问题分析与解决技巧PPT
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模式化 ●QC STORY ●系统图 ●矩阵图 PDPC FMEA
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
确认并定义 问题 What、 When、Where 、Who、How 、How much
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
处置：问题发生立 即采取的措施。 治标：解决问题的 手段。 治本：避免问题再 发生的方法。
公布人员出勤 情况。 强化请假管制 。
加强员工向心 办。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量 很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此 必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用 ，来找寻真正的原因。
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这 种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用 他们所有的经验及判断能力。
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导向 型与未来导向型等两大类。
现状导向感摸型觉索型型问问题题((五分例 例官 析::不 成良本))品高多、，周故转障率高低
问题改善
目标型问题(提例示:成本)、效率
未来导向创型意型问题(意例愿:产品)设计
治標
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Wh 进一步分析
解决
y
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
什 (四)全面性的问题解决方式
OOO
O
O
3
问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
OO
问题 解决型
4
原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问 题确认的步骤而去寻找原因及对策。
进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜 集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心 。
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
新技巧型问题(认例:识导入自)动化、计算机化
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
CL
PT SC
B.S
鱼骨图 查检表 柏拉图
课题达成型 SWOT
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
当们观我 么 问题解决程序简表
会 这现象是否正 察到 常？跟标准或
发 目标比较差异
(偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
…发…或 时现 分原析因 生异常 现象
问题
原因
例如:人员 出勤率93％
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
？ 请假人
数太多
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
特点： 与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批 评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟 通交流的情形下产生。
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问 题讨论。
案 例
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
决ຫໍສະໝຸດ Baidu矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法
防呆化 计算机化 光电化 夹治具
(五)问题解决的阶段与可用工具
阶
鱼查柏层管直散亲关系矩箭矩过
段
骨检拉别制方布和连统阵形阵程
内容 图 表 图 法 图 图 图 图 图 图 图 图 数 决
据策
1 问题盘点 O O
OOOOOOO
O
2 问题评估
问题分析与解决技巧
(Problem Solving Process)
讲师：戴雪银
课程大纲
一、问题的成长与发生 二、问题的发掘 三、解决问题 四、原因分析 五、原因确认 六、对策拟定 七、决策分析 八、针对决策实施追踪 九、执行确认 十、再发防止
一、问题的成长与发生
(一)什么是「问题」？ 定义：就是当现状与标准，或预期的状态有
确认并定义 问题 What、 When、Where 、Who、How 、How much
如何改善异 常？如何控 制发生异常 的原因？
对策
