扬子江药业案例分析
股东权益保护案例分析：滥用股东权力
股东权益保护案例分析：滥用股东权力滥用股东权力案例分析：扬子江药业重组事件事件时间：2006年- 2010年事件背景：扬子江药业（以下简称“公司”）成立于1996年，是一家在中国境内从事药品研发、生产和销售的股份制企业。
公司在2006年经历了一次重大资本重组，以吸引更多的投资者，并进一步扩大业务。
然而，此次重组却成为一起滥用股东权力的案例。
具体事件经过：2006年，公司决定进行资本重组，引入新的投资者。
收到公司通知后，一位名叫张明的股东，拥有公司总股本的30%的股份，开始滥用其股东权益。
以下是他的行为：1. 2006年-2008年：张明利用其拥有的股东权益，持续干涉公司运营和管理。
他未经其他股东同意，擅自任命自己的亲信为公司高管，无视公司章程和公司法规定。
2. 2007年：在公司举行的股东大会上，张明以其所占股份的绝对多数票，通过了一项完全不符合公司利益的决策。
他要求公司与一家虚构的合作伙伴签订一份巨额代理协议，该合作伙伴正是他个人控制的公司。
这项协议对公司造成了重大损失。
3. 2008年：张明趁公司货币流动性紧张之际，将公司部分资产以低价卖给了自己的另一家公司。
此举不仅使公司蒙受了巨额损失，还使公司无法按时履行对外债务。
4. 2009年-2010年：由于张明滥用权益的行为给公司带来了严重后果，其他股东积极行动起来，要求纠正这一不正当行为。
他们将案件提交给上海市中级人民法院，要求判决张明滥用股东权益，赔偿公司和其他股东的损失。
律师点评：这个案例涉及了在股东权益保护方面的种种不当行为。
在这个案例中，张明以自己拥有公司股份多的优势，滥用股东权力，不仅损害了其他股东的利益，还给公司带来了重大的经济损失。
根据中国公司法和公司章程，股东应当行使权益时需遵守相应的程序和规定，不得损害其他股东和公司的合法权益。
对于张明的滥用行为，可以采取以下措施予以纠正：1.法院应判决张明违反了公司法和公司章程相关规定，滥用自己的股东权益，并要求其赔偿公司和其他股东的损失。
浅析扬子江药业的处方药营销模式创新
浅析扬子江药业的处方药营销模式创新处方药特指在中高端临床医院销售，由具有处方权的医生开具处方，患者从医院药房购买的药物，处方药的销售权基本控制在医院和医生的手里，因此不管处方药营销模式如何创新，其核心目标都是让医院和医生满意。
1.处方药的营销要素分析和君医药咨询总结处方药销售的“三垄断一管制”的市场环境：地方政府垄断采购－招标采购，医院垄断采购－药品进医院，医生垄断供应－医生处方，国家对药品价格进行管制。
在这样的市场环境下，处方药营销的成功离不开产品结构、政府事务、学术推广和营销体系等四项要素。
产品结构是医药企业营销成功的首要因素。
产品研发和新产品上市是医药企业实现可持续发展的源动力，一个强大的医药企业背后往往有一个或者一系列重量级的医药品种作为支撑，产品结构必须具备差异化优势，同时必须注重大品种产品打造和发挥产品组合优势。
政府事务是医药企业营销成功的保障要素。
医药企业需要建立并维护与政府主管部门的业务关系，强化医保、招标和物价等方面的政策性竞争优势，在跨越政策性壁垒的同时，将竞争对手甩开。
学术推广是处方药企业营销成功的有效手段。
处方药企业需要加强产品学术和专业化推广能力，通过开展临床研究和学术会议等方式深入挖掘医学卖点和提高影响力，完善学术专家网络，抢占学术制高点。
营销体系是医药企业营销成功的核心要素。
医药企业需要采用适合企业的营销模式并设计组织结构，培育并强化忠诚度高和竞争力强的销售团队，持续提升营销效率。
2.扬子江药业的内部承包模式扬子江药业的2010年销售收入已经突破250亿元，接连夺得2009年和2010年全国医药工业百强榜第一名的骄人业绩。
扬子江药业的几何级数成长速度的背后是被广泛研究和学习的扬子江模式，而扬子江模式的核心是对处方药营销和生产力解放的本质透视。
谋定而后动，扬子江药业首先对国内医院市场的“三垄断一管制”下的“以药养医”体制进行深刻理解和系统思考。
针对市场现状和目标客户提出营销三满意原则：让医生满意，让骨干员工满意，让社会和政府满意。
《开题报告-扬子江药业财务现状及问题探究—基于哈佛分析》
扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析开题报告（文献综述）[32]孙琦. 医药企业创新发展兼顾经济效益与社会效益——访上海艾斯可生物技术有限公司总经理孙琦[J]. 生物产业技术,2016,(06):60-61.[33]刘浩秋. 论生物医药企业的创新与发展[J]. 现代商贸工业,2014,26(18):7-8.[34]王飞. 生物医药创新网络演化研究[D].华东师范大学,2011.[35]施海燕,朱皆笑,孙国君,单伟光. 国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[A]. 中国药学会(Chinese Pharmaceutical Association),2010:4502-4513.[36]朱皆笑,施海燕,孙国君,单伟光. 国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[J]. 现代物业(中旬刊),2010,9(08):9-13.五、技术路线图1 本文的技术路线图五、研究方法：（1）文献研究法。
通过知网阅读相关文献成果，大致了解国内及国外财务分析现状及学习大家是通过何种角度去分析一家公司的财务报表。
