绩效管理基础
绩效管理基础
绩效管理基础绩效管理（Performance Management）是指企业或组织为了实现战略目标而建立的一套管理体系，通过明确工作目标、评估和提升员工绩效来激励和激发员工的工作热情，促进组织的发展和进步。
绩效管理的基础包括目标设定、绩效评估和绩效改进。
目标设定是绩效管理的第一步。
在目标设定阶段，组织需要明确工作目标，将战略目标分解为具体的、可度量的工作目标，让员工清楚地知道工作的方向和目标。
目标设定应该具体、明确、可衡量和可实现。
具体的目标可以避免模糊性和主观性，明确的目标可以避免歧义和误解，可衡量的目标可以评估绩效的达成程度，可实现的目标可以增强员工的信心和动力。
绩效评估是绩效管理的核心环节。
绩效评估是指对员工工作绩效的度量和评价，以确定员工的贡献和表现。
绩效评估可以通过多种方法，如定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、访谈和调查等方式，对员工的工作行为和能力进行评估。
定量评估可以通过设定指标和权重，对员工的工作成果和绩效进行量化评估。
绩效评估应该公平、客观、准确和及时。
公平的评估可以消除主观偏见和不合理差异，客观的评估可以避免评估者的个人喜好和偏见，准确的评估可以提供有效的反馈和改进建议，及时的评估可以促使员工及时调整行动和提升绩效。
绩效改进是绩效管理的目的和最终结果。
绩效改进是指通过反馈、培训和激励等方式，提高员工的工作绩效和业绩。
绩效改进可以通过给予员工积极的反馈和建议，帮助员工识别自己的不足和改进方向，通过培训和发展计划，提升员工的工作能力和技能，通过激励和奖励机制，激发员工的工作热情和动力。
绩效改进应该持续、系统和有效。
持续的绩效改进可以推动组织的发展和进步，系统的绩效改进可以提高绩效改进的效果和效率，有效的绩效改进可以提高绩效改进的可行性和可持续性。
绩效管理的基础还包括绩效数据的收集和利用。
绩效数据是指用于评估和改进绩效的信息和指标。
绩效数据可以通过员工自评、主管评估、同事评估、客户评估等多种渠道和方式进行收集。
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。
它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。
绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。
一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。
在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。
二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。
目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。
在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。
三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。
激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。
在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。
四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。
控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。
在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。
总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。
有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。
第二章 绩效管理的基础
第二章绩效管理的基础一．绩效管理的一般理论基础（重点）识记内容：1、绩效管理系统的特征：整体性、集合性、相关性、目的性、环境适应性。
领会的内容：1、控制论的思想：控制论是具有方法论意义的科学理论，它以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流。
产生于20世纪30年代到40年代。
控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统。
整个控制过程就是一个信息流通的过程，为通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用，它是控制论的核心问题。
2、系统论的思想：系统论是指由若干要素以一定结构形式连接结构构成的具有某种功能的有机整体，系统论是研究系统的一般模式、结构和规律的学问，是具有逻辑和数学性质的新兴学科，系统论由卡斯特在《系统理论和管理》一书中提出。
核心思想是系统的整体观念。
任何系统都有一个有机的整体，不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素于孤立状态下所没有的性质，系统中的各要素不是孤立的存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。
3、信息论的主要思想：信息作为一个学科概念，最早出现在通信领域。
20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念：从通信的角度，信息时人们对事物的不确定性的减少或消除；从控制论的角度，信息时控制系统进行调解活动时，与外界相互作用、相互交换的内容。
信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、接受和储存的一门新兴学科。
随着信息科学的发展，信息观念被引入企业管理系统。
信息论认为，现代化的企业是一个复杂的大系统。
在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种“流动”：一种是人力、物力、财力的流动，另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。
简单应用的内容：1、控制论对绩效管理的影响：从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。
这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。
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为了扭转这种状况，我们就有 必要将目光更多地从“考核”转向 “绩效”，重视绩效管理，从绩效 考核走向绩效管理。
绩效考核的本意不是为了考 核而考核，而是通过评价员工的 绩效表现来奖励先进、鞭策后进， 激发员工作的积极性，进而提高 整个组织的绩效水平。
但是如果只是孤立地进行绩 效考核这项工作，而忽视了绩效 考核之前和之后应该做的一系列 工作，必然会出现上述问题，使 绩效考核丧失意义。
只进行绩效考核会引来一系列问题，为了解决这些问题，管理者 必须重视绩效考核前后应该进行的一系列工作，实施绩效管理
单纯只导致员工不明白对其 工作的要求，工作中无所适从；
• 员工感觉管理者的角色是裁判，考核就是要挑 毛病；
• 对员工绩效的判断通常是凭印象、主观的和武 断的；
目录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
组织期望的结果
组织为实现目标，部门、员工各层面须产出的 有效成果
员工对组织的承诺
薪酬是组织对员工的承诺，员工实现绩效，完 成对组织的承诺，才能实现承诺的对等
到有关的信四息个。 环节的不断循环，不断
由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从绩而效减少了矛盾和争议绩。效
单纯只进行地绩改效考善核员，工往往的会绩带效来负，面进效而果 提
并能够对员工偏离组织战略目标的行为及时加以纠正
考核
实施
而绩效管理高却整着眼个于企员业工绩绩效效的的改善管，理在过绩效程管。理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，
指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
绩效管理基础
场 部
•货款回收率
市
•成品周转率
场 部
•生产效率
生
•原料耗损率
产 部
•成品一次合格率 生
产
部
•内部服务满意度 各
部
门
•原料周转率
生
•备品周转率
产 部
•设计损失率
技
朮
部
•设计错误再发生 技
率
朮
部
3KPI指标监控是做好绩效管理的 关键
企业案例1某企业绩效监控指标
类别
一级指标
二级指标
资产运营 状况
流动资产周转率;平均库存占用 应收帐款周转率;不良
资金
资产比率;固定资产周
转率;库存周转率.