衡量、追 踪及控制 改善成效
处置：问题发生立 即采取的措施。 治标：解决问题的 手段。 治本：避免问题再 发生的方法。
公布人员出勤 情况。 强化请假管制 。
加强员工向心 办。
1-2复杂状况
由于大部分的问题均极为复杂，单凭个人的力量 很难发现、评估、证实并解释所有的数据，因此 必须运用团队的力量，将所有数据加以整合运用 ，来找寻真正的原因。
2、协助问题发掘的方法
(1)问题发掘的基础是因果思考模式，而问题发掘的逻辑是 保留可以支持事实的推论，而舍去不能支持的推论，这 种方式是使参与的成员以有系统和客观的方法，来运用 他们所有的经验及判断能力。
了差距时，我们就说我们遇到了问题。
(二)问题的分类
依照［问题］发生的时间性来分类，则可分为现状导向 型与未来导向型等两大类。
现状导向感摸型觉索型型问问题题((五分例 例官 析::不 成良本))品高多、，周故转障率高低
问题改善
目标型问题(提例示:成本)、效率
未来导向创型意型问题(意例愿:产品)设计
治標
(三)传统的问题解决方式
地位、经验、知识
事实 Wh 进一步分析
解决
y
★特点：倾向靠自己的地位、权威、知识及经验来判断问题、 解决眼前问题。
★缺点：对于各种问题的认知与判断仅靠自己的主观意见去处 理，至于事实真相、根本原因却无法彻底去追究解决，不足以 应付变化万端的企业环境。
什 (四)全面性的问题解决方式
OOO
O
O
3
问题定义 现状分析
OOO
OOOO
O
OO
问题 解决型
4
原因分析 O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
OO
课题
达成型 4 信息分析
O
OOO
5 对策决策 O
6 实施追踪
O
OOOO
O
O
7 效果确认
OOOOOO
O
8 标准化 O O
OO
O
O
二、问题的挖掘
1、问题可分为单一状况与复杂状况两种。 1-1单一状况
如问题发生的状况十分单纯，就可以直接进入问 题确认的步骤而去寻找原因及对策。
进行，它可以较快的找到问题，而由于可以搜 集到多数的问题，也比较容易得到问题的重心 。
收款机故事
内容： ←在一个店内，店内的人正在关灯时，一个男人出现并且要钱。 ↑店主打开收款机 →收款机的内容物被抓取，而出现的那个男人离开 ↓警察也迅速地被通知
题目： ←在店主正关灯时一个男人出现 ↑那个男人是个强盗 →故事上特别指明出现的那一个男人没有要钱 ↓开收款机的男人是店主
☉店主通知警察 ±有人打开收款机 ∮要钱的人抓取收款机的内容物后离开 ※收款机内有钱，故事未说明约多少 ◤强盗要店主的钱 ＆故事包含一系列的事件，有三个人：店主、要钱的人、警察
BS (消除原因)
决策矩阵 决策分析程序 1.决策目的 2.决策限制(MUST) 3.决策评估(NEED) ●经验决策(直觉) ●信息决策(EIS) ●数量决策(OR) ●理性决策
多数表决法 达飞法 决策矩阵法
行动计划表 甘特图
推移图 柏拉图
标准化 ●产品标准化
例：SPEC、BOM、 SOP...
●事务流程标准化(作 业程序)
新技巧型问题(认例:识导入自)动化、计算机化
(三)问题的结构
如果以问题结构本身分析， 则所有的「问题」又可以分解为 「现象」、「问题」、「远因」 及「近因」等几个层次，其结构 就如冰山一般。
現 在
问
题
结
過
构
去
冰
山
why
現象(可感覺，可量測)
問題
處置
why
一次因 (近因)
治標
why
why
why
n次因 (遠因)
再描述 (HOW MANY)
B.S
KJ法 三现
SC
管理指标
3.改善目标
N.G.T (团队、语言
、偶发)
(现场、 现物、 现事)
(系 统图)
数据搜集法 FB
CL
PT SC
B.S
鱼骨图 查检表 柏拉图
课题达成型 SWOT
问题解决程序与手法(续)
4.对策拟定 5.决策分析 6.实施追踪 7.效果确认
8.再发防止
当们观我 么 问题解决程序简表
会 这现象是否正 察到 常？跟标准或
发 目标比较差异
(偏离程度)？
其差异是否不 该存在？设定 改善目标并形 成解决方案
…发…或 时现 分原析因 生异常 现象
问题
原因
例如:人员 出勤率93％
比目标95％低了2个百分 点，依以往数据判断，差 异过大为异常。
？ 请假人
数太多
必须把握的原则： A.绝不批评别人的意见。 B.意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 C.让参与成员自由联想。 D.可以搭在别人的意见上自由发挥。
②名目团体法
利用纸条由主持人说明状况要求成员将答案分 别书写在纸上，然后收回纸条，从发纸条到收 回纸条之过程就是一般所称的名目团体法。
特点： 与脑力激荡法相比，在比较非公开的场合中
(2)发掘问题的方法，一般包括： ①脑力激荡法 ②名目团体法 ③面谈法
①脑力激荡法
脑力激荡法对于激励人们引发思考是一项很有效的方法， 它重视的是构想的产生及多样化，因此必须避免贸然的批 评，使得各种富有创意的构想都能在自由、开放、相互沟 通交流的情形下产生。
缺点在于：找到问题的时间较慢，而且也仅能就单独的问 题讨论。
案 例
问题解决程序与手法
问题 发掘
共识法 BS NGT
问题 1.问题 2.问题
3.原因分析
评估 定义
检讨 (①原因发掘；②原因确认；③原因再分析)
决ຫໍສະໝຸດ Baidu矩阵
1.WHAT WHO WHEN WHERE HOW
1.WHY(影响) 紧急处置
比较分析法 影响因素
比较 主因
数据法
2.问题 2.数据收集 检讨改善法