财务分析研究文献检索、阅读财务分析的概念及研究理论基础结论财务存在的问题企业财务现状分析完善对策资料收集、分析导师指导 结果分析与综合 导师指导专家建议九、课题进度十、提交成果7月31日前：《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》有关写作事项报告 8月25日前：《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》开题报告初稿 8月26日前：《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》开题报告二稿 9月06日前：《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》撰开题报告定稿 9月16日前：《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》论文初稿 10月11日前：论文《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》二稿 10月26日前：论文《扬子江药业财务现状及问题研究—基于哈佛分析》三稿时 间内 容2022年 2023年 11月 12月 1月 2月 3月 4月 5月 论文选题文献资料收集整理开题报告撰写实习与论文初稿撰写论文定稿和答辩。
医药研发团队“分步式”激励方案设计——以扬子江药业集团为例
医药研发团队医药研发团队““分步式分步式””激励方案设计激励方案设计————以扬子江药业集团为例以扬子江药业集团为例以扬子江药业集团为例2016年02月24日医药研发人才是典型的知识型群体，具备知识型人才激励的一般特征，如重视个人成长与发展、业务(技术)成就、有挑战性和成就感的工作、公平、工作环境等，相反报酬(或收入)不是第一位的激励因素，不过它仍然具有很强的激励作用。
然而，从事医药研发的知识型人才激励还应该考虑行业特点和医药研发工作的特殊性，医药研发活动的“长周期、高投入、高风险”特性给研发人才的激励管理带来诸多问题和挑战。
如何在研发成果不确定的情况下，在长达十余年的研发周期内，采用合理的团队激励方式，对研发人才实行有效激励，最大限度发挥其积极性和创造性，是医药研发人才激励的最大难点。
一、案例分析案例分析 (一)扬子江药业简介扬子江药业集团(以下简称扬子江药业)创建于1971年，是科技部命名的全国首批创新型企业。
集团十分重视新药研发工作，在成立初期就建立了自己的药品研发团队——扬子江药物研究院，2006年该研究院被科技部认定为国家级企业创新研发中心。
研究院下设化学药、制剂、分析3个研究所和1个信息注册部，目前拥有专职研发人员400余人，高级研发顾问15人，高层次领军人才30人，其中博士学历50余人，硕士学历160人，具备自主从事创新化学药、生物药、现代中药及药物新制剂的研发能力。
近5年公司的研发投入都在12亿元以上，2014年更达到22.5亿元，处于同行业领先水平。
公司现有各类在研药物近200项，其中一类创新药近20项。
针对如此大体量的研发工作和众多的研发人才，公司亦感受到激励的难点所在，并一直探索不同方式的研发人才激励方案。
“分步式”激励正是企业中高层管理者在实践工作过程中不断思考和尝试，最终制订出台的能够适应医药研发活动“长周期、高风险、高投入”等特性的研发人才激励方案。
实践证明，“分步式”激励方案在企业运行良好，普遍提高了研发人才的工作满意度和积极性，研发人才流失率大大降低，公司的财务绩效亦显著提高。
医药行业成功案例
仁和集团
集团门户应用亮点： 1，打造仁和月刊 2，打造其它工具、系统快速登陆入口
仁和集团
企业文化门户： 仁和荣誉展示 仁和发展历程展示 年度制度索引 打造学习园地
仁和集团
电子化流程体系
文本型流程表单
仁和集团
图形化流程表单 自定义流程路径
仁和集团
打造董事长信箱
在职员工可通过 快速通道直接向 董事长提出建议 投诉等等。
泛微软件协同办公平台成功客户案例集
医药行业典型案例分析
泛微软件北方大区 咨询顾问：李红波
目录
31
医药行业典型客户名录
2 医药行业成功案例展示
医药行业协同办公项目经验
3 4 泛微医药行业成功经验总结
泛微的客户-医药行业
先声药业
用户介绍
先声药业成立于1995年3月28日，至今，已发展成为集生产、研发、销售为一体，拥有6家通过GMP认证的现代化药品生产企 业，2家全国性的药品营销企业、1家药物研究院，拥有员工近3000人的新型药业集团。2005年，联想控股公司下属的弘毅投 资出资2。1亿元，持有先声药业31%的股份。2007年4月20日，先声药业成功登陆纽约证券交易所，募集资金2。61亿美元， 股票代码SCR，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。 协同办公OA解决方案
九州通医药集团
知识管理 帮助九州通梳理并建立 分类文档库 针对不同目录赋予不同权限 权限体系包括：查看 编辑 删除 复制 打印份数等等
九州通医药集团
员工对企业的知识贡献量 排名
部门知识贡献量排名
九州通医药集团
日程管理 员工在线建立 日计划/周计划 相应负责领导
可在线监控 下属的工作计划
扬子江药业建立分类的企业知库，形成企业的知识地图，将人员、流程和业务知识紧密集成在一起，形成企业特有的企业文化，将企 业的理念融入到日常业务的流程中；
扬子江药业分析
扬子江药业分析扬子江药业有与我公司开展合作的意向，为了能在合作中，我公司能更好地进行操作，现就扬子江药业各方面情况详细分析。
