绩效指标举例说明

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职能部门绩效考核指标

职能部门绩效考核方案
工资及绩效奖金结构比例：
考核结果及相对应的绩效奖金系数：
绩效奖金计算举例说明:
张三的月工资总额为2500元,其应得绩效奖金为500元，如当月考核综合得分为81分,则张三当月实得绩效奖金为：500×110%=550元；如当月考核综合得分为60分,则张三当月实得绩效奖金为：500×60％=300元。

薪资级别标准：
销售经理绩效考核指标量表
销售助理绩效考核指标量表
财务经理绩效考核指标量表
会计绩效考核指标量表
出纳绩效考核指标量表
采购专员绩效考核指标量表。

kpi指标的计算公式(一)

kpi指标的计算公式(一)KPI指标计算公式KPI指标（Key Performance Indicator）是衡量业务绩效的重要指标，对于创作者来说，衡量自己的创作成果以及对用户的价值贡献是非常重要的。

下面是一些常见的KPI指标的计算公式及解释说明。

1. 文章阅读量（Pageviews）文章阅读量是衡量文章曝光和用户兴趣的指标，它反映了文章的受欢迎程度。

计算公式：文章阅读量 = 有效阅读次数举例解释：如果一篇文章的有效阅读次数是1000次，那么这篇文章的阅读量就是1000次。

2. 点赞数（Likes）点赞数是衡量用户对于文章内容的喜爱程度的指标，它可以反映文章的吸引力和用户满意度。

计算公式：点赞数 = 文章被点赞的次数举例解释：如果一篇文章被点赞了200次，那么这篇文章的点赞数就是200次。

3. 评论数（Comments）评论数是衡量用户对于文章内容的参与程度的指标，它可以反映用户的参与度和对文章的讨论程度。

计算公式：评论数 = 文章收到的评论次数举例解释：如果一篇文章收到了50条评论，那么这篇文章的评论数就是50次。

4. 分享数（Shares）分享数是衡量用户对于文章内容认同度的指标，它可以反映文章的传播力和用户社交影响力。

计算公式：分享数 = 文章被分享的次数举例解释：如果一篇文章被分享了300次，那么这篇文章的分享数就是300次。

5. 用户转化率（Conversion Rate）用户转化率是衡量用户从访问到完成特定目标的指标，可以反映文章对用户行为的影响力。

计算公式：用户转化率 = 完成目标的用户数 / 总访问用户数 * 100%举例解释：如果一篇文章总共有1000个访问用户，其中有100个用户完成了目标，那么这篇文章的用户转化率就是10%。

6. 平均停留时间（Average Time on Page）平均停留时间是衡量用户在文章页面停留时长的指标，可以反映用户对文章内容的关注度和吸引力。

企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明

步骤一：明确企业目标和战略重点在确定企业的关键绩效指标体系之前，首先需要明确企业的目标和战略重点。

这包括对企业在市场中的定位、竞争优势和发展方向的深入思考。

只有明确了企业的目标和战略重点，才能确定出与之相匹配的关键绩效指标体系。

以一家以研发为主要业务的科技公司为例。

其目标和战略重点可能是成为行业领先者，不断推出创新产品，同时保持良好的研发效率和质量。

在这种情况下，关键绩效指标可能包括新产品研发周期、研发投入产出比、专利申请数量等。

步骤二：确定关键绩效指标确定企业的关键绩效指标需要全面考量企业的各个方面，涵盖财务、客户、内部业务流程、学习与成长等多个维度。

这些指标需要能够客观反映企业的整体运营情况和发展趋势。

在确定关键绩效指标时，需要考虑到指标的可操作性和可度量性。

比如在财务指标方面，可以选择营业收入增长率、毛利率等指标；在客户方面，可以选择客户满意度、客户续约率等指标。

步骤三：制定指标评估标准和权重对于每一个确定的关键绩效指标，都需要制定相应的评估标准和权重。

评估标准要求明确具体，以便对企业的实际表现进行客观评价；权重则可以根据各个指标对企业整体目标的贡献度来确定，以便更好地反映企业的核心关注点和优先发展方向。

比如在研发周期这个指标中，可以制定产品研发周期不超过XX天的评估标准；在权重上，可以根据研发效率对企业目标的贡献度来确定其权重。

步骤四：建立指标数据收集和监控机制确定了关键绩效指标后，需要建立相应的数据收集和监控机制，以保证能够及时准确地获取数据，并对企业的表现进行监控和评估。

这需要依托信息化技术，在企业内部建立数据采集和处理系统，同时还需要制定明确的监控频率和评估流程，以保证企业能够及时做出反应。

步骤五：持续优化和调整确定了关键绩效指标体系之后，并不意味着工作的结束，相反，这只是一个开始。

企业需要持续地对关键绩效指标体系进行优化和调整，以保证其能够与企业目标和战略紧密契合，并反映企业的最新运营情况。

绩效奖金计算方式(实例)

员工绩效奖金计算方法【1】员工月度绩效奖金的计算方法：员工月度绩效奖金=绩效奖金基数×个人月度绩效系数×部门（中心）月度绩效系数×月度企业效益系数。

现举例说明员工绩效奖金的计算方法：员工张三XX部门任职，绩效基金500元。

一、张三的个人绩效系数计算1、根据绩效考核表计算绩效考核得分2010 年 12 月部门考核表（1）、KPI指标得分：S1=4×25%+3×20%+3×15%+4×20%+2×10%+3×10%=3.35（2）、月度主要工作事项得分：S2=3×50%+3×30%+2×20%=2.8张三绩效考核得分：S=S1×50%+S2×50% -S3= 3.35×50%+2.8×50%-0=3.0752、根据绩效考核得分计算张三的个人绩效系数（1）张三KPI绩效考核得分S= 3.075，依下页表可知张三本月的绩效考核等级为：“良”。

（2）观察下表可知，张三的本月绩效系数计算公式为：0.9+（考核得分-2.5）×0.2。

（3）将张三的考核得分代入绩效系数计算公式，可知：张三的绩效系数 = 0.9+（3.075-2.5）×0.2 = 1.015二、各部门中心的月度绩效系数等于各中心总经理绩效系数，计算方法同张三个人计算方法（中心经理的绩效考核得分：S=S1×70%+S2×30% -S3）。

我们在此举例：当月张三所在部门的月度绩效系数为1.1三、计算月度企业效益系数月度企业效益系数根据月度企业效益达成率确定。

一、月度企业效益达成率=当月实际销售回款/当月销售回款目标二、月度企业效益达成率对应的月度企业效益系数我们在此假设：当月企业效益系数为1.0四、员工绩效奖金计算员工月度绩效奖金=绩效奖金基数×个人月度绩效系数×部门（中心）月度绩效系数×月度企业效益系数。

