2000年华为10大管理要点
华为10大管理要点
华为10大管理要点，朴素却震撼！在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓……这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。
正如任正非在学习IBM时说：“好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。
”一、加强研发、营销、管理体系的均衡发展二、坚持以流程优化为主导的管理体系建设不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。
小改进、大奖励。
减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
三、坚持从优秀的员工中选拔、培养骨干重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。
个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。
四、公司将继续完善委员会民主决策的建设五、加强干部的民主作风建设公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。
闻过则喜，加快改进。
要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。
六、推行任职资格系统的建立、优化和完善在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。
通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
七、坚决杜绝不良习气八、员工长期工作的基础是劳动和胜任力各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。
建立和完善绩效考核体系。
一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。
九、要总结和复制成功的管理经验各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化的总结出来，开放在网上，让员工学习。
也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。
十、坚持以业务为主导，会计作监督的方法以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。
华为员工的管理方法是什么
华为员工的管理方法是什么华为员工的管理方法是什么管理方法是指用来实现管理目的而运用的手段、方式、途径和程序等的总称。
管理的基本方法包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法。
下面是店铺帮大家整理的华为员工的管理方法是什么，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
华为员工的管理方法第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;4.HR主管告诉新员工的工作职责及自身的发展空间及价值;5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则)，检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。
关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过渡，下面提供五个关键方法：1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的;5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
(完整版)华为“零缺陷”质量管理体系的历程
华为“零缺陷”质量管理体系历程从流程管理，到标准量化，而后是质量文化和零缺陷管理，再到后来的以客户体验为导向的闭环，华为质量管理体系是跟随客户的发展而逐渐完善，在这一过程中还特别借鉴了日本、德国的质量文化，与华为的实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。
在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。
01起点：呆死料大会华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。
但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。
从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。
华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。
正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大；以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。
但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。
那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。
但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非亲自主持召开了一次质量反思大会。
”从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。
而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。
这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
Mars在近二十年华为的工作经历中，在不同的部门历练过，也经历了华为质量体系构建的全过程。
02跟着客户成长起来的质量体系第一阶段，基于流程来抓质量2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
华为质量管理介绍
Subsystem 1
Subsystem N
Platform s
HW Elements SW Elements
Subsystems
Hardware
Technolog
Softwa
y
re 共享开发/通用零件
异步层
成功的产品
- 价格 可获得性 包装 性能 易用 保证书 生命拥有成本 社会接受程度
客户$APPEALS
Deming-现代质量之父,1950(和juran1954年)对日本工业影响,1980对美国工业影响 质量定义:要求产品的一致性
Feigenbaum-现代质量管理之父,1951年提出TQC,后与juran一起发展为TQM Juran-影响美国历史的新移民,1954年对日本影响
质量定义:质量是适合使用(Fitness for use) 1974 Crosby-质量大师.一次把事情做对,零缺陷(1957)
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
Huawei Confidential
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IPD框架介绍
IPD的精髓是IPD框架，包括 七个方面的内容