1、企业简介：（1）企业规模江苏扬子江药业集团创建于1971年，现在旗下有江苏海慈生物制药有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限责任公司、四川海蓉药业有限公司、北京海燕药业有限公司、广州海瑞药业有限公司等20多家成员企业。
员工人数8000余人，总资产100多亿元。
（2）企业的经济效益2010年销售额250.16亿元，利税30.06亿元，96年起，连续数年排名江苏医药企业首位，全国医药前五强。
（3）企业的产品：主要为抗微生物产品、抗肿瘤产品、内分泌产品、消化系统产品、心脑血管产品、呼吸系统产品等（4）企业的营销模式：低价承包。
公司将产品以底价承包给销售员，通过提高销售人员积极性和主动性，使市场占有率和销售量获得极大提高。
（5）研发实力研发中心主要分布在上海、北京、南京、广州、成都、泰州。
拥有化学药物研发中心、药物制剂技术工程研究中心、生物药物研发中心、中药制造工艺工程研究中心等研究中心以及一个药物制剂新技术国家重点实验室。
2、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析（1）优势①完善的销售网络扬子江销售组织架构按照东方、东南、华南、北方、西南等区域设立了3大局、9大销售公司、35个省公司、165个办事处的销售网络；销售队伍由大区经理、省级经理、小区主管、渠道专员、医药代表、OTC代表构成。
市场已覆盖除台湾、西藏外所有省、市、县级以上人民医院，发达地区更是覆盖了乡镇以上的医院。
②良好的客户关系销售终端（医院）都有具体的销售人员承包，易与医院的医师打好关系。
建立了良好的客户关系，一旦公司有新产品，很容易在销售终端得到推广。
这也是“扬子江模式”的核心。
③领导市场的地位1996起，集团连续9年综合经济效益排名江苏医药企业首位，1997年起，连续8年跻身全国6300余家医药企业前五强，2004年销售收入突破80亿元，摘得制药行业销售收入和利润等主要指标桂冠。
药企法律风险案例分析题(3篇)
第1篇一、案例背景某制药有限公司（以下简称“该公司”）成立于2005年，是一家专注于药品研发、生产和销售的高新技术企业。
近年来，该公司研发了一款新型抗癌药物，并已获得国家药品监督管理局的批准上市。
然而，在药品上市后的第三个月，该公司收到了来自某消费者权益保护组织的投诉，称该药品存在严重的副作用，已经导致一名消费者死亡。
此事引起了社会广泛关注，该公司面临巨大的法律风险。
二、案例描述1. 投诉内容消费者权益保护组织指控该公司生产的抗癌药物存在以下问题：（1）药品说明书未充分揭示药物的副作用，导致消费者在使用过程中未能充分了解风险。
（2）药品在生产过程中存在质量问题，导致药品成分不稳定，存在安全隐患。
（3）该公司在销售过程中未严格按照国家规定执行，存在虚假宣传行为。
2. 公司应对措施（1）立即暂停该药品的销售，对已售出的药品进行召回。
（2）成立专项调查组，对投诉内容进行调查核实。
（3）积极配合相关部门的调查，提供相关证据材料。
（4）向消费者公开道歉，并承诺承担相应的法律责任。
三、案例分析1. 药品说明书风险根据《药品说明书和标签管理规定》，药品说明书应当包含药品的名称、成分、适应症、用法用量、不良反应等信息。
在本案中，消费者权益保护组织指控该公司未充分揭示药物的副作用，导致消费者在使用过程中未能充分了解风险。
这属于药品说明书风险，违反了相关法规。
2. 药品生产风险药品生产风险主要涉及药品质量、生产环境、生产流程等方面。
在本案中，消费者权益保护组织指控该公司药品在生产过程中存在质量问题，导致药品成分不稳定，存在安全隐患。
这属于药品生产风险，违反了《药品生产质量管理规范》等相关法规。
3. 销售风险药品销售风险主要涉及销售渠道、销售行为、广告宣传等方面。
在本案中，消费者权益保护组织指控该公司在销售过程中存在虚假宣传行为，违反了《广告法》等相关法规。
四、法律风险及应对措施1. 法律风险（1）违反《药品说明书和标签管理规定》，可能面临行政处罚、赔偿消费者损失等风险。
扬子江药业的管理模式
扬子江药业的管理模式有人说，扬子江药业是一个异数，凭借独特的扬子江模式，取得了令人侧目的辉煌：从97年起，曾获得太多的荣耀1997年起，连续11年跻身全国前五强。
2005年至2007年连续三年产、销过百亿元。
2007年，集团全年实现产销突破130亿元。
2008年上半年实现销售78亿元，比去年同期递增近20%。
有人说，扬子江模式不可复制，是特定时期、特定环境下的特殊产物，其本身的灰色气质不但遭受诟病，也往往成为被攻讦的地方，甚至上升到道德审判的层面，虽然这远非一家企业所称一肩承担。
那么，扬子江到底有何成功秘诀，对中国药企有什么启示？扬子江模式如何与时俱进？渠道驱动：扬子江模式的根本密码扬子江的成功，是中国式的。
1971年，扬子江还只是泰兴县口岸仪表厂的一个制药车间。
1980年时，产值仅仅60万元，和现在其他行业的领军企业一样，率先萌发的市场经济意识，让扬子江人“自己找原料、自己找市场”，从而抢占了市场先机，到1988年，率先江苏医药企业销售过亿元。
进入90年代，或许是无心插柳，或许是领导层的超凡洞察力，扬子江快速扩张规模，以求规模效应的同时，建立健全了辐射全国的营销网络和销售体系：建立起三大局、九大公司、30多个省公司、100多个办事处的经营管理机制，并最终形成了一个“渠道驱动”为内核的营销模式。
与传统的4P平行分离相比，扬子江是紧紧围绕渠道这1P，进行产品、价格和促销的3P组织，通过渠道差异化来规避产品同质化；而在渠道体系架构和人员管理上，又完全“中国特色”，不仅是利益激励，还融入了乡情、人情，其实就是扬子江模式的根本密码。