绩效考核指标明细

绩效考核指标明细一、工作质量1.任务完成情况：评估员工是否按时高质量完成工作任务。

2.工作精确度：评估员工在工作中的错误率，如文档错误、数据错误等。

3.解决问题能力：评估员工在面临问题时的解决能力和决策能力。

4.创新意识：评估员工在工作中是否有创新思维，能提出新的想法和解决方案。

二、工作效率1.工作进度：评估员工在规定时间内完成工作任务的效率。

2.时间管理：评估员工对时间的合理利用能力，是否存在拖延等情况。

3.决策速度：评估员工在决策方面的速度和准确性。

4.接受反馈：评估员工是否能够接受他人的建议和反馈，并作出相应调整。

三、团队合作1.团队合作能力：评估员工在团队中的合作态度和合作能力。

2.知识分享：评估员工在团队中是否愿意和他人分享自己的知识和经验。

3.信任度：评估员工在团队中的信任度，包括对他人信任和被他人信任的程度。

四、客户满意度1.客户服务质量：评估员工在与客户沟通和处理问题时的服务质量。

2.客户问题解决能力：评估员工在处理客户问题时的效率和解决能力。

3.客户满意度调查结果：根据客户满意度调查结果评估员工对客户的满意度贡献。

五、个人发展1.学习能力：评估员工的学习能力和自我发展能力。

2.职业发展计划：评估员工是否有明确的职业发展计划并主动学习相关知识和技能。

3.参与培训机会：评估员工参与公司组织的培训和学习机会的情况。

以上只是一个绩效考核指标明细的例子，实际情况可能根据企业的具体需求和岗位特点而有所不同。

对于每个指标，可以根据具体要求设定评分标准，评估员工在每个指标上的表现并计算出总绩效得分。

绩效考核指标明细可以帮助企业更全面地了解员工的表现，为员工提供有针对性的反馈和发展机会。

请阐释绩效评估中的三e框架,并举例说明

请阐释绩效评估中的三e框架,并举例说明三e框架是绩效评估中常用的工具，其包含以下三个维度：
1.有效性（effectiveness）：指评估的对象是否达到了既定目标和预期成果，即实现了工作任务的有效性。

例如，一家公司可以通过评估其销售部门的有效性来确定销售业绩是否符合预期。

2.效率（efficiency）：指评估的对象在实现目标的过程中所使用的资源是否得到了充分的利用，即实现工作任务的效率。

例如，一家公司可以通过评估其生产线的效率来确定生产成本是否过高。

3.适应性（adaptability）：指评估的对象对环境变化的反应能力，即适应工作环境的能力。

例如，一家公司可以通过评估其研发部门的适应性来确定是否有能力应对市场变化。

举例说明：
1.某饭店的经理希望通过绩效评估来提高服务质量。

他可以使用三e 框架来评估服务员的绩效。

在有效性方面，他会考察服务员是否及时满足客人的需求，如菜品是否按时上桌、订单是否准确等。

在效率方面，他会考察服务员是否能够高效地完成任务，如是否避免了不必要的浪费。

在适应性方面，他会考察服务员是否能够根据客人的需求和喜好进行差异化服务。

2.某企业的市场部门希望评估广告活动的效果。

他们可以使用三e框架来评估广告活动的绩效。

在有效性方面，他们会考察广告活动是否达到了预期效果，如是否吸引了足够的客户、提高了产品或品牌的知名度等。

在效率方面，他们会考察广告活动是否使用了合理的资源，并最大化了效
果。

在适应性方面，他们会考察广告活动是否能够适应市场的变化，如是否提前调整了广告投放策略。

绩效考核的指标及说明

绩效考核的指标及说明Revised on July 13, 2021 at 16:25 pm考核指标及说明第五条：业绩指标设定原则：各职务的业绩指标设定;必须从业务流程中把握..把握各职务间责任边界与关键环节;从而设定关键业绩指标..各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到..第六条：对办事处经理直属区域经理的考核指标：A．销售目标完成率;当月整个区域的销售任务完成情况;考核权重为60%..举例：此项得分=销售目标完成率×60%B．销售费用率;当月所负责区域的销售费用比例;考核权重为10%考评标准..C．客户管理;所维护的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%..出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..D．市场开拓;所在区域的客户开发情况;客户数量及规模的增长;考核权重为10%;由销售计划部经理负责评分..E．平台管理工作/信息反馈;所承担的平台管理责任的完成情况;考核权重为10%;销售部经理根据相关部门的意见;给予评分..第七条：对区域经理/业务经理的考核指标：A．销售目标完成率;当月所负责的整个区域销售任务的完成情况;考核权重为60%..举例：此项得分=销售目标完成率×60%B．平时工作表现;按计划进行的市场巡访、信息数据的反馈和报告等;考核权重为10%;出现错误扣1%/次;严重的扣2%/次..C．市场管理;市场秩序维护情况;考核权重为10%;出现乱价窜货扣1%/次;严重的扣2%/次..D．客户维护;所维护的客户的满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%;出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..E．其他指标;由办事处经理根据当地市场特点所要求完成的任务;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第八条：对卖场导购员的考核指标：A．销售业绩;所负责的卖场的当月销售额完成情况;考核权重为30%;根据完成的百分比;给予评分..B．客户服务;所在卖场的客户关系情况和顾客的满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..C．产品展示;所负责卖场的现场展示维护管理等完成情况;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..D．信息反馈;按规定或上级所需信息的反馈和销售数据的统计完成情况;考核权重为20%;出现问题扣2%/次;严重的扣4%/次..E．平时表现;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第八条：对办事处后台管理人员的考核指标：F．业务管理、本岗位所负责的帐目、数据和信息完成情况;考核权重为60%;根据完成的进度、质量等;参照相关管理规范;给予评分..G．后台响应;按规定反馈和报告的计划、统计数据、信息等完成质量;考核权重为10%;出现错误或延误扣1%/次;严重的扣2%/次..H．前台支持;按规定应提供的信息、数据和服务等完成情况;考核权重为10%;出现错误或延误扣1%/次;严重的扣2%/次..I．客户服务;所维护的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为10%;出现问题扣1-2%/次;严重的扣3-5%..J．考勤纪律;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第九条：对办事处后台配送员的考核指标：A．帐目;所负责配送货物帐目、数据和信息反馈完成情况;考核权重为30%;参照相关管理规范;给予评分..B．服务;所配送的客户满意度;有无投诉和纠纷;考核权重为30%;出现问题扣3%/次;严重的扣5%/次..C．维修;应负责的产品维修工作和服务等完成情况;考核权重为20%;出现错误或延误扣2%/次;严重的扣4%/次..D．协助;由办事处经理临时交付的协助性的工作完成情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..E．平时表现;本月的考勤、纪律表现和规章遵守等情况;考核权重为10%;由办事处经理根据其完成情况负责评分..第十条：季度考评指标说明A．绩效得分：占权重系数为70%;绩效得分=本季度的月考核平均得分×70%..B．述职得分：占权重系数为30%;述职得分=每季度末述职得分×30%；仅限办事处经理/直属区域经理..C．评估得分：占权重系数为30%;由销售计划部经理根据相关部门意见给予评分;评估得分=每季度综合评估得分×30%；除办事处经理/直属区域经理以外的营销系统人员..D．工龄加分：属于额外加分;按进入的服务时间;每季度得一分..E．学历加分：属于额外加分;按以下标准加分：第十一条：季度考核等级确定：考核等级确定依据是各项业务指标得分加总后确定;具体如下表所示：第三章考核方法及程序第十二条：考核规程“目标管理”导向的人事考核;原则上由管理者上司作为“执考”;对被管理者下属进行考核；所谓逐级对目标任务承担责任;上级考下级;一级考一级..具体为：月度考核;每月底由行政部负责组织月度考评;销售计划部经理对各办事处经理和直属区域经理考核；办事处经理对其下属区域经理、业务经理和后台人员考核..季度述职;每季度底由行政部组织各办事处经理和直属区域经理向营销副总和销售计划部经理述职;考核得分记入其季度考核得分..季度评估;每季度底由行政部组织对各办事处后台人员、区域经理和业务经理进行综合评估;销售计划部经理负责参合相关部门意见给予评分;并记入各人季度评估得分..第十三条：考核结果的确认各级主管领导的考评结果由行政部汇集;于下月10日前公布结果..凡对考评结果有异议的各级员工可以向行政部门申述;并填写考评结果申述表;行政部进行调查;向其考评主管的上级领导汇报调查结果;由其做出最终裁定..第十四条：考核结果的应用A．月度考核结果用于每月的业绩工资的确定..B．季度考评结果用于每季度员工基本工资等级的升降调整..C．指导今后的员工培训、职业发展设计、岗位调整等人力资源管理..第十五条：考核归档：每月的考核结果和季度考评结果均记入各人的人事档案;为员工关怀和培训提供指导..。