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
简析华为有哪些管理原则
简析华为有哪些管理原则简析华为有哪些管理原则华为的成功是毋庸置疑的，同样华为的管理也是值得学习的。
第一，坚定的企业战略导向。
无论是业务领域的选择和转换(做什么、不做什么)，还是竞争策略的组合和展开、竞争优势的形成和扩大(如何做、如何赢)，以及竞争能力的积累和提升(凭借什么成长)等，华为始终有清晰的认知、明确的方向和管理逻辑。
尤其在我国企业界普遍存在机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远目标的战略导向就显得更加难能可贵。
华为的战略导向有三点值得我们注意。
一是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略框架;二是居安思危，进行动态的战略调整和变革;三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造企业长治久安的能力基石。
第二，大规模企业的内部“组织化”。
国外及国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民性”和文化传统—“宁为鸡头，不为牛尾”的小生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系的认同和追求，中国企业组织内部很难形成“大规模的合约”，只能分化为权责边界清晰的小型主体，它们以结果为导向独立运作。
华为汇集了大量的高素质人才，但并没有出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人格尊重为前提的团队精神。
“组织化”的难点在于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流程建设的决心。
第三，惠及广大员工的利益分享机制。
华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人力资本为尺度，通过产权和利益分配制度的创新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工分享企业成长的收益;同时保持了高效、统一的治理结构。
从效率角度看，形成了“高能力、高报酬、高绩效”之间的良性循环。
第四，知识型员工的管理。
华为经过长期积累，形成了知识型员工管理的结构化体系：以能力为核心，以任职资格为基础，招录、培养、使用等多个模块相互衔接;以体现公正原则的价值评价为中心，考核激励、职业发展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环境。
华为企业管理理念
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SWOT分析步骤
• 分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析所处内外部环境。外部环境包括机 会（0）和威胁（T），一般归属为经济的（E）、竞争（S）、 政治的（P）、技术（T）等；内部环境包括优势（S）和弱点 （W）。
•
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构 造SWOT矩阵。
时间管理（续）
4. 时间管理的工具 • 时间表 • 时间排序表 • 随身携带的笔记本 • 记下事项，排出重要性的习惯
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时间管理（续）
在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要 学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于 救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
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以往管理者工作侧重
1、部门建设； 2、平衡协调； 3、充当“法官”； 4、规章制度。
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现代管理者工作侧重
1、设定目标； 2、绩效考核； 3、指挥教导； 4、企业文化。
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以往管理者必须具备的素质
• • • • • 服从命令、听从指挥； 立场坚定、爱憎分明； 吃苦在前、享受在后； 三大纪律、八项注意； 鞠躬尽瘁、死而后已！
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威胁 （thr eat)
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安瑞科集团战略实施SWOT分析
内部分析 劣势（weakness)
1.对战略及实施路径认识不一致 2.燃气与燃机品牌的连带性 3.企业治理结构不明晰造成企业家与职业经理人定位的模糊 4.新奥经营管理的习性。 5.缺乏高素质的经营管理型人才和精通行业规律的专业技术人才 6.资金优势不明显，急需解决资金平台问题 7.成员企业尚未形成较为完整的链条
华为成功背后的经营与管理理念(含基本法)
华为成功背后的经营与管理理念《商业周刊》杂志评选出了全球十大最具影响力公司中，华为是中国唯一上榜企业。
作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业。
隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
一、把握住企业经营管理的基本底线企业是什么？最简单的答案：企业是功利组织。
什么是功利？最通俗的定义是：利益。
如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。
对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。
在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。
不能赚钱的企业是被异化了的企业。
每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。
企业靠什么来实现自身对利益的追求？靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。
在资源约束的条件下，在非垄断的竞争条件下，企业要实现自身的利益目标，必须拥有内部自身的能力，才能持续地获取来自外部的利益。
也就是说，企业当前的获利水平，是由其目前所拥有的自身能力所决定的；企业未来的获利水平，是由其未来所拥有的自身能力的所决定的。
当企业缺失自身的能力而追求外部利益时，必然走向投机或机会主义。
在中国企业发展的三十年历程中，不成熟的市场经济确实为企业提供了许许多多的机会，也有许许多多的企业确实因抓住了机会主义而获得了暂时的高回报。
但暂时的获利永远不是企业终极的目标，残酷的现实是许多企业因投机行为付出了巨大的代价：有的陷入衰落，有的归于沉寂，有的走消亡，也有的因抛弃投机弥补自身的能力而重生。
这就是市场经济的公平与公正性所在。
这也决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。
华为管理精髓：管理第一，技术第二