1、渠道销售体系：包产到户在渠道体系构架上，扬子江药业或许可以说是“制药行业的安利”。
扬子江的渠道推广队伍，正式在岗规模达1000人，业务员几乎全部来自扬子江的根据地泰州。
这支同乡人为核心的营销队伍，有求富的迫切欲望，有吃苦耐劳的品性，有乡情浓厚的团队合作意识，从而保障了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。
分享扬子江药业集团的质量故事
分享扬子江药业集团的质量故事【编者按】近年来，揚子江药业集团秉持“没有什么能把我们打倒，唯有质量”的信念，凭借实干和创新，发展可圈可点。
这一切，离不开扬子江人“为父母制药，为亲人制药”的价值追求，得益于其构建的严苛的质量安全风险管控体系。
而活跃在集团从生产一线到财务、人力资源等综合部门的多个QC小组以及坚守在各车间的技术骨干和普通员工的努力更是功不可没。
力帆QC小组：促保质增效持续技改扬子江药业集团力帆QC小组秉承不畏挑战的作风，决定在车间实现设备换人，%取消中间环节——素片的人工转运和人工上料。
经过深入研究，该小组成员发现，实现素片的层间自动化转移和自动上料，存在较多改造难点，因为自动化转移对素片质量保障的控制要求较高，目前行业内还未有%实现素片自动化转移的方法。
为攻克这一难题，力帆QC小组成员前往多家药企进行调研学习，查阅各种文献借鉴先进技术理念，将其转化成适应车间现状的种实施方案，经多方考察，最终确定使用重力下料系统进行素片的层间自动化转移。
为了保障下料系统匹配车间实际情况，力帆QC小组成员与厂家工程师共同参与到系统的设计中。
他们一有时间便主动联系工程师优化设计理念，修改设计方案。
系统安装到位后，积极试验进行数据积累和总结，确认了系统运行的最佳参数设置。
在试机进行系统参数验证时，一个意想不到的情况发生了：素片破损。
为了找出原因，验证专员带着设备机长在下料间连续奋战了个小时，搬着公斤的素片爬了多趟钢梯，反复试验直到凌晨点，最终找出了问题的症结所在，并通过后续的设备技改成功解决了问题，保障了后续一系列工作的成功实施。
目前，重力下料系统已投入使用，车间彻底取消了人工经钢梯搬运物料，有效减轻了在岗员工的工作负担。
（王春梅）进取QC小组：为精益生产不懈努力对于扬子江药业集团进取QC小组的成员来说，每一次攻关都是一次全新体验。
这次小组选择“降低大输液生产过程中的炸瓶率”这一课题，除了解决炸瓶所带来的异物风险、产品得率降低、生产时间延长等问题外，也是为了积极响应集团“质量第一效益优先”的发展思路。
长期股权投资后续计量会计处理案例分析
长 江 公 司 的 财 务 和 经 营 决 策 不 具 备 共 同 控 制 或 者 控 制 ， 市场 上该股权 没有 活跃 报价 和可 靠 的公 允价值 。 且 长 江 股 份 有 限 公 司 于 ２ １年 ２ 月 ２ 日 实 际 分 派 现 金 ０ｌ ０
股 利 。 ２ ２ 年 １ 月 ３１ 日 ， 江 股 份 有 限 公 司 净 资 产 ０ｌ ２ 长
（ ） 期 股 权 投 资 成 本 法 核 算 范 围 。 一 长 《企 Ａ 会 计 准 ， ｋ
则 第 ２号— — 长 期 股 权 投 资 》 规 定 了 长 期 股 权 投 资 成 本 法 核 算 的两 种 形 式 ： 是 对 子 公 司 的 投 资 ： 是 不 具 一 二 ｉ 共 ｆｒ 同 控 制 、 控 制 或 者 重 大 影 响 的 长 期 股 权 投 资 ， 同
丽 值 ２ ０ ００ 元 ， 该 计 提 减 值 准 备 ２ ０ ０ 元 ： 价 ４０ ０ ０ 应 ００ ０ ０ 借 ： 产 减 值 损 失 资 ２ ０ ００ ００ ０ ２ ０ ００ ００ ０ 贷 ： 期股 权投 资减 值准备 ｋ
二、 权 益 法 下 长 期 股 权 投 资 的 会
的 账 面 价 值 为
１ ０ ０ ０ 元 。假 设 ２ ２ 年 ｌ 月 ３１ 日 ８ ００ ０ ０ ０１ ２
计 核 算 例 解
（ ） 权 益 法 的 核 算 范 围 。 《企 业 会 计 准 则 第 ２ 一 号 — — 长 期 股 权 投 资 》规 定 ， 益 法 后 续 计 量 的 长 期 股 权 权 投 资 主 要 有 两 类 ：一 是 对 被 投 资 单 位 实 施 共 同控 制 的 ； 是 对 被 投 资 单 位 具 有 重 大 影 响 的 。 共 同 控 制 ， 二 分 为 摔 制 经 营 和 共 同 控 制 资 产 。企 业 与 合 约 方 约 定 ， 自 各 投 入 一 定 资 产 ． 是 资 金 、 定 资 产 、 形 资 产 。 同 进 或 固 无 共
医疗行业经销商模式之反垄断思考及合规建议
医疗行业经销商模式之反垄断思考及合规建议2021年4月15日，国家市场监督管理局下发了国市监处[2021]29号行政处罚决定书，认定扬子江药业集团有限公司违反了《中华人民共和国反垄断法》（“《反垄断法》”）第十四条规定，自2015年至2019年，在全国范围内在药品零售渠道与交易相对人达成并实施固定和限定价格的垄断协议，排除、限制了市场竞争，损害了消费者利益，因此，国家市场监督管理总局按照扬子江药业集团有限公司2018年度销售额3%处以7.64亿的罚款。
由于反垄断的罚款金额以“上一年度销售额百分之一以上百分之十”计算，如果一旦被执法部门认定实施了垄断行为，其处罚往往都是“天价”罚款，因此，垄断的违法成本相当之高。
需要提醒的是，对于类似于扬子江药业集团有限公司在经销商模式下构成的上述纵向垄断协议，并不要求该经营者具有市场支配地位，换言之，无论经营者规模大小，只要执法机构发现经营者实施了相关垄断行为即存在被处罚的风险。