绩效指标举例说明

绩效指标举例说明绩效指标是衡量个人、团队或组织表现与业绩的标准和指导原则。

它可以用来评估和激励员工，指导组织和团队的目标达成。

下面是一些常见的绩效指标的举例说明。

1.销售额：销售额是衡量销售团队或个人绩效的重要指标。

它可以通过比较实际销售额与预期销售额来评估，也可以通过与上一期或同期相比较来衡量。

销售额的增长与销售团队或个人的绩效密切相关。

2.销售增长率：销售增长率衡量销售额相对于前一期或同期的增长百分比。

它可以帮助评估销售团队的绩效，以及产品或服务的市场需求。

3.客户满意度：客户满意度是衡量客户对产品或服务满意程度的指标。

可以通过定期进行调查或评估客户反馈来衡量。

高的客户满意度通常代表着良好的产品质量和客户服务，对于一个组织的绩效表现来说非常重要。

4.客户续约率：客户续约率衡量一个团队或个人成功保留客户继续购买产品或服务的能力。

较高的客户续约率表明一个团队有能力满足客户需求，提供优质的产品和服务。

5.产品质量：产品质量指标测量产品在生产过程中的质量水平。

可以通过制定和衡量缺陷率、客户退货率以及产品正常运行时间等指标来评估。

较高的产品质量通常意味着更高的客户满意度和更高的销售。

6.项目完成时间：项目完成时间是衡量项目团队或个人完成项目任务所需时间的指标。

可以与预期的项目进度进行对比，并衡量项目的进展和效率。

7.生产效率：生产效率是衡量生产团队或个人在一定时间内制造产品的能力。

它可以通过对比所需时间与实际时间来衡量。

具有高生产效率的团队通常能够更快地生产出更多的产品。

8.成本控制：成本控制是衡量管理团队或个人有效控制成本的能力。

可以通过比较预算和实际成本来评估。

有效的成本控制可以提高盈利能力和组织的绩效。

9.售后服务响应时间：售后服务响应时间衡量一个团队或个人在客户提出问题或请求后多快做出响应的能力。

较短的响应时间通常是提供优质客户体验和维护客户满意度的关键。

10.培训和发展：培训和发展是衡量员工学习和发展进程的指标。

简化举例说明某一岗位的绩效考核指标和标准

简化举例说明某一岗位的绩效考核指标和标准第一部分岗位与绩效工作思路1、确定岗位等级1．1岗位评估1．2岗位等级表－确定各岗位在岗位等级表中的位置，确定基准（见附件岗位与级别对照表）；1．3岗位与级别对照表－确定各岗位与相应级别的等级段（见附件岗位与级别对照表）；另外，起草《公务员岗位分类办法》，详细说明岗位分类的程序、工作说明书的起草方法、岗位设置原则、各岗位的级别段等内容。

2、岗位与人的匹配2.1制定因岗找人的标准由岗位与绩效主管寻找岗位的基础信息，撰写各个岗位的工作说明书。

从而明确岗位的职责和任职资格等为什么样的人适合该岗位制定标准，为因岗找人设立依据。

2.2确定因岗找人的原则招聘新进人员按照岗位职责和任职资格进行筛选；原有人员按照岗位职责和任职资格进行评估。

当岗位与人不完全匹配时，招聘培训主管应采取培训的方式，培训一个时间段后仍然不能满足岗位要求的，招聘培训主管应该考虑调换或调动岗位，仍不能满足其岗位要求的，可以按照劳动法的规定予以辞退。

3、组织与岗位绩效指标对人能力的考察要体现在绩效考核的量化指标中，但这是不够的，还应该体现在员工等级表和绩效考核的软指标上，通过员工等级表实现人与薪酬的结合。

员工工资的发放只要依据两个方面：岗位等级（目标年薪）和绩效考核得分。

部门领导在给部门人员进行绩效考核评分时，多无法量化的软指标，可由工作态度、团队协作、工作难度、工作量等小指标综合考虑得出分数。

关于指标的制定，要围绕年度经营计划总目标完成为宗旨，依据岗位职责进行编制，而且能够量化和可计算是最重要的原则问题，另一个原则就是要体现公司的发展方向，起到导航仪的作用。

第二部分岗位设置原则一、经理岗位的设置原则（主任、厂长）1、工作范围涉及到整个公司或工作内容较多的一个或多个部门；2、完成所承担的工作一般需要3人或3人以上；3、需要通过制定和完善独立的工作制度和工作标准，加强对所从事工作的控制；4、所从事的工作专业性强，工作内容或任务具有相对独立性；5、所负责的工作责任较大，对外能够独立承担责任。