员工
员工流动率;员工任职资格达标 率;员工满意度;员工任职资格晋 升率;劳动生产率;劳动生产率增 长率
某企业三类指标框架
财务 指标
业务直接相 关财务指标
业务连带财 务指标
职 业务 种 系统
客户 指标
员工 管理
外部客户 满意度
内部客户 满意度
员工数量 管理
员工素质 管理
• 2、战略规划是企业长期绩效要求的描述,为 企业持续发展指明了方向；
• 3、经营目标与计划是指企业以年度或更小的 时间单位,确定经营成果的期望及行动方案；
• 4、绩效监控是企业绩效管理与考核的关键；
• 5、绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结 果与成效的评介,通过它企业了解经营目标的 达成情況,找出实际与战略要求之间的差距。
考核内容是绩效管理的重点与灵魂, 是防止绩效考核流于形式的关鍵。考 核内容要反映企业的战略目標、成功的
关键因素、要反映企业经营检讨后的改进重
绩效管理的理论基础
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5
点评: 这个故事告诉我们,绩效考核的子向作用很重要。 企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为 绩效考核惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯 错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性 增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向 是组织目标的达成,那么员工的行为就趋干与组织目标 保持一致,分解组织目标,理解上级意图,开制矿切头可行 的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断 改善,最终支持组织目标的达成.
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1
内容大纲
案例介绍---制度的力量 绩效管理理论基础 绩效管理一般理论基础 绩效管理直接理论基础
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2
制度的力量案例：
18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配
到澳洲去.一些私人船主承包从英国往澳洲大规模运送
犯人的工作 英国政府实行的办法是以上船的犯人数支
付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是由一些
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绩效管理的一般理论基础—管理学理 论
对绩效管理有较大影响的管理学理论： 马斯洛的人类需求层次论 佛隆的期望值理论 麦克利兰的成就需要理论 布莱克-莫顿的管理风格理论
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绩效管理的直接理论基础
目标管理理论 目标设置理论 激励理论 成本收益理论 权变理论 管理控制理论
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6
绩效管理的理论基础
绩效管理一般 理论基础
绩效管理理 论基础
绩效管理直接 理论基础
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控制论
系统论
信息论
行为科学理论与 管理学理论
目标管理理论 目标设置理论
激励理论 成本收益理论
权变理论 管理控制理论
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绩效管理的一般理论基础
绩效管理基础知识
绩效管理基础知识《绩效管理基础知识：不那么神秘的管理魔法》在企业的世界里，绩效管理就像一个神秘的魔法盒，很多人对它既好奇又敬畏。
今天呢，就带着大家用最接地气的方式扒一扒这个魔法盒的奥秘。
先来说说，什么是绩效管理？简单地讲，就像是一场特殊的“游戏”规则。
公司是这个“游戏”世界的创造者，员工们就是玩家。
公司设定了各种任务关卡，比如每个月要完成多少销售额，项目要达到什么样的进度等等。
而员工呢，就得在这个规则下，努力获取好的“游戏成绩”。
这个成绩怎么评判呢？这就涉及到绩效考核了。
我觉得绩效考核就像我们上学时候的考试，不过不再是考数学、语文，而是考你在工作里完成任务的能力。
比如你是个客服，那考核的可能就是顾客满意度；要是程序员呢，也许就是代码的错误率。
这时候绩效指标就像考试大纲，明明白白地告诉你，要朝着哪个方向努力去拿高分。
当然啦，绩效管理可不是为了专门刁难员工的。
这就好比放风筝，如果没有线（绩效目标）拉着，风筝（员工）可能就不知道飞哪儿去了，飘在天上还可能撞到树。
合理的绩效管理能够帮助员工集中力量，朝着公司希望的方向前进，同时也能让员工清楚看到自己的成长路线。
可这绩效管理也有容易让人“头秃”的地方。
有些公司制定的绩效指标那叫一个复杂，复杂到就像是要在迷宫里找出口，让员工看得两眼一抹黑。
还有绩效评估的时候，那就是几家欢喜几家愁的时候。
要是评估不公平，就像赛跑的时候有人偷偷开汽车一样，没作弊的人肯定满腹委屈。
要想绩效管理搞得好，沟通是个宝。
管理者就像是一个导游，要清楚地告诉员工这个绩效的“旅游路线”，这里有什么景点（目标），要注意什么（规则）。
员工也要大胆地反馈意见，毕竟大家都想让这个“旅游”既有意思又有收获。
我经历过的一些好的绩效管理。