此外，笔者也注意到，最近拟上市企业在审核上市的反馈问题中也出现了涉及垄断的相关问题，如：上海赛伦生物技术股份有限公司首次公开发行股票并在科创板上市申请文件的第二轮审核问询函，问询问题7（关于垄断）：“根据问询回复，发行人系国内唯一取得抗蛇毒血清生产注册批件、成熟掌握抗蛇毒血清技术、能够规模化生产抗蛇毒血清的企业。
报告期内，发行人多次上调主要产品价格。
请发行人说明：发行人上述行为是否存在违反《反垄断法》、《反不正当竞争法》等法律法规的情形，是否可能受到主管部门处罚或对产品价格予以调整。
”因此，笔者对医疗行业采用经销商模式可能涉及的反垄断合规问题进行思考，并在本文中就生产厂商采用经销商模式时应当注意的事项予以提醒，以避免因为经销商不当管理而引起的处罚风险。
一、法律分析（一）法律法规《反垄断法》第三条规定：“本法规定的垄断行为包括：（一）经营者达成垄断协议；（二）经营者滥用市场支配地位；（三）具有或者可能具有排除、限制竞争效果的经营者集中。
奥硝唑胶囊致固定性药疹1例
作者简介申国庆,女,主任药师E-mail:shenguoqing@ 收稿日期2013-12-24修回日期2013-12-31奥硝唑胶囊致固定性药疹1例申国庆，王波中国医学科学院皮肤病医院袁南京2100421临床资料患者女,28岁,因鼻部、面颊和额部有红斑,伴有较明显的毛细血管扩张,气温高或食辛辣食物皮损会更明显。
于2012年12月来我院就诊,诊断为玫瑰痤疮,给予口服奥硝唑胶囊(扬子江药业集团有限公司,批号12042102),每次2片,bid ;另开具除湿清肺、活血凉血、清热解毒的中药煎剂行联合治疗,每天1副,分2次服用;局部外涂克林霉素磷酸酯凝胶和本院自制制剂氯霉素洗剂。
患者第1天用药后在左腋下和左腿内侧根部出现椭圆形红斑,钱币大小,无痒感;第2天继续服用红斑的颜色加重,为紫红色,略有肿胀感;第3天服药后红斑中央开始起泡。
随即到医院再就诊,患者自述自己及家族均没有药物过敏史。
诊断为典型的固定性药疹。
2医疗处置立即停用奥硝唑胶囊,给予复方甘草酸苷片,每次2片,tid ;黄芪精口服液,每次1支,tid ,以抗炎抗过敏,增强免疫功能。
停药10后水肿完全消退,红斑处皮肤留有色素沉着。
3讨论固定药疹属药疹的一种疹型,与一般药疹的区别是再服同样药物,将会在同一部位发生红疹,亦同时增加新的损害,其临床表现程度是发作愈频繁,色素沉着就愈深[1]。
以往引起固定药疹的主要药物是磺胺类如复方磺胺甲噁唑片,解热镇痛药如阿司匹林,抗菌药物如四环素,安眠镇痛药如鲁米那(苯巴比妥)等。
从万方数据知识服务平台检索,抗厌氧菌药物有引起固定药疹的报道:甲硝唑6例,替硝唑1例。
奥硝唑属首例报道。
奥硝唑是由瑞士Roche 公司研发的硝基咪唑类抗滴虫及抗阿米巴虫药,国内在本世纪初仿制上市,是继甲硝唑、替硝唑之后第3代硝基咪唑类衍生物。
该药在体内主要以具有细胞毒作用的原药和具有细胞毒作用的中间代谢活性产物,作用于厌氧菌、阿米巴虫、贾第虫和毛滴虫细胞的DNA ,使其螺旋结构断裂,或阻断其转录复制而致其死亡,达到抗菌、抗原生质的作用。
企业战略分析报告扬子江药业的次优选择
企业战略分析报告扬子江药业的次优选择扬子江药业是一家在中国医药行业内拥有极高声誉的企业。
该公司在过去的数十年中一直致力于研发和销售高质量的药品，并在业内取得了领先地位。
在近年来全球经济形势波动的背景下，扬子江药业致力于重新审视其企业战略，在市场方面保持竞争力和可持续发展。
本报告选取扬子江药业可能的次优选择进行战略分析和推断，为该公司在未来的发展方向提供可行的建议。
1. 企业战略分析：药品市场竞争分析首先，我们回顾了全球医药行业的趋势。
基于全球人口的老龄化，传统的疾病治疗需求和医药品市场有所增强。
医药制造商和研究机构不断提高新药研究的效率和创新度，以提供医学新型技术和药品。
根据该行业的市场研究报告，该行业在2020年估计增长率大约为7.5％，约为1.6万亿美元，而中国医药市场则在过去的数年内以年增长率超过10％的速度增长，成为全球医药市场最具活力和潜力的市场之一。
其次，我们研究了全球医药市场中的主要竞争者。
医药市场主要由大型制药公司和小型生物技术公司组成；制药公司主要由瑞士诺华、美国辉瑞和强生等公司组成，而生物技术公司主要由美国的Biogen、Genentech和Amgen等公司构成。
这些公司都非常注重创新和技术发展，致力于在市场中获得最大的份额。
2. 次优选择的选择和分析：扩大次优选择的商务模式和增强营销策略针对扬子江药业的次优选择，我们认为在现有药品核心业务的基础上，通过扩展次优选择的商务模式和增强营销策略，来巩固其在市场中的竞争地位，从而在新一轮的市场竞争中取得胜利。
首先，我们建议扬子江药业继续巩固在中国药品市场的领先地位，在现有药品核心业务的基础上，采取积极的措施扩大次优选择的商务模式。
在过去的几年中，扬子江药业在开拓新的物流渠道、提高合作伙伴的销售能力和提高产品视野等方面取得了极大成功。
我们建议扬子江药业在现有的药品销售基础上，增加通过新渠道和多元化方式进入市场，包括在线销售，采取线上和线下的混合销售策略，增加产品品种，增强现有品牌和产品的知名度和美誉度，不仅巩固现有药品销售业务的地位，提高销售额，还可以让扬子江药业产品知名度更广泛地传播和推广到全球的不同市场。
【扬子江药业财务风险现状及优化对策研究开题报告【含提纲】】
[3]康捷,袁永,胡海鹏. 英国生物医药产业创新发展现状、经验及启示[J]. 特区经济,2022,(08):46-49.