绩效考核计分方法及其举例

绩效考核计分方法及其举例1、绩效考核计分方法常用的绩效考核计分方法有五种：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法2、举例说明2.1 比率法比率法一般是指用指标的实际完成值除以计划值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数一般的计算公式为：A/B*100%*相关的分数（A为实际完成值，B为计划值或者标准值）例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额若该项考核指标的权重是30%，权重分数为30，销售目标完成率为80%，该项得分为：80%*30=24分对于我司的方案中，比率法在销售部的考核中运用比较多，销售目标完成率、任务完成率、发货任务完成率等都是比率法，销售部最常用的方法之一。

2.2 层差法层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次内对应的分数为考核的分数例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额期望的销售目标完成率是80%以上，假设该项指标的权重为15%，计分方式分为以下三种① 100%以上（包括100%），得15分② 100%-90%之间（包括90%），得10分③ 90%-80%之间（包括80%），得5分④ 80%以下，得0分计算每月目标完成率落在哪个区间内，对应的考核分数就出来了我司10年4月份的KPI考核方案中，将人均效率增长率和零售额增加率按照层差法进行考核，层差法不经常用到，区间长度的设置和对应的分数的设置比较难确定2.3 扣分法扣分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。

在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就是满分例：销售部的销售目标完成率=实际零售额/目标零售额销售部目标完成率的项目分数是30分，如期望完成率是80%以上，则在在80%以下开始扣分，销售完成率少1%就扣1分，扣完为止，比如销售完成率为75%，该项得分=30-5=25分项目得分=该项得分-已扣分数我司对于销售部的考核方案中，减分法主要用于物料使用、内部信息传递和外部信息传递、活动计划、活动计划执行、促销员编制执行、价格控制等不易量化的考核项目中2.4 否决计分法否决计分法法是指结果只有两个，不存在中间状态，完成目标得分，没完成不得分例：对于销售部某一项计划完成情况，只有两种可能，完成或者没完成，得分只有两种情况，完成的项考核满分，没完成的0分以前的考核方案中，没有用过否决计分法，对于近期的断货率考察中，特别是关于手洗断货情况很严重，是否采取否决计分法，比如一旦发现有手洗断货门店得分为02.5 直接排序法直接排序法是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工，进行排序例：销售目标完成率=实际零售额/目标零售额将所有职务相同的考核人员的目标完成率进行从高到低的排序，按照排名的顺序定分数，比如第一名100分、最后一名50分，排名居中者随名次从前到后，分数在100到50之间依次等差递减单项得分=100-50（M-1）/(N-1),M为名词，N为排名总人数考核方案中的排名法比较复杂，有的还涉及贡献分值，简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数2.6 说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法例：销售部考核方案中，关于管培生的周总结进行考核，思路清晰、反映问题、表达能力等，每个项目说明的分数是6分、4分、2分等，区经理、人事一起针对这几项内容打分，然后计算最后的总得分考核方案中，关于工作计划完成情况，考核项目包括工作计划制定、任务分解、月度会议召开与沟同等，每项工作内容的分数确定一般使用说明法2.7 强制分布法按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各个等级在总数中所占的比例，燃火按照每个人的绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级例：将某项工作的完成情况划分为优、良、中、差、劣五个等级，每个等级人数分别有10、20、40、20和10人，然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级我司的销售部考核方案没用到过强制分布法，销售部基本不用此方法主要是对销售部常用的计分方法进行举例说明，还有很多方法没有举例，另有一些例子只是为了更加好理解，用在这里其实是不合适的说明乘以指标的权、发货任务完分数为考核的考核，层差法情况时，就按传递、活动计数，比如第一大小直接进行等，每个项目与沟照每个、20、40、20加好。