就拿之前的一家公司来说，每个月都会有绩效面谈。
这就像是两个人坐下来好好唠唠嗑，老板会先说说这个月他看到我哪里做得好，就像发现宝藏一样把我的闪光点都挖出来，然后再提出需要改进的地方。
第二章--绩效管理的理论基础(自考复习材料)
第二章绩效管理的理论基础第一节绩效管理的一般理论基础☆1。
1控制论一、控制论主要思想概括:以系统方法为基础，主要研究系统中的沟通信息流；标志：1948年，美国数学家诺伯特·维纳发表了《控制论》；阐述:无论是自动机器还是神经系统、生命系统,乃至经济系统、社会系统,撇开各自的质态特点，都可以看作是一个自动控制系统，整个控制过程就是一个信息流通的过程，通过信息的传输、变换、加工、处理来实现控制。
二、控制论如何作用于绩效管理通过控制活动，能提供用来调整目标与手段的反馈信息。
从控制论角度分析：绩效管理体系是一连串循环往复的因果链；绩效管理体系所处的环境是不断变化的,因此绩效管理体系的控制所要达到的目的是某种稳态，本质上也是一种动态平衡。
1.2系统论一、系统论主要思想核心：系统的整体观念，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定位置，起着特定作用；分析：绩效管理作为人力资源管理甚至是整个企业管理的子系统,其水平高低对企业发展事关重大。
2.系统层次性（系统结构是有层次，各子系统及子系统所属的系统具有不同地位和不同层次）企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工个人绩效三个层次,逐层放大、循环关系。
3。
系统相关性（系统内各要素之间相互依存，相互制约) 企业管理中，员工、部门、组织整体绩效相互制约、影响以及绩效管理与其他人力资源职能的相互制约、相互影响。
1.3信息论一、信息论主要思想内容：信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，20世纪20年代，申农和维纳从通信和控制角度提出了信息的概念；应用：一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整搜集、正确加工、迅速传递以及有效使用等，以保证信息流的畅通。
二、信息论如何作用于绩效管理绩效管理过程是一个信息过程；绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量,信息是企业管理基础,没有良好的反馈系统，企业就无法对各种活动进行控制。
绩效管理基础知识培训
绩效管理基础知识培训绩效管理是现代企业管理的核心之一，它透过全面的计划、目标指标、数据收集等手段来评估员工在工作中的表现，以此来提高员工的工作效率，同时也促进企业的发展。
在企业实践中，绩效管理不是一次性完成的，而是周期性的过程。
要达到良好的绩效管理效果，必须对绩效管理的基础知识有系统的认识和掌握，下面就为大家介绍一下绩效管理基础知识培训的内容和注意事项。
一、绩效管理的基本概念绩效管理是企业在一定时期内对员工工作表现进行全面评估的过程，它是以企业目标为基础、以关键绩效指标为评价依据，对员工在工作中实际表现的评估和分析，以达到提高员工绩效的目的。
二、绩效管理的基础理论1.目标管理理论目标管理是指为了达到企业的战略目标和运营目标，对员工的工作目标进行明确、量化和分解，使员工的工作目标和企业目标互相联系，以达到共同的效益。
2.关键绩效指标理论关键绩效指标是衡量员工工作表现和工作成果的重要指标，它是经过多次实践确定和验证的有试验性的结论，是通过分析和研究工作流程，确定影响员工工作表现的因素而得出的指标。
3.360度反馈理论360度反馈是针对员工全方位、多元化的工作表现进行绩效评估的一种方法。
它不但可以从员工本身、上级、下属、同事、客户等不同角度进行评估，而且可以从不同指标和不同角度进行评估。
通过综合比较，得出相对完美的评估结果，提高员工的工作效率。
三、绩效管理基础知识培训的内容1.绩效管理的目的和流程绩效管理的目的是提高员工工作效率和企业效益，其流程包括目标制定、任务分解、周期性评估、竞争评估、反馈调整等环节。
通过绩效管理流程，企业可以发现员工的潜在价值，为员工提供发展机会和晋升途径，激发员工的工作动力。
2.关键绩效指标的选取和指标体系的建立关键绩效指标的选取是绩效管理中最重要的一环，它需要通过分析工作流程和工作特点来确定具有代表性的指标。
指标体系的建立是为了保证选取的指标合理、科学可操作，同时也符合企业的战略方向和发展目标。
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
2.，一般理论3，直接理论基础。
一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。
工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在：A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源B，职位的工作关系决定了绩效评估关系C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想20世纪50年代，彼得。