[4]崔蓓. 生物医药创新体系发展策略研究[D].军事科学院,2022.
二、文献综述
（一）国外文献综述
在理论研究和相关的内部控制和财务风险管理制度方面，西方国家形成了一个相对成熟的理论，在国内外企业中都有一定程度的应用。
Alnoor Bhimani, Mtholi Neube（2011)把企业的财务风险归结于未来现金流量净额的不确定性，得出要关注企业未来获得的现金流量净额的变化可以更有效地识别企业财务风险的结论。
[33]刘浩秋. 论生物医药企业的创新与发展[J]. 现代商贸工业,2014,26(18):7-8.
[34]王飞. 生物医药创新网络演化研究[D].华东师范大学,2011.
[35]施海燕,朱皆笑,孙国君,单伟光. 国内外医药企业技术创新发展及研究方法综述[A]. 中国药学会(Chinese Pharmaceutical Association),2010:4502-4513.
四、主要参考文献
五、课题进度ห้องสมุดไป่ตู้
7月15日-7月31日：《扬子江药业内部控制研究》有关写作事项布置
8月01日-8月25日：《扬子江药业内部控制研究》选题及撰写开题报告
8月26日-9月05日：《扬子江药业财务风险》开题
9月06日-9月15日：《扬子江药业财务风险》撰写、修改开题报告
9月16日-10月10日：《扬子江药业财务风险》撰写论文初稿
[5]李鹏程. 杭州生物医药产业创新网络演化研究[D].浙江师范大学,2022.
药学概论 第八章 药事管理学
三、药品经营管理
1.目的和任务（保障经营条件、药品质量、社会效益 和经济效益） 2.药品经营企业对药品的管理 （1）营销场所等条件的建设与管理 （2）药品经营策略的制定 （3）规划市场营销方案 （4）市场营销组织、执行与控制
3.国家对药品经营的管理（GSP）
（1）药品经营企业的审批程序(取得《药品经营许可证》） （2）开办药品经营企业的条件（人员、场所、质管机构、 制度） （3）药品销售相关规定 （4）药品购销记录 （5）处方药与非处方药经营管理
（4）药品价格的管理（政府定价和市场调节价）
（5）药品广告的管理
（6）药品医药产业管理（自学）
第四节 药事管理组织
药品监督行政机构
1.国家食品药品监督管理总局 2.省、自治区、直辖市食品药品 监督管理局 3.地市级食品药品监督管理局
药品监督技术机构
二、药品生产管理
1.目的和任务：保证药品质量，实现社会和经济效益 2.生产管理的内容 （1）厂区规划 （2）生产计划管理 （3）生产过程管理 （4）药品质量管理 （5）产品设计管理 （6）库存与采购管理
主要体现在生产企业的开办条件和药品生产要求 （1）开办药品生产企业的审批程序（取得《药品 生产许可证》） （2）药品生产企业的开办条件（人员、场地、设 备、制度） （3）中药饮片炮制规定（按照国家标准炮制） （4）原料、辅料和直接接触药品的包装材料必须 符合药用要求 （5）药品生产要求（GMP）
2.省级药检所：负责辖区内药品检验。 3.CFDA直属机构： 药典委员会：组织制定国家药品标准。 药品审评中心：负责药品注册的技术审批。 药品评价中心（不良反应监测中心）：上市药品的再评价和 不良反应监测。 药品认证管理中心：负责GLP、GCP、GMP、GSP、GAP 的认证。 执业药师资格认证中心：执业药师的资格认证、注册管理、 继续教育管理工作。
扬子江药业分析
扬子江药业分析扬子江药业有与我公司开展合作的意向，为了能在合作中，我公司能更好地进行操作，现就扬子江药业各方面情况详细分析。
1、企业简介：（1）企业规模江苏扬子江药业集团创建于1971年，现在旗下有江苏海慈生物制药有限公司、上海海尼药业有限公司、南京海陵药业有限责任公司、四川海蓉药业有限公司、北京海燕药业有限公司、广州海瑞药业有限公司等20多家成员企业。
员工人数8000余人，总资产100多亿元。
（2）企业的经济效益2010年销售额250.16亿元，利税30.06亿元，96年起，连续数年排名江苏医药企业首位，全国医药前五强。
（3）企业的产品：主要为抗微生物产品、抗肿瘤产品、内分泌产品、消化系统产品、心脑血管产品、呼吸系统产品等（4）企业的营销模式：低价承包。
公司将产品以底价承包给销售员，通过提高销售人员积极性和主动性，使市场占有率和销售量获得极大提高。
（5）研发实力研发中心主要分布在上海、北京、南京、广州、成都、泰州。
拥有化学药物研发中心、药物制剂技术工程研究中心、生物药物研发中心、中药制造工艺工程研究中心等研究中心以及一个药物制剂新技术国家重点实验室。
2、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析（1）优势①完善的销售网络扬子江销售组织架构按照东方、东南、华南、北方、西南等区域设立了3大局、9大销售公司、35个省公司、165个办事处的销售网络；销售队伍由大区经理、省级经理、小区主管、渠道专员、医药代表、OTC代表构成。
市场已覆盖除台湾、西藏外所有省、市、县级以上人民医院，发达地区更是覆盖了乡镇以上的医院。