绩效工资计算方法实例讲解个人

绩效与薪酬管理思考之一：两种绩效系数计算方法的比较“员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”,这种计算绩效的公式在不少公司的绩效工资的计算方案上频频出现,但是,这种计算方法到底是否足够的科学与合理呢下面简要做一分析;1、对公式设计的分析;公式的前半部分基本工资影响员工心理保健,但并不直接影响员工在具体工作上的行为,员工在具体工作上的行为受绩效管理指标的影响,绩效工资是对员工在绩效管理指标所指示的方向上所做出努力而进行的一种强化;后半部分是岗位绩效工资,从公式上看,是按岗位的不同制定绩效工资的不同标准,再乘以绩效系数,而这个绩效系数综合考虑了三方面因素,即分公司绩效系数、部门绩效系数和员工个人的绩效系数,在处理上采取了相乘的方法;2、绩效系数不同设计方法的比较;1相乘法;从后半部分岗位绩效工资的计算方法来看,这种相乘会带来放大效应,对员工来说是不公平的;举例来说,假设由于市场某种因素影响,分公司所有部门的员工的业绩全部降为额定工作目标的90%,这相应就使各部门和整个分公司的业绩降为额定的90%,那么这种绩效的变化对员工的影响应该是使其绩效工资同步降为原来的90%才合理,但是由于采取连乘法,降幅被不合理地大大放大了,达到%;因为根据公平原理,绩效工资应设计成与员工个人绩效的变化大致成正比方才公平;但是,刚才的举例过于理想化,在实践中不同部门的业绩增减水平是不一样的,如果有的部门超额完成指标,有的部门刚才完成,而有的部门没有完成额定指标,则分配情况与传统的按业绩分配典型的实践模式比如无差别的计件工资制、提成工资制就不一样,前者会带来众人划桨开大船,大家协力奔小康的团队效应,而后者则会出现各行其是,不互相配合扶持甚至互相拆台,只消满足个人绩效达标而已;2加权法;如果绩效工资在计算上不完全将其与个人的业绩完成情况直接挂钩,而是综合考虑多方面因素,将企业、部门与员工个人的利益相统一的话,采取加权的方法是可以达成这个目标的,但是仍然是要以员工个人的业绩为主要的绩效工资评定依据,比如企业或分公司、事业部绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6,具体如何区分权重要看各方面在具体的绩效的取得上相应的贡献到底是多少,而不能完全地出于制约而采取人为强制的绩效捆绑这种不公平的做法;如果能够根据实际情况比较合理地设置好不同绩效系数的权重,这样虽然所得报酬并不完全符合员工努力程度,但是大体上从员工个人角度看仍然是公平的符合“公平原理”的精神,而采取连乘法计算绩效系数则不然,由于乘积法相对加权法具有放大效应,从员工个人来看,并不是十分的公平的;综上所述,在绩效系数的计算上,相乘法比较激进,实施起来有一定风险,它一般只适用于团队成员力量比较平均、团队成员有发展潜力的情况,在此情况下,团队成员间会发生良性互动,互相扶持,从而在个人已往管理环境条件下能取得的业绩的基础上,获得进一步的提高,并由绩效奖励获得行为强化；而加权法比较温和,在适用上没有什么特别的人员素质方面的要求;若以管理学上大家所熟知的公平原理来判断,由于公平原理是基于员工个人投入产出角度与他人的投入产出进行社会比较来判断是否公平,故相乘法相对比较偏离该理论的精神,从个人角度上来讲不符合公平的有关要求,而加权法相对更符合公平原理的有关要求;资料1一家中小型企业的薪酬方案原文地址：作者：一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.首先拟订这套薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.其次方案的依据是:根据公司,部门,个人的考核结果,每月进行一次工资核算.这套方案的特点:强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历,只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆猜等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,使各位员工身感公正,合理,科学,积极进取,促进公司,员工共同进步.这套方案制定的方法是:1根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资额和岗位工资额;2根据公司,部门,个人的考核结果,确定公司,部门及个人业绩系数;3按以下方案确定各位员工的工资额,并按此发放.员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数问题:这套方案是否合理可行请你用所学的人力资源管理<>薪酬理论来分析.资料2什么叫绩效系数百度什么叫绩效系数：房地产E网湖北博盈投资股份有限公司部门及员工绩效考评管理制度：1、绩效系数绩效考核结果转化为绩效系数,实现其调节工资分配的功能;部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果取百分率的连乘积;2、部门工资计算方法部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+岗位技能工资总额+绩效工资总额×部门绩效系数＝∑部门员工工资3、部门负责人工资计算方法部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+岗位技能工资+绩效工资×部门绩效系数×个人绩效系数4、员工工资计算方法员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑岗位技能工资+绩效工资×部门绩效系数×个人岗、效工资和×个人绩效系数÷∑部门个人岗、效工资和×个人绩效系数“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资资料3绩效考核常用公式百度文库：一、绩效考核得分1、绩效考核计算公式=KPI绩效50﹪+360度考核30﹪+个人行为鉴定20﹪2、绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50﹪;360度考核总计200分占百分的30﹪;个人行为鉴定总计占20﹪;二、绩效奖金计算方式1、月度绩效奖金计算方法:每月从个人该月基本工资中提取10%为个人奖金基准金额,按实际达成效果之优劣核算奖金金额;计算方法:个人绩效奖金=该月基本薪资10%部门系数个人考核等级系数.2 、年度绩效奖金计算方法:计算公式为:年终奖金=系数连续工作月数基本工资/12评分百分率系数由公司管理委员会根据年度利润报告而定.3、在公司任期不满1年者,其年终奖考核以连续工作月数计发三、如何列出考核项目的计算公式1、倒扣型计算方式及其应用2、统计型计算方式及其应用3、比例型计算方式及其应用4、经验型计算公式四、个人绩效分值的计算为使员工工作绩效相互间具有可比性,以便有效地实施奖惩,通常采用绩效分值计算法,评估员工个人工作绩效完成情况;个人绩效分值计算公式为：个人绩效分值=∑KPIi绩效分值×KPIi权重×KPI总权重+∑工作目标完成分值×权重×工作目标总权重五、绩效奖金＝管理单元综合考核系数×个人考核系数×奖金基数六、关于二次分配的问题如果员工绩效工资要与部门业绩挂钩,则绩效工资首先需要根据部门考核成绩在部门间进行一次分配,然后再根据员工考核情况在部门内进行二次分配;一部门绩效工资分配一次分配部门月度绩效工资总额=公司可分配月度绩效工资总额/∑部门加权价值×部门月度考核系数×某部门加权价值×该部门月度考核系数+某部门月度奖罚金额二员工绩效工资分配二次分配员工月度实得绩效工资=部门可分配月度绩效工资总额/∑员工岗位价值系数×该岗位员工人数应删去×员工月度考核系数×某岗位价值系数×该岗位员工月度考核系数+某员工月度奖罚金额该方案中,考虑不同部门和不同岗位的工作价值不同,需要用到部门加权价值系数和员工岗位价值系数;其中,部门加权价值系数=∑该部门员工岗位价值系数×该岗位员工人数,岗位价值系数需要通过岗位评价产生,而岗位评价是薪酬体系设计的核心基础工作之一薪酬体系需要根据岗位价值系数进行岗位工资定级,不属考核体系的范畴;未做专门评价之前,可采用“岗位价值系数=员工工资÷人均工资”来计算;如果公司认为现有员工工资额度以及据此计算的价值系数均不合理的话,则需要通过重新进行薪资设计加以解决;在该方案中,公司将绩效工资首先分配到部门,再由部门分配到员工;同前面的方案相比,员工的绩效工资不但与公司总的经营效益和员工自己的考核系数有关,同时也与部门业绩有关,幅度也要大得多;且绩效工资总额完全可控,并能自动将绩效差的员工的绩效工资直接转移到绩效好的员工,员工的绩效工资不可明确预知;在此基础上考虑将部门经理与员工的考核和绩效工资分开进行;通常,部门经理均是与员工一起分配奖金,这样容易导致部门经理在考核员工和处理个人利益时左右为难;那么,将部门经理的考核和分配放到公司层,使之与员工考核和分配分开,可以让部门经理的利益与员工利益分开,有利于部门经理客观公正、放开手脚来管理、评价和考核员工;该方案中,公司需要从每月可分配的绩效工资总额中拿出一定比例a%的额度作为部门经理的绩效工资来分配;另外100-a%再在员工中进行分配;七、分数虚高的纠偏我的考虑是把部门绩效得分作为参照,部门平均分低于此得分的,则证明评分偏低,系数就会大于1；部门平均分高于此得分的,则证明评分偏高,系数就小于1;通过部门绩效系数,用以调整部门间评分尺度不一的现象,且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路;说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效,乘以组织分值即为个人薪酬,值得注意的是,转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合,另外分值最好与企业效益挂钩,按比例增减;八、绩效差异调整绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异,以促进员工工作业绩的提升;绩效考核是一项复杂而细致的工作,在实施的过程中,由于种种因素的影响,会导致考核结果的偏差,从而影响考核的效果;下面,笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍;部门间非绩效差异主要有两种,一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的,比如公司一些主营业务部门的指标多为量化,且要求较为严格,而其他部门则多为定性指标,考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的,比如某个部门经理对员工考核要求很严格,而另外一个部门的经理对员工考核要求不高;有观点认为,为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异,在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡;但笔者以为,由于各部门工作具有特殊性,很难找到平衡的标准,若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低,不利于工作改进;为简便并且有效解决这一问题,可以采用以下方法：1方法一：在指标设置的时候,加设“完成难度”这一项指标,并赋予一定的权重;比如,公司对销售人员考核指标的设置比较严格,难以完成,而对后勤人员的考核比较宽松;在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数,而后勤人员得分较低,从而使总体得分更为客观;2方法二：这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立,与考核的结果相乘,来进行修正;比如,某个员工的考核得分为80分,其指标完成的难度系数为,则其最终得分为80=96分;也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”;经过上述调整,可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象,并有利于促进员工不断改进工作,向高难度的目标挑战;调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法：1方法一：设立公司的整体绩效基准分可以是全体员工绩效考核的平均数,对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整,具体如下：设公司整体绩效基准分为A,如员工绩效考核实际得分为B,该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A,根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D,员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上,使部门间绩效相尽的员工考核得分接近,而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构;示例：某员工甲,绩效考核得分为90分,部门考核平均分为80分,公司基准分为75分,则该员工调整后得分为B1=B-D=B-C-A=90-80-75=85分;其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=.