华为管理精髓：管理第一，技术第二《以奋斗者为本》之精华一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。
企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
企业要扩张，必须有这三要素。
活下去是企业的硬道理。
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。
管理第一，技术第二。
没有一流管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。
摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖。
摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。
通过有效的管理构建起一个平台，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。
责任结果导向。
以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不是以能力为导向。
商业价值导向。
以为客户提供有效服务作为工作方向和价值评价的标尺。
不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
分级、分类原则。
对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。
高层领导：关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设；中高层主管：兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作；中基层员工：关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进；基层员工：劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。
围绕公司战略目标**，不能各部门孤立的建立kpi指标。
通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的kpi指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。
任正非十大管理要点
任正非十大管理要点任正非，这位商业巨擘的管理智慧犹如璀璨星辰，照亮了无数企业前行的道路。
他强调的第一个要点，是要有长远的战略眼光。
这就好比下棋，高手总是能提前想好后面好几步，而不是只盯着眼前的棋子。
如果一个企业没有长远的规划，不就像没头的苍蝇到处乱撞吗？任正非深知这一点，所以华为总是能在市场的浪潮中提前布局，抢占先机。
第二个要点，重视人才培养。
这就像种树，你得精心呵护树苗，给它足够的养分和空间，它才能长成参天大树。
一个企业如果不重视人才的培养和引进，怎么能枝繁叶茂，开花结果呢？再说说第三个要点，持续创新。
这跟跑步一样，你要是一直用老一套的方法跑，别人都进步了，你不就落后了吗？只有不断创新，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
第四个要点，打造强大的企业文化。
企业文化是什么？就像是一个人的性格，独特而有魅力，让人一接触就忘不了。
华为的企业文化，让员工们有了共同的目标和价值观，心往一处想，劲往一处使。
任正非还特别注重第五个要点，那就是高效的执行力。
这就好比行军打仗，命令一下，就得迅速行动，要是拖拖拉拉，战机稍纵即逝，还怎么打胜仗？第六个要点，客户至上。
客户是什么？是企业的衣食父母啊！不把客户服务好，企业还能生存下去吗？第七个要点，居安思危。
这就像天气好的时候也要想着准备雨伞，万一哪天暴雨来了，不至于被淋成落汤鸡。
第八个要点，开放合作。
这就像大家一起搭积木，每个人都贡献自己的一块，才能搭出漂亮的城堡。
第九个要点，自我批判。
这就像给自己照镜子，发现不足才能改进，变得越来越好。
第十个要点，社会责任。
企业就像一个大家庭，不仅要自己过得好，也要为社会这个大环境做出贡献。
任正非的这十大管理要点，就像一把把金钥匙，打开了华为成功的大门。
咱们其他企业要是能好好学习借鉴，说不定也能在自己的领域大放异彩呢！。
2000年华为十大管理要点
2000年华为十大管理要点一、继续坚持均衡发展的道路。
逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。
不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。
二、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。
清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中越来越强大。
当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。
我们将逐步推行区域或业务首长指导报告制度。
凡涉及该区域、该业务的事情，首长应被告之。
在现阶段不干预运行，但为将来进行资源整合打下基础。
主要首长要亲自抓例外事件的处理和疏导，以使主流程的运行得以保证。
三、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。
自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
改良是我们进步的好方式。
公司已经决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。
引进外来空降部队，只是为促使我们骨干的进步。
希望一切骨干努力塑造自己，只有认真的自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己。
四、继续引进和推行任职资格管理制度。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
任职资格制度不是为好看，而是为好用。
它要围绕公司的核心竞争力的提升不断地再优化。
对国外成功管理模式的引进，要先僵化，后优化，再固化。
没有规范化为基础，任何优化就如沙滩上的建筑。
建设性的持续优化的结果，就是固化。
我们要推行正向考绩和关键事件逆向考评相结合的方式，培养和发现优秀干部。
要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程发现和培养各级领导干部。
当然也要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。
五、我们要继续贯彻人力资源部门管政策，业务部门管干部的原则。
我们要开放让一切优秀人才成长的机会。
华为公司管理工作要点
2003~2005年华为公司管理工作要点一、继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之有恒的改进出境，不断地增强组织活力，提高企业的核心竞争力，不断地实现管理均衡，不断地提高人均效率。
新的一年是公司IPD、ISC推行的一年，是全国变革的一年。
我们要深刻地领会这些变革的内涵，积极加入到变革中去。
变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新均衡，并且努力实现不的均衡。
在变革中，任何黑的、白的观点都是容易鼓动人心的，而我们恰恰是不需要黑的，或白的，我们需要的是灰色的观点。
介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