②良好的客户关系销售终端（医院）都有具体的销售人员承包，易与医院的医师打好关系。
建立了良好的客户关系，一旦公司有新产品，很容易在销售终端得到推广。
这也是“扬子江模式”的核心。
③领导市场的地位1996起，集团连续9年综合经济效益排名江苏医药企业首位，1997年起，连续8年跻身全国6300余家医药企业前五强，2004年销售收入突破80亿元，摘得制药行业销售收入和利润等主要指标桂冠。
枸地氯雷他定与阿伐斯汀递减疗法治疗慢性荨麻疹的临床效果对比分析
65 Journal of China Prescription Drug Vol.16 No.9·疗效评价·慢性荨麻疹是临床常见皮肤黏膜血管反应性疾病，该疾病致病因素复杂，临床尚无治疗这种疾病的特效药。
在慢性荨麻疹治疗方面，临床多采用传统治疗手段，此类治疗方法需要患者长期用药来缓解临床症状。
本文主要选取本院2016年6月～2018年3月收治的76例慢性荨麻疹患者为研究案例，对阿伐斯汀递减疗法和枸地氯雷他定这两种治疗效果进行观察分析，具体结果如下。
1 资料与方法1.1 一般资料选取本院2016年6月～2018年3月收治的76例慢性荨麻疹患者为研究案例。
对照组38例，男21例，女17例，年龄23～42岁，平均（30.8±8.5）岁；病程5个月～3.6年，平均（1.2±0.4）年。
观察组38例，男20例，女18例，年龄24～42岁，平均（30.9±8.7）岁；病程4个月～3.8年，平均（1.3±0.5）年。
两组一般资料差异无统计学意义（P＞0.05），具有可比性。
1.2 方法对照组患者采用阿伐斯汀递减疗法治疗。
治疗第1～2周给予阿伐斯汀胶囊（重庆华邦制药有限公司，每粒8 mg）口服治疗，每次1粒，每天3次。
第3～4周改为每日服用2次。
第5～6周改为每日口服1次。
第7～8周每2日服用1次。
第9～10周每3日服用1次 [1]（1个疗程10周）。
观察组患者采用枸地氯雷他定治疗。
第1～2周每天服用1片枸地氯雷他定（扬子江药业集团，每片8.8 mg）；第3～4周每2日服用1片；第5～6周每3日服用1片；第7～8周每4日服用1片；第9～10周每5日服用1片 [2]（1个疗程10周）。
1.3 观察指标对两组临床疗效进行观察对比，慢性荨麻疹疗效分为无效、有效、显效、治愈。
无效：患者症状体征积分下降指数低于20%；有效：患者症状体征积分下降指数在20%～59%；显效：患者症状体征积分下降指数在60%～90%；治愈：患者症状体征积分下降指数超过90%。
《企业采购成本控制现状及优化建议研究：以扬子江药业为例(论文)10000字》
对采购所有权成本，公司关注不多，也未进行相关统计核算，存在一个黑箱子。对采购所有权后成本，但往往我们对库存、安装、配件、维修、保养和使用成本等所有权后成本容易忽略。扬子江药业公司虽然采取了质量责任追溯等方式，但这方面力度不大，同时也不全面核算采购所有权后的成本，如使用供方产品产生的协同成本、库存成本等方面。
对扬子江药业公司进行供应商价格和成本分析，目的是为了实现最低的采购定价机制。但是定价需要鼓励供应商愿意进一步的业务合作和激励供应商满足企业的生产进度要求，所以要进行价格成本分析。价格成本分析需要对比多家供应商的报价、成本结构，分析所有的报价，以确定合理的价格。
在价格成本分析阶段，采购要求供应商提供价格成本结构，价格分析和成本分析都是帮助采购人员理解供应商的价格是如何计算出来的，并提出合理的质疑给供应商来确定价格构成的相关要素。
通过市场投标是价格分析的第一步，拥有足够的数据是成功分析供应商价格构成的关键。市场投标可以帮助我们获得同一产品的不同价格，同一供应商的价格又应采购订单数量的不同而不同。
我们可以通过价格分析工具来获得更多的信息。采购人员很少见到报价随采购单数量的增加而增加，所以通过增加采购订单数量来降低价格是非常有效的。
3.执行采购
根据设计工程师在系统中建立的物料清单中规定的物料种类和数量，由供应商开发工程师下达采购订单；同时，将由设计工程师确认并由文档管理中心下发的最新图纸发放给供应商。
4.验收入库
对由供应商所提供的第一次送货物料，需要进行首件检验;同时，为确保来料质量符合标准要求，针对供应商每批来料进行来料检验。
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扬子江药业案例分析
一、用户背景
集团介绍
江苏扬子江药业集团是一家以高新技术为支撑的国家大型医药企业集团，也是江苏省18家重点骨干工业企业集团之一。
集团占地1000亩，现有员工4000余名，其中专业技术人才1800多名，拥有总资产20亿多元。
集团主要产品以中成药为主，中西药并举，同时有合成药、保健品等，形成抗微生物药、消化系统药、心脑血管药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个产品规格的产品结构。
从1996年起，集团连续六年综合经济效益居江苏省医药企业之首，1997年起，连续五年在全国6000余家制药企业中跻身前五强。
近年来，先后被授予"全国医药先进集体"、"全国两个文明建设先进单位"、"江苏省优秀企业"、"江苏省营销十强"等多项殊荣。
