，宽带薪酬兴起的原因是什么，以及如何准确地理解宽带薪酬从而更有效的加以应用，是需要企业慎重思考的问题。

首先，所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。

简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。

与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。

员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。

从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。

比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。

与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。

这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。

宽带薪酬兴起的原因
对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞
争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。

这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。

首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。

薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。

如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。

其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。

在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。

这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。

员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。

另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。

他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。

而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。

如从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬是一个很好的方式。

总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重要原因。

也是企业在考虑应用宽带薪酬时，必须要考虑的问题。

宽带薪酬的应用与企业的发展密切相关
需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。

例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力进行差异化。

这也就是宽带薪酬的应用。

而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。

在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。

宽带薪酬
宽带薪酬也称海氏薪酬制，是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法。

海氏系统
法又叫“指导图—形状构成法”，它是由美国薪酬设计专家区德·海于1951年研究开发出来的。

海氏评分法着眼于确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。

根据海氏方法，可以很客观和科学的给每一职务一个评价点数。

宽带薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

宽带薪酬认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：
·智能水平
·解决问题的能力
·职务所承担的责任
宽带薪酬设计指南
正确理解宽带酬管理的基本概念
在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是“市场竞争性”和“内部公平性”。

市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况，通常的方法是参加市场薪酬调查并了解本企业在市场上薪酬支付水平状况。

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。

现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。

不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。

没有一家企业是完全一样的。

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。

外资企业多数是宽带薪酬管理，但是在销售、制造、IT、制药等不同类型企业的宽带薪酬的“宽度”都不完全相同。

例如：在制药型企业，人员分布最多的是销售和生产人员，这是两种不同的人员群体，人力资源顾问会做根据它的特点提出在一个体制下两种不同的宽带薪酬结构。

宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

不过，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。

跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据
岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

宽带薪酬管理在国内企业应先从内部公平性开始
1、澄清组织结构和报告关系
很多企业都有组织结构和报告关系不清楚的问题，而且企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。

在设计薪酬管理方案前，应该先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。

不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

2、为每一个岗位建立清晰的岗位职责
岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。

但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。

中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但实际上说的是职，而不是责。

如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。

不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

3、选择一种岗位评价方法
内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献。

基本上，所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。

岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。

它是决定公平性的最重要的因素。

4、建立公平的级别体系
宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。

但是，这正是国内企业人力资源管理中最薄弱的环节。

应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。

在国内企业，通常企业级别是总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

5、先不要看市场，先让内部的薪酬分配相对公平
有些企业，自己内部还没有建立相对公平的分配机制，就去与市场比较。

结果是越弄越复杂，工资成本增长了，不满意的呼声没有减弱。

一家企业做过一次调查，这家公司请了一家咨询公司做了薪酬和绩效管理方案，在咨询项目开始前对员工进行过一次关于对公司薪酬管理的观点和态度调查。

方案实施半年多，该公司又做了一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度，这次调查结果与项目开始前的调查结果做对比，本次调查结果显示薪酬改革不但没有改变员工的态度，反而变得更糟糕。

使用宽带薪酬管理须知
宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长；但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。

如果采用
宽带薪酬管理，企业要警虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬管理生存。

解决人力资源管理问题是系统工程，不是会天解决一个薪酬问题，明天解决一个业绩管理问题，后天又解决一个员工职业发展规划问题。

应该首先清楚企业战略和目标，在这种战略和目标之下，需要什么样的组织和人力资源管理系统，然后决定使用什么样的薪酬管理体系。

虽然叫宽带薪酬管理，但宽度要适度。

不少人在说宽带薪酬管理，就是说把20或30级，甚至40或50级压缩到几级。

如果企业第一次就这样使用宽带薪酬管理，一定会出现不适应症。

不同类型的企业宽带薪酬管理是不同的，不能有一种定模。

每一家企业应根据自己企业的特点、行业的特点、员工的特点、岗位分布的特点来决定自己的宽带薪酬管理，不要一味地效仿别人。