没有真正的领会的人，不可能有灰度。
任何事情都不会以极端的状态出现，因此黑与白只是哲学上的一种假设，我们现实生活中，而且生活得成功的，大多真正理解了灰色。
我们在变革中，要支持战略与现实的均衡；技术领先与客户需求优先均衡；质量与成本的均衡；高、中级干部责任结果导向与关键行为过程考核的均衡；在管理中使用权威与管理民主允许大家发言的均衡；宽松的工作环境与严格的监控管理的均衡；员工道德素养与组织建设的均衡；……，任何过多的强调矛盾对立，而忽略在不同时间、空间的统一，就是不同时间、地点的灰度。
“正反相生，古今无定法”说的就是这个道理。
因此，在推行变革的过程中，我们要多多地研究思考，切忌简单化。
二、要充分理解、认真接受为客户服务是公司存在唯一的理由，要以此来确定各级机构的最终责任，以此责任来推动流程的合理建设。
管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。
这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。
这是我们的生命线，只要我们能认识到这人道理，华为就可以长久地生存下去。
内部管理是及时的、准确实现客户需求服务的，这是我们内部管理改革的宗旨和基础。
背离这个宗旨和基础的，有可能陷入繁琐哲学。
三、沿着IPD、ISC的流程，实行有效的组织改革。
华为成功的管理之道
华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。
非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。
二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。
当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。
ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。
现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。
但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。
我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。
因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
华为内训-中层经理人的十项管理技能
高层主管的任务
人 的
1. 建立愿景与共识
10
2. 制订战略与组织
项 修
3. 汇集与分配资源
炼
4. 建立与维持文化
焦点 能量（维持焦点汇集能量）
9
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
中层主管的任务
人 的
1. 建设与领导团队
10
2. 建立程序与标准
项
修
3. 实施管理与考核
炼
4. 培育与激励部属
项 修
组织技能 8 领导能力
炼
9 培育部属
17
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
绩效管理：
人
的 10
10 制定标准
项 修
绩效管理
11 成果管制
炼
10 绩效考核
18
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
PDCA 循环
人
的 10
A
P
•计划
项
•执行
修
炼
C
•检查
D
•修正
19
的
2. 固定格式
10 项
3. 必要时准备录音设备
修
4. 内容：主题/ 时间/ 地点/ 出席/列席人/ 主持人/
炼
讨论议题/ 发言内容/ 临时提议 /指示要点
5 签名
6 发放备忘录
35
职
10 项 修 炼
业
—— 中层职业经理人 ——
经 理
1 项技能：主持会议—— 会后跟进要点
人 的
• 会议记录发放
华为管理干部的10大思想、2大机制
华为管理干部的10大思想、2大机制华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮，让华为拥有一支强大的干部队伍。
【一】华为干部管理之道与任正非干部管理思想我们经常讲，华为强，强在组织管理能力，华为的组织管理能力来自哪儿？我认为，首先来自有强大的组织骨骼系统，也就是说有强大的干部队伍。
华为强，强在干部管理体系能够让人才辈出，良将如潮；强在华为的干部管理机制能够使干部使命驱动、敢于担当，让干部身先士卒、持续奋斗、不敢懈怠；强在华为的干部能带队伍、培养人才，能持续打胜仗；强在华为的干部能不断自我成长，能不断进行自我批判、自我超越。
1.抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工1995年我刚到华为去的时候，那时候华为还没有正规的人力资源部，但是有两个部门，令人印象深刻。
一个叫考评部，一个叫干部部。
这也体现出任正非的管理思想：第一是如何分好钱，第二是如何抓好干部队伍建设。
他认为，一个企业把钱分好，管理问题就解决了一大半，把干部队伍建设好，组织问题就解决了，企业打仗、打胜仗就没问题了。
华为从创业伊始就开始抓干部队伍建设，成立了干部部专门负责干部的管理和干部队伍建设。
大家可以看到任正非的很多文章、很多内部讲话都是针对干部队伍建设而不是针对全体员工的。
因为抓住了干部这个龙头，就带动了全体员工。
华为的干部管理的成功，首先来自任正非独特的干部管理思想，所以我们研究华为的干部管理，离不开对华为创始人任正非干部管理思想的研究。
2.任正非的干部管理思想任正非的干部管理思想的核心内容是什么？我认为主要有十个方面。
第一，重视干部。
任正非认为，干部是公司最宝贵的财富，干部才是一个公司未来胜利的保障，干部是一个企业的火车头，你要想让火车跑得快，首先要给火车头加满油。
另外，要激活干部、要折腾干部，要用干部队伍激活的确定性来应对商业环境的不确定性。
也就是说，一个组织要用内在的确定性来应对外部环境的不确定性，这个内在确定性是什么？就是持续激活干部，只要干部充满活力，充满奋斗精神，充满战斗力，就能够应对外部环境的不确定性、应对外部环境的变化。
(完整版)华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
我们公司从创建开始就是强调来去自由。
同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。
华为公司经营理念(优质参考)
华为公司经营理念华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的企业管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。
自2001年起，在任正非总结的华为“十大管理要点”中，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条。
可以讲，任正非的企业管理哲学思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企业管理哲学。
任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。
均衡就是生产力的最有效形态。
通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率”，这是华为长期坚守的核心价值观。
华为20年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。
华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。
