集权与分权

集权与分权

——如何协调好集权与分权的关系

集权和分权一直困扰着管理者，倘若集权，那么员工的积极性调动不起来，分权则会使员工行为涣散。集权与分权是企业治理中必须处理好的基本问题。到底要怎么样协调集权与分权呢? 集权是指决策权力和行动决定完全保留最高管理者决定，是决策发生在组织高层的程度。集权型的企业组织的优点是有利于集中领导、统一指挥，提高职能部门的管理专业化水平和工作效率；缺点是限制了中下层人员积极性的发挥，延长了信息沟通的渠道，使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

分权即权力分立，是指国家权利不能集中于国家机构的某个部门或者一部分人，而应当合理地分割成若干部分，由宪法授予不同的国家机构（部门）和不同的人民所执掌。分权原则由英国的洛克首先提出，后由法国的孟德斯鸠完成。在管理学中，指的是决策权在组织系统中较低管理层次的程度上的分散。

集权和分权主要是一个相对的概念。在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

当企业规模发展到一定阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显。这时，集权还是分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。

集权与分权是一对欢喜冤家，既互相矛盾，又密不可分。怎样才能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥最大的整体协调效应呢?要达到这一目标可遵循以下两条原则：

第一条原则：战略上的集权和战术上的分权。具体到企业管理中，就是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等应由高层集中掌控，多数运行权力要彻底分开，如品种开发、生产、营销等由基层自行掌控。

第二条原则：因势而变的弹错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变。权变的思想关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。

在现实的企业管理中，关于集权与分权的发展趋势是：最大限度地放权，实行扁平化管理。首先要认识到，放权是必然的，不是主观意愿的要求，完全是业务发展规模的内在驱动和管理者管理关系能量的有限性约束限制。实行扁平化管理就是要使权力下移，同时取消臃肿的中层管理。在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，使得扁平化的组织形式能够有效运作。真正做到有效分权是最好的集权。以一个集团公司实行扁平化管理为例，集团公司应发展投资为中心集权和分权;各个实体公司应以利润为中心集权和分权;最下面的工厂、车间则要以成本为中心集权和分权。

制度是保证权力掌控的关键，不管集权与分权，都要建立规范化的制度，形成好的机制。要建立公司规范的运作体系，通过有效的内部控制系统来保障权力行使的有效性。集权要有好的治理制度，分权要有好的运行制度，对面向市场的决策，要由基层灵活处理。

案例分析：摩托罗拉分权改革

背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。

劳勃〃盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。

威廉〃卫斯兹接任了公司进行管理改革。致力于把权力分散到各盈利单位。

统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。

只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。

公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。

出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃〃盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。

一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：

1.降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。

2.降低组织的适应能力，作为社会细胞的组织，其整体和各个部分与社会环境有着多方联系。随着组织的发展，这种联系变得更频繁、更复杂。而与组织有联系的外界环境是在不断发展和变化的。处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。这种调整既可能是全局性的，也可能是、且往往是局部性的。过度集权的组织，可能使各个部门失去自我适应和调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。

问题的解决：在威廉〃卫斯兹接任了公司后，致力于把权力分散到各盈利单位。他说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。”他还说：“当然，我也承认，就象溜狗一样由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所有我们的脚也经常给石头碰伤。”现在公司内的各单位对资源分派及预算编列方面都已经有相当可观的财务控制权，同时，他们也有权力决定加入或退出那些营业项目，把公司内的各个部门当作个别事业来处理。

反思：威廉〃卫斯兹的分权措施，是下级部门获得了更多的权利，而上级部门则只掌握关键的权利。随着摩托罗拉公司的发展，规模不断扩大，组织要求及时的分权，以减缓工作压力，使其能集中精力于最重大的事务。

同时，一个组织面临的环境是复杂多变的，则应采取分权来应对，有利于激发下属的工作热情和创新精神。员工的数量和基本素质也影响到分权，员工能胜任组织任务的完成，则应分权，反之则不应分权。摩托罗拉重视员工培训，员工素质高，分权是正确的

关键的职能部门，需要相对的集权，有些部门则需要相对的分权。组织要考虑怎样对分散的各类活动有效控制。摩托罗拉公司，对重要职能部门进行了一定的控制，同时分权。

组织成长初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织应集权，随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，则应进行有效的分权。摩托早期发展阶段低，则应集权，随着公司的发展，则应进行有效的分权。

分权与集权，则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面。不同的组织不同的时期有不同的特点，应该具体分是组织的各个方面的特点，具体问题