与甲同部门的员工乙,绩效考核得分为80分,则调整后考核得分为：B1=80-80-75=75分,其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.与甲不同部门的但业绩相近的员工丙,由于部门经理对考核标准把握比较严格,绩效考核得分为80分,其所在部门的平均分为70分,则调整后考核得分为：B1=80-70-75=85分,其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=.2方法二：在实行部门考核的公司,为了体现部门绩效与员工绩效的一致性,还可以按以下办法进行调整：第一,可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标;比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重,那么调整后的员工考核得分应为：调整后考核得分=实际得分80%+部门考核得分20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位,可以适当加大部门考核得分的比重;第二,可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正;调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善,那么部门修正值可以按加权平均计算,即：部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数第三,可将部门考核得分转化为系数,对员工考核进行修正：调整后考核得分=员工考核得分部门修正系数比如,可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门,并将该部门员工的考核按照的系数修正;如果该部门员工实际考核得分为80分,则修正后得分应为96分;部门经理的调节程度可以高于普通员工,以体现责任重者要承受高风险,享受高激励;比如,当普通员工的考核系数为时,部门经理为；当部门绩效不佳,普通员工调节系数为时,部门经理为.3方法三：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异;员工考核可以在部门考核结束,并且部门考核结果得到确认后进行;由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的,部门经理在对下属员工进行考核时,就可根据本部门的考核结果来掌握尺度;在本部门业绩优秀时,可适当提高部门内员工的考核得分,当部门业绩较差时,可适当压低部门内员工的考核得分;这样,也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性;资料4绩效考核中的几种计分方法介绍作者：来源：中华品牌管理网王小刚战略绩效专家、融汇企业管理顾问有限公司首席管理顾问、MBA;个人专着：企业薪酬管理最佳实践、战略绩效管理最佳实践、大学生求职实战指导;的计分方式主要是根据指标的计算公式得出的结果,赋予的分值;常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法;下面分别介绍这几种计分方法;1、层差法层差法是将考核结果分为几个层次,实际执行结果落在哪个层次内,该层次所对应的分数即为考核的分数; 例如：人员周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段;如果设定的最低完成时间为30日,期望完成时间为25日;招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%,即15分,假设计分方式可以分为三种：a、25日以内完成,得15分；b、25～30日之间完成,得10分；c、30日以后完成,得0分;2、减分法减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法;在执行指标过程中当发现有异常情况时,就按照一定的标准扣分,如果没有异常则得到满分;例如：某公司中心承担了重大设计失误和技术问题处理投诉两个指标;所占权重都为10%,指标名称指标定义计算公式权重重大设计失误对于单个订单由于技术原因造成材料、工时损失的金额大于2000的订单数当月单个订单损失金额大于2000元的订单数每发生1次,减少5% 10％现场技术问题处理投诉由生管部统计各制造部对于现场技术问题处理情况的投诉,填写现场技术问题处理投诉单产生投诉次数每发生1次,减少5% 10%3、比率法比率法就是用指标的实际完成值除以计划值或标准值,计算出百分比,然后乘以指标的权重分数,得到该指标的实际考核分数;计算公式：a/b100%相应的分数;a为实际完成值,b为计划值或者标准值例如：的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重,即20分,的分数为：招聘计划完成率204、非此即彼法非此即彼法是指结果只有几个可能性,不存在中间状态;例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率;假如季度指标中所占的权重为10%,即10分,由于每个部门的流程不会很多,门也许只有8个流程,门也许只有7个流程,故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高,所以该指标的最低要求为100%,计算时,只有两个结果,100%完成,没有完成;假如是100%完成,得10分；假如没有100%完成,得0分；5、说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法;说明法主要是需要对考核结果可能出现的几种情况进行说明,并设定每一种情况所对应的计分方法;例如：员工调查及分析指标就可以用说明法来计分;假如该指标为某岗位的20%,则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分；六位老总分别针对四项内容分别打分,将六位老总对四项打分之和即为最后得分;员工调查及分析包括四项内容：1、员工满意度调查体系的设计；2、员工满意度调查的实施；3、员工满意度调查及分析报告；4、相应的改善建议;公司总经理、业务副总、运营副总、副总、品保副总、技术副总等六人打分值之和/6;具体：1员工满意度调查体系的设计,4月份完成；占10％2首次员工满意度调查,5月10日之前完成,今后每季度一次；占40％3首次员工满意度调查分析报告提交,5月30日,今后每季度一次；占20％4相应的改善建议,提交总经理办公会,通过的决议及改善事项交行政部督办,本项对建议的质量评分;占30％资料5让年终奖发得更“精确”作者：来源：中国人力资源开发网转眼又到年终了,通常在企业中都有发放年终奖金的习惯,年终奖对大家来说可谓是爱恨交加,然而年终奖金的发放需要考虑哪些因素才能使得奖金的发放更为合理这是时下每个企业都要考虑的问题;实践中,企业在设计年终奖金分配方案的时候,应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统;即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案;奖金分配方案有两种：封闭式和开放式;实施方案主要包括五个步骤;封闭式年终奖金分配方案步骤一：确定企业奖金包;根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金,常用确定公司奖金包的方式有三种;第一种方式是采取企业的利润为基数,在组织和员工之间分享总利润的一定比例;举例：某公司年终的利润额为1000万,按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放;如下表所示;第二种方式是采用累进分享比例的方法,即规定若干个利润段,在不同的利润段采用不同的分享比例,利润越高提取比例也越高;举例：某公司规定利润额的达标值为300万,300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.如下表所示;第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法,即规定若干利润率段,利润率越高表明公司盈利的能力强,利润率分段越高则提取的净利润比例也越高;举例：某公司利润率在%以内的,则不发放奖金；当公司的利润率处于%～%之间时,则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于%～%之间时,则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推;步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数;部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异,需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价;考虑到部门之间的协作与团结,尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大;比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价,可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在～之间,战略贡献系数变动单位为.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关;举例：某企业各部门战略贡献系数;我们可以定义各部门的绩效等级,并将部门绩效等级对应部门绩效系数;部门考核等级界定如下表,部门绩效系数界定为：～之间,部门绩效系数变动单位为.战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例步骤三：确定部门奖金包;举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为,部门绩效系数为,计算得出部门A的奖金系数;将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数,根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了,计算公式如下：步骤四：确定员工岗位绩效系数;1、根据定量与定性考核指标,得出员工个人绩效考核结果；2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系,比如,超出期望的员工,岗位绩效系数为.岗位绩效系数变动单位为步骤五：将部门奖金包分配到岗位将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资也可以根据职位价值评价点数来计算,汇总,员工个人奖金具体计算方式如下：开放式年终奖金分配方案。