其战略定位于：1.为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2.质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；3.持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；4.与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营(第一条)，又关注管理(第二条)；既关注企业外部(第一条与第四条)，同时也关注企业内部(第二条与第三条)。
可以说基于其企业管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由；在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。
华为十大管理要点精编版
华为十大管理要点作者：任正非公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。
如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。
当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。
最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。
而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来的。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。
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2000年华为十大管理要点
一、继续坚持均衡发展的道路。
逐步建立起统一、合理、平衡的考绩制度。
不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断强化以流程为主导的管理体系的建设，强调以责任结果为导向的价值评价体系。
二、继续推行以对事负责制为基础的流程管理制度的建设和有效运行。
清理和调整不能按流程承担管理责任的人，清除不愿或不能承担责任的人和明哲保身的人。
一个富有责任心、有使命感、有管理技能的职业化管理队伍，要在不断优化中越来越强大。
当然其自身也要遵循自然法则，不断被优化。
我们将逐步推行区域或业务首长指导报告制度。
凡涉及该区域、该业务的事情，首长应被告之。
在现阶段不干预运行，但为将来进行资源整合打下基础。
主要首长要亲自抓例外事件的处理和疏导，以使主流程的运行得以保证。
三、继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动。
自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
改良是我们进步的好方式。
公司已经决定要把现在的骨干培养为具有国际先进水平的职业化队伍。
引进外来空降部队，只是为促使我们骨干的进步。
希望一切骨干努力塑造自己，只有认真的自我批判，才能在实践中不断吸收先进和优化自己。
四、继续引进和推行任职资格管理制度。
激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。
任职资格制度不是为好看，而是为好用。
它要围绕公司的核心竞争力的提升不断地再优化。
对国外成功管理模式的引进，要先僵化，后优化，再固化。
没有规范化为基础，任何优化就如沙滩上的建筑。
建设性的持续优化的结果，就是固化。
我们要推行正向考绩和关键事件逆向考评相结合的方式，培养和发现优秀干部。
要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程发现和培养各级领导干部。
当然也要避免考绩绝对化的形而上学的工作方式。
五、我们要继续贯彻人力资源部门管政策，业务部门管干部的原则。
我们要开放让一切优秀人才成长的机会。
要坚持从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。
重视后天的学习与进步，重视个人实践才干的增长与品德的锤炼。
个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个纪念。
一个人在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。
我们继续反对贪污腐化、假公济私、……等错误与不良作风，每个人都要在道德观上修养自身。
我们要防止这类员工没有改正好之前，被我们提拔。
六、今年是IPD项目、ISC项目、财务四统一项目、支撑IT的网络硬件攻关、直销系统改革与固化的决战年。
同时要开展审计与监控、生产工艺的优化、代理商管理体系与制度、建立服务销售体系等的重
大管理项目的进步。
其他各辅助流程的自我优化也会更大范围地展开。
今年将是公司阶段性跳跃发展的一年。
既要实现高速的增长，又要同时展开各项管理改革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。
各级干部要热情而镇定，紧张而有秩序，时时处处都要有危机意识，要有崇高的使命感和责任意识。
治大国如烹小鲜，千万不要有浮躁的情绪。
戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。
要以核心竞争力的是否提升为考核验收依据来检查各项管理进步。
我们要坚决反对形而上学、机械教条和唯心主义。
在管理进步中，一定要实事求是，不要形左实右。
七、建立资源共享、费用分摊的成本核算体系，加强相关部门的协调配合，提高产能。
费用分摊将有利于部门之间的相互合作，也有利于人力资源和物质资源的充分利用，有利于全公司的团结合作，是件大事。
但要作细，要合理，要不断地优化和固化。
八、“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。
应在小改进的基础上，不断归纳、综合分析。
研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐。
要简化、优化、再固化。
“小改进、大奖励”，不仅是一项群众运动，而且通过这些运动，使一些优秀管理人才脱颖而出。
各级部门要继续认真运作好这项活动。
九、要总结和复制成功的管理经验。
有人说华为最大的浪费是经验的
浪费，有一定道理。
各级部门要及时总结一批案例，让员工学习。
要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者，使他们主动和自如地深入理解与操作流程。
要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中的言传身教的导师制。
优秀的导师是我们的干部预备队。
十、继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。
我们要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。
也要善于抓住机会、缩小差距，使公司同步于世界而得到生存。
我们同时要加强会计监督体系的建立，要融进全流程。
我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。
在新世纪的第一年，巩固、发展、优化和提高，仍然是公司工作的核心基调。
提升核心竞争力，仍然是公司的战略目标和重点。
我们认为99年管理工作要点是继续有效的文件，
本年度的管理工作要点是它的自然延续，仍然是考核的参考。