集团组织机构
二、信息化动因和目标
随着扬子江药业集团公司规模的扩大，对人员和各个部门的业务运作，以及公司和外部资源的沟通的高效性提出了更高的要求，这就需要一套能对信息和业务进行集中管理，统一和协调公司内部资源和外部资源的软件来提升集团的整体运作效率、管理水平和市场竞争力。
经过一段时间的考察，扬子江药业的领导最终选择了泛微协同商务系统e-cology，作为集团资源和运营集中管理的系统。
系统实施的目标主要是：
• 统一、规范的集中式管理
通过对组织结构、信息结构和业务流程的设计和平台实现来达到企业的统一、规范的集中式管理目标。
同时跨地域的分支机构的管理也得到很好的解决。
• 协同运作、资源整合
各部门、各人员，以及企业和外部资源之间可以共享信息、实现即时沟通和协同运作，大大提升运作效率，减少企业管理和运营的成本。
• 灵活性、高度适应性
系统架构设计的灵活性使其可动态调整以适应企业规模变化和组织业务重构，而无需投入大量人力、资金和时间进行复杂的二次开发。
• 稳定性、安全性
系统必须具备多种安全性方案以保证企业管理数据的安全性、保密性和连续性。
三、信息化步骤
扬子江药业集团项目于2002年5月由上海泛微软件公司进行项目实施，到7月份各模块实施和验收基本结束并试运行，历时两个多月，并于当年9月份完成所有的实施。
整个项目大致可分为以下四个阶段：
第一阶段：项目准备。
这一阶段主要是进行用户需求调研、讨论和分析，制定项目实施计划，拟定初步的项目应用方案。
通过详细的用户需求调研以及与用户之间的及时、细致的沟通，对前期项目实施方案初稿的修改，制订出切实可行、符合用户实际需求的最佳应用方案。
第二阶段：项目建设。
这一阶段的工作是进行系统安装、组织测试、确定基础数据准备方案和方案的完善。
第三阶段：项目交付。
这一阶段对集团的人员进行了集中培训，并进行考核；制定新旧系统切换计划；分配权限、协助监督检查各部门的初始化工作；编写客户化手册、制定系统运行制度、内部支持体系；按照验收标准对项目进行验收，验收通过后正式启用新系统。
第四阶段：项目收尾阶段。
主要是收集验收测试报告，总结和答复问题，整理验收文档、讨论维护协议等，顺利地按时实现了项目验收。
四、网络及硬件方案
在集团所在搭建了一个局域网，服务器架构在局域网内，公司内部客户直接访问服务器，异地分支机构、移动办公人员、客户、业务合作伙伴等通过Internet接入公司局域网。
网络拓扑图如下：
五、软件应用方案
扬子江药业集团以泛微协同商务系统e-cology作为管理软件为平台。
应用模块包括知识文档管理、人力资源管理、项目管理、资产管理、客户关系管理、财务管理和工作流程管理等7个模块。
应用方案：
六、应用效果
泛微协同商务系统注重的是资源的全面整合，和业务的协同性及高效性。
它将企业的资源全部纳含到统一的平台中进行管理，实现信息和资源的高度共享，用户无需在不同的应用系统之间进行切换，而只需一次登录就可以获得全面的信息及应用；同时，由于通过各种方式实现了人员之间、部门之间、上下级之间的高效沟通，因而业务得以平滑顺利的进行，大大提升了效率。
系统将集团原来分散的人力资源、资产、产品、知识文档、项目、客户等全部统一到一个平台上进行管理，实现企业资源的一体化；七大模块就象七个紧密啮合的齿轮，相互之间无缝集成，可动态进行数据的交换，提取任何一个信息节点，就可以提取与其相关的企业信息网，打通信息孤岛，实现信息的网状化和立体化管理，实现集团信息的全面管理；同时，任何一个应用层面上的操作引起的数据变化都可以在整个系统中得到体现，并可实现关联数据的自动更新，大大提升了应用的效益；系统实现集团业务运作各环节的电子化，各部门、各人员可以通过电子流程进行协作，减少人为的冗余环节，采购、销售、招聘、服务等可协同企业的供应商、分销商、客户、合作伙伴及应聘人员进行，提高了集团的效率，加强了外部的联系，从而提升了企业管理水平。
同时，文档的电子化和结构化的存储，基于企业规则而定的工作流程，对每个资源的信息和状况的跟踪，可即时进行的调控及处理、强大的统计报告，信息存取和应用操作的权限设定等，这些都为集团实现集中式和规范化的管理，以及可实时进行的控制和调整提供了良好的应用平台功能。
七、经验总结
总结整个扬子江药业集团项目的实施的顺利完成，主要是基于以下因素：
• 产品的成熟
泛微协同商务系统经过泛微公司开发人员、实施人员的不断努力，在实践中不断进行优化和功能的完善，产品运行非常稳定，使得泛微可以把大部分精力放在规范和控制用户的操作流程、内部支持体系、研究和探讨软件功能应用的深入等工作。
• 科学的实施方法
泛微制定了一套规范的实施方法论，对项目实施的流程、方法、控制等各个方面进行了规范，项目的各个环节得到很好的监控和协调，出现问题可以即时协商沟通，保证实施进度不会因此而推延。
• 用户的精诚合作
集团公司领导对项目高度重视和支持，还专门发文对系统的应用设立了一整套成文的建设性方案，并成立了监督小组监督各部门的应用情况；同时集团各部门之间也大力协作和配合项目的进行，使得项目各阶段的任务能够按时完成。