KPI制定中存在的问题及范例和较符合标准的KPI范例

KPI制定中存在的问题及范例和较符合标准的KPI范例一、关键绩效指标（KPI）制定中存在的问题及相关范例1、目标不符合SMART原则目标制定一定要符合SMART原则，明确具体的、可衡量的、可实现的、相关的、具有时限性。

1）、目标设定不具体举例：优点：此KPI指标明确，与工作职责关联性强。

问题：第一：目标不明确。

没有明确去年同期的市场拓展投入产出比是多少；没有明确今年一季度的市场拓展投入产出比要达到的目标是多少。

另外，从公式看，市场拓展投入产出比应该是“比去年同期低”。

第二：数据来源错误。

数据来源应该是一个客观存在的或公认的文件输出。

文件名称要明确。

在“数据核对”项中填写的“市场部的销售统计和财务资料”更像是数据来源，但文件和资料名称不够具体。

第三：数据核对错误。

对于部门指标，数据核对应为核对相关数据的部门；对于个人指标，数据核对应为核对相关数据的部门或人员。

第四：统计周期错误。

统计周期应是一个时间，对于季度指标来说，统计周期可为每月一次或每季度一次。

2）目标无法衡量协调、配合类工作可以通过内部客户满意度、解答问题或协调问题的及时性；外部客户的投诉率或投诉次数、延误工作的次数进行考核。

举例：问题：第一：指标无法衡量。

指标名称是“办公环境改进满意度”，应是一个可量化的结果。

目标却是“提高作业流程制度化和标准化程度，使标准在工作中得以落实”，侧重说明工作的目的，无法衡量工作的绩效。

第二：计算公式错误。

“上级、员工评价”无法计算，也不是公式。

第三：相关说明错误。

如果将“办公环境改进满意度”作为指标，相关说明应重点说明“满意度”是怎样收集和输出的或办公环境包括哪些项目等。

“加强工作检查力度，责任到人”是描述比较模糊的措施。

3）指标无法实现举例：问题：季度轮岗率达到90%可能不符合现实情况，不符合SMART原则中的可达到原则。

4）指标不相关举例一：问题：第一：此指标考核重点偏移，是对财务部或公司的流程进行考核，而不是对采购部工作成果的考核。

各部门绩效考核指标

各部门绩效考核指标各部门的绩效考核指标是根据不同部门的职能和任务制定的，具体要根据公司的业务模式和发展目标来确定。

以下是一些常见的各个部门绩效考核指标的例子：1.销售部门-销售额：根据个人或团队实际销售额来考核绩效。

可以设定季度或年度销售目标，并根据实际销售完成情况来评估绩效。

-新客户开发：衡量销售人员的市场开拓能力，考核他们是否能够开发新客户，增加销售额。

-客户满意度：通过客户反馈来评估销售部门的服务质量和客户满意度。

2.生产部门-产品质量：通过检测产品的质量，如产品缺陷率、可用性等，考核生产部门的绩效。

可以设定合格率和产品问题解决速度等指标。

-生产效率：比如生产周期、产能利用率等指标，衡量生产部门的效率水平。

-成本控制：通过降低生产成本，提高生产效益，来考核绩效。

3.研发部门-项目进度和质量：根据研发项目的进度和完成质量来评估绩效。

可以设定项目计划和里程碑，并考核项目的按时交付和达到预期目标。

-创新能力：评估研发人员的创新能力和技术能力，衡量他们是否能够提出新的产品或技术解决方案。

-知识管理：评估研发团队的知识管理能力，包括知识的共享和团队的学习能力。

4.行政人力资源部门-员工招聘和留任：根据部门的人员需求和员工流失情况，考核人力资源部门的招聘能力和员工留任能力。

-员工满意度调查：通过员工满意度调查来评估人力资源部门的工作质量和员工对公司的满意度。

-绩效管理：评估绩效管理体系的有效性和执行情况，包括目标设定和绩效评估等。

5.财务部门-财务报表准确性：评估财务部门的核算准确度和报表编制质量，确保财务信息的真实性和完整性。

-预算执行情况：根据实际支出和预算进行比较，评估财务部门的预算编制和执行情况。

-资金运营效率：衡量财务部门在资金管理和运营方面的效率，包括催款周期、资金周转率等指标。

以上仅是一些常见的部门绩效考核指标的例子，具体的指标需要根据不同公司和部门的情况来确定。

在设定绩效考核指标时，应该注重指标的可衡量性、实际可达到性和激励性，以督促员工的工作表现和推动公司的整体发展。

企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明

企业的关键绩效指标体系确定的步骤并举例说明文章标题：深度解析：企业关键绩效指标体系的确定步骤及案例分析在企业管理中，绩效指标是衡量企业运营、管理和绩效的重要工具。

