企业集团实施成本对标管理的难点与应对
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企业集团实施成本对标管理的难点与应对
摘要:本文全面阐述了企业集团实施成本对标管理面临的难点问题,以及实施成本对标管理的目标和原则,并进一步提出了实施成本对标管理的对策建议,助推企业实现成本管理的科学化、精细化,长期保持竞争优势。
关键词:企业集团成本对标管理难点
对标管理,即通过对照企业内外的最佳管理理念与实践,持续解析、查找与标杆企业的差异和差距,在立标―达标―创标的过程中不断改进、追求卓越,从而达到降低成本、提高效益、塑造成本竞争力、促进企业战略实现的目标。该方法由美国施乐公司于1979年首创,后于20世纪90年代引入中国,在我国部分企业得到运用并发挥了积极作用,但多数企业的对标工作仍处于探索起步阶段。随着我国宏观经济发展全面步入新常态,中长期L型走势凸显,面对快速变化、复杂严峻的外部政策和市场环境,企业盈利空间受到挤压,越来越多的企业开始注重深挖内部潜力,加强精益管理,向管理要效益,有必要大力推广和深化运用成本对标管理方法。
一、企业集团实施成本对标管理的难点
大型企业集团往往“家大业大”,其实施成本对标管理
的效果特别是经济效益成果自然比中小企业更为显著。但同时,由于成本对标涉及企业生产经营管理的全过程、全方位,集团化企业实施成本对标管理往往是一项更为复杂、系统、漫长的庞大工程。相对于单一的中小型企业,企业集团实施成本对标管理主要面临以下难点。
(1)业务领域广,各业务板块经营特点各异。企业集团特别是多元化经营的企业,跨行业、跨产品经营扩张带来的必然结果是业务规模大、领域广、链条长,这些行业之间设备配置、工艺流程、技术要求或经营模式各不相同,甚至在同一业务板块内也存在机器类型等的不同,这意味着企业集团实施成本对标存在诸多不可比因素,成员单位往往以“不可比”作为抵制对标的主要理由。基于该角度,纵向一体化的企业集团,由于所涉及业务领域较多且各领域之间同质性较差,实施对标管理的难度较横向一体化企业更大。
(2)所属单位多,管理模式不能有效复制。企业集团是由多个法人单位组成的企业群体,实行统一领导、分层管理的制度,各成员企业保持相对独立的地位。在这种组织制度下,尽管集团总部有统一的管理制度,但因信息汇报链条长,缺乏常态化的执行监督与检查,各成员单位制度贯彻执行不达情况较多。这反映在企业管理的方方面面,比如同一经济事项的会计核算政策不同,同一资产的进销存管理流程不同。
(3)归口管理机制形同虚设,协同难度大。企业集团多数已经或正在实施全面预算管理,对成本费用实行专业部门归口管理,使集团总部各职能部门成为成本对标工作中的重要环节。如对各职能部门缺乏有效的激励和考核机制,集团高层意志未能传递至职能部门层面,牵头部门与职能部门的管理动机和理念不一致,协同推进难度较大,成本对标成效将大打折扣。
(4)本位主义博弈,先进管理经验获取困难。成本对标的最终结果是设定标杆值,并要求在一定期限内达标,总部的强制命令与成员单位的法人治理要求不尽匹配,多数成员单位出于本位主义考虑,惯于与集团总部进行“猫捉老鼠”的博弈游戏,对本单位相对先进管理经验的总结上达有所保留,以获取较为有利的对标考核值,不利于其他成员单位追赶先进、取长补短。
(5)缺乏国际、国内同行业企业生产经营具体数据。我国尚没有建立统一的行业对标数据库,目前国内成本对标更多是企业内部对标,竞争对手的对标数据只能依赖上市公司按照规定对外披露的信息,具体到生产经营的诸多细节信息难以获取,导致成本对标更多停留在指标结果对标,无法深入渗透进企业生产经营各个细节。
二、企业集团实施成本对标管理的目标和原则
众所周知,成本对标的作用结果是降低成本、提高效益,
但该目标偏短期化,容易引发简单“一刀切”粗暴降低成本的短视行为。因此,在实施成本对标过程中,更应强调提升管理才是实施成本对标管理的最终目标。成本费用的发生首先是为了满足安全生产和业务发展需要,如果单纯为了压降成本而实施对标,往往会招致集团下属企业的抵触和不满,是不健康、非可持续的目标导向。通过成本对标,获取并固化国际、国内同行业卓越的管理案例和标准,建立涵盖企业生产经营全员、全过程、全方位的对标管理体系,实现成本管理的科学化、精细化,才是企业长期保持竞争优势、成为国内国际一流企业的关键。
在这一目标指导下,企业集团实施成本对标应遵循公正可比、突出重点、相关可控、便于操作、动态优化等主要原则。
(1)公正可比。对标标准的确定应一视同仁,同一板块、同一地区的同一事项应当采用相同的标准,将不同板块、单位、地区之间的不可比因素予以消除。
(2)相关可控。对标成本对象应是各考核对象所能控制、通过自身努力能够带来正向影响的指标,客观不可控成本不宜进行对标,如内部转移定价的控制权多在集团总部,在实施对标时应予以剔除。
(3)突出重点。对标成本应涵盖各企业的主要经营管理领域,优先选择与各业务板块核心业务最相关、急需加强
的业务工作开展定额管理;对发生频率较高、开支金额较大的支出项目要加大管控力度。
三、企业集团实施成本对标管理的对策建议
(一)把握一个思路:板块内部对标,适时延伸至外部企业集团涉及业务板块众多,各业务板块之间主营业务、生产工艺流程或截然不同,甚至彼此之间形成一定的技术壁垒,而板块内部则同质性较高。因此,对于与生产活动相关的可控成本,在企?I成本占比尤大,应先进行板块内对标;对于管理活动相关的成本,也应先谋求板块内部的对标,先缩小板块内差距再逐步与其他板块之间缩小差距,从而实现在整个集团范围内开展对标。此外,“满足消费者不如关注对手”,在内部对标的基础上与外部同行业竞争对手开展对标是提高企业成本在市场竞争力的必然选择,待集团内、板块内对标相对成熟后应积极将对标对象延伸至集团外竞
争对手企业,开展竞争性对标。(二)夯实一个基础:建立对标数据库
成本对标的本质是数据对标,立标、达标、创标的过程均以数据说话。因此,企业集团实施成本对标,必须建立两个数据库。一是内部对标数据库,涵盖集团内各板块单位各项成本费用历史实际值、设计值、板块内标杆值、对标执行值等,至少应按月统计记录。二是企业应逐步通过民间交流、高层对话、实地调研等途径收集同行业其他竞争对手数据,