确定一个合理、科学的关键绩效指标体系对企业的发展具有重要的意义。

本文将深入探讨企业关键绩效指标体系的确定步骤，并结合案例进行分析，帮助读者更好地理解和运用这一管理工具。

一、明确目标和战略定位在确定企业关键绩效指标体系时，首先需明确企业的目标和战略定位。

这包括企业的长期目标、短期目标、市场定位、竞争优势等方面。

某企业的目标是成为行业领先者，战略定位是高端市场，那么其关键绩效指标体系将突出产品质量、市场份额、品牌影响力等指标。

二、制定关键绩效指标制定关键绩效指标是确定关键绩效指标体系的核心步骤。

这需要对企业的各个方面进行全面分析，从财务、客户、内部流程、学习与成长等维度确定关键指标。

以客户维度为例，可以确定客户满意度、市场份额、客户投诉率等为关键绩效指标。

三、建立指标体系在确定了关键绩效指标后，需要建立指标体系，即确定各指标之间的因果关系，建立指标间的关联模型。

通过建立指标体系，可以更好地理解各指标之间的影响和作用，有利于全面把握企业的运营状况。

四、设定目标值和标准设定目标值和标准是关键绩效指标体系中不可或缺的一部分。

目标值需要明确具体，具有可衡量性和可达成性。

还需确定各指标的标准，以便进行实际运营中的监控和评估。

五、案例分析：XX公司关键绩效指标体系实践以XX公司为例，该公司明确了“持续创新、客户至上”为战略定位，制定了一套科学合理的关键绩效指标体系。

在客户维度，他们设定了客户满意度、市场份额、客户转化率等指标，并建立了指标体系，清晰地反映了这些指标之间的关联模型。

他们设定了每个指标的目标值和标准，并通过实际运营中的监控和评估，不断优化和更新指标体系，实现了持续、健康的发展。

六、总结与回顾通过以上的论述和案例分析，我们可以看到，确定企业关键绩效指标体系是一个系统工程，需要从企业目标和战略定位出发，经过制定指标、建立指标体系、设定目标值和标准等步骤，最终实现对企业运营状况全面、深入的把握。

关键绩效指标(KPI)考核法

十一、系统绩效考核技术——KPI
公司级关键绩效指标举例
向客户提供有针对性的创新服务
企业战略目标
投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况
战略主要考察方面
投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率
十一、系统绩效考核技术——KPI
系统绩效考核技术——KPI
原则体现企业的发展战略与成功的关键要点强调市场标准与最终成果责任，指标体系应该能测量与控制强调各部门的连带责任，促进各部门的协调主线明确，重点突出，简洁实用
十一、系统绩效考核技术——KPI
三、关键绩效指标的优势与局限
优势：简单明了目标明确，抓住关键高度的参与性自我控制鲜明的培养性局限：ＫＰＩ容易使各职能部门往往关注自己的职责，忽视部门之间的相互配合以及部门目标与组织战略的关系，出现脱节的现象。
初步产出绩效指标
加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务
主要战略策略
公司级关键绩效指标举例
系统绩效考核技术——KPI
十一、系统绩效考核技术——KPI
目标 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction
绩效指标 ROC（资本报酬率）, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders

绩效系数0.9-概述说明以及解释

绩效系数0.9-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效系数是一项常用的管理工具，用于评估个人、团队或组织在工作过程中所取得的成果与目标之间的关系。

它是通过绩效评估来确定的一个数量指标，常用的取值范围为0至1之间。

绩效系数0.9暗示着工作绩效的高水平。

它表示在工作过程中，个人或团队实际取得的成果较为接近或超过预期目标。

这样的绩效系数表明个人或团队在工作中发挥了较高的效率与能力，积极地推动了工作的完成。

同时，绩效系数0.9也反映了一定的可改进空间。

虽然绩效系数0.9已经是一个相对较高的绩效水平，但在随后的工作中，我们仍然可以通过不断提高工作质量、提升工作效率等方式来进一步提升绩效系数。

最后，绩效系数0.9需要综合考虑多个因素而得出，例如工作目标的设定、工作过程中的表现、达成的成果等。

在评估绩效系数时，应该综合考虑量化指标与定性评价，以更全面准确地评估个人或团队的工作绩效。

绩效系数0.9作为一项重要的管理指标，对于个人、团队乃至整个组织的发展都具有重要意义。

通过积极地工作态度和高效的工作能力，我们可以不断提高绩效系数，实现更加出色的工作表现。

1.2文章结构文章结构部分是为了让读者了解本文主要包含哪些内容，并提供一个整体的框架。

本文的结构分为引言、正文和结论三个部分。

引言部分介绍了本文的背景和目的。

首先，对绩效系数0.9这个主题进行了简要概述，引起读者的兴趣。

接着，明确了本文的结构，包括引言、正文和结论三个部分。

最后，指出了本文的目的，即对绩效系数0.9进行深入研究和探讨。

正文部分是本文的主体，包含了具体的论述和论据。

第一要点部分将详细阐述绩效系数0.9这个主题的相关信息、定义和背景。

通过对绩效系数的概念、计算方法和应用场景的介绍，使读者对绩效系数有一个清晰全面的了解。

第二要点部分将分析绩效系数0.9在实践中的具体运用，例如在企业绩效评价、员工奖惩制度以及绩效管理方面的应用。

此外，还将探讨绩效系数0.9对企业运营和管理的影响，并举例说明。

绩效指标举例说明

绩效指标举例说明绩效指标是用来衡量个人或组织在达成目标方面的绩效表现的标准或指标。

它可以帮助评估一个人或组织是否成功地实现了其预定的目标，并为绩效管理和奖励体系提供依据。

以下是一些常见的绩效指标的举例说明。

1.销售额：销售额是衡量销售人员或销售团队绩效的重要指标。

通过追踪和对比销售额，可以评估销售人员的销售能力、努力程度和业绩增长。

2.客户满意度：客户满意度是衡量一个企业或组织在客户服务方面的绩效的重要指标。

通过调查客户满意度，可以了解客户对产品或服务的满意程度，并通过改进和提升服务质量来提高客户满意度。

3.员工绩效评估：员工绩效评估是衡量员工工作表现和贡献的重要指标。

通过定期评估员工的绩效，可以识别和奖励高绩效员工，同时也可以发现并提供培训和支持给表现不佳的员工。

4.项目完成率：项目完成率是衡量在规定时间内完成项目工作的指标。

通过监控和对比项目完成率，可以评估项目进展情况，及时调整计划并保证项目按时交付。

5.创新能力：创新能力是衡量一个个人或组织在创新方面的绩效的指标。

创新能力可以通过创新项目数量、新产品或服务的研发和推出、市场份额增长等方式进行衡量。

6.质量合格率：质量合格率是衡量生产或制造过程中产品质量的指标。

通过追踪并计算质量合格率，可以评估生产或制造过程中的质量控制水平。

7.工作效率：工作效率是衡量个人或团队在工作中完成任务的能力。

通过衡量工作效率，可以评估工作流程的优化程度，并提供改进和提升建议。

8.成本控制：成本控制是衡量一个个人或组织在管理成本方面的能力的指标。

通过追踪和对比预算和实际成本，可以评估成本控制的效果，并制定相应的成本节约措施。

9.市场份额：市场份额是衡量一个企业或品牌在市场上的竞争地位的指标。

通过追踪市场份额，可以评估企业在市场中的相对地位，并制定相应的市场营销策略。

10.客户增长率：客户增长率是衡量企业或组织在吸引和保留客户方面的指标。

通过追踪并计算客户增长率，可以评估企业的市场竞争力和客户关系管理能力。