德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下：A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制E，企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的只配式的管理控制方式，从而激发人的最发潜力，把事情办好，把工作做好目标管理有两个显著的特点；一是强调组织计划的系统性，而是降调目标制定过程本身的激励性目标管理的过程典型的目标管理有如下8个步骤1，制定组织的整体目标和战略2，在经营单位和职能部门之间分配主要目标3，单位管理者与其上司一道合作确定具体目标4，在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工头上5，管理者与下级共同制定计划并达成协议6，实施行动计划7定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果8，通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
绩效夯实基础管理实施方案
绩效夯实基础管理实施方案一、引言。
绩效管理是企业管理的重要组成部分，对于提高企业的竞争力和持续发展具有重要意义。
而基础管理是绩效管理的基础，其实施方案的设计和执行对于整个绩效管理体系具有至关重要的作用。
本文将就绩效夯实基础管理的实施方案进行探讨，旨在为企业提供一套行之有效的管理方案。
二、绩效夯实基础管理的重要性。
1. 提高管理效率。
通过建立健全的基础管理体系，可以提高企业管理效率，减少重复劳动，提高工作效率。
2. 促进绩效改善。
基础管理的实施可以促进绩效改善，通过对基础数据的准确记录和分析，可以更好地发现问题所在，及时进行调整和改进。
3. 保障决策的科学性。
基础管理的实施可以保障决策的科学性，提供准确的数据支持，为管理层的决策提供科学依据。
三、绩效夯实基础管理的实施方案。
1. 建立健全的数据采集系统。
建立健全的数据采集系统，包括建立数据采集流程、制定数据采集标准、培训数据采集人员等，确保数据的准确性和完整性。
2. 完善数据存储和管理。
建立完善的数据存储和管理体系，包括建立数据存储规范、制定数据备份和恢复方案、确保数据的安全性和可靠性。
3. 健全数据分析和利用机制。
建立健全的数据分析和利用机制，包括建立数据分析流程、培训数据分析人员、推广数据分析工具等，确保数据的科学性和实用性。
4. 加强基础管理意识和培训。
加强员工的基础管理意识和培训，包括开展基础管理知识的培训、建立基础管理考核机制等，提高员工对基础管理的重视和认识。
四、绩效夯实基础管理的实施效果评估。
1. 数据准确性和完整性。
通过对数据的准确性和完整性进行评估，检查数据采集和管理的流程是否健全、是否存在数据缺失或错误等问题。
2. 绩效改善情况。
通过对绩效改善情况进行评估，检查基础管理的实施是否对绩效产生了积极的影响，是否实现了预期的效果。
3. 决策科学性。
通过对决策的科学性进行评估，检查基础管理的实施是否为决策提供了准确的数据支持，是否提高了决策的科学性和准确性。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效计划是绩效管理的基础
绩效计划是绩效管理的基础,是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败.如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系,那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功.所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA(Plan-计划、Do—实施、Check-检查、Action-调整）系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败.而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据,等等，一系列的工作最终都要归到这一张纸上.一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的.这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的.作为“管理卡”,能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中,依据“管理卡”的内容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演"，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式.另外，“管理卡"既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。
绩效管理基础知识学习【优质最全版】
对结果的管理
对过程的管理
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绩效管理简介
1.3 实施绩效管理的意义
1
绩
促进公司的“战略落地”，保障公司战略的
有效实施
效
管
2
管理人员进行日常管理的有效工具
理
3
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩效管理简介
1.3
实施绩效管理的意义 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行
目
战略
标
分
公司目标
解
部门目标
目标管理
（ Management by Objectives, MBO）
表现性评价
评价内容范围 在横向不断拓展
绩效管理简介
1.5 绩效管理工具演变及发展趋势
1. 从单一的目标导向到过程监控
绩效管理的基本原理原则
5通过绩组效织管绩理效过工考具核去演，强变提及高调发部目展门趋内标势部结成员果的，团队现合在作意强识调、客除户此服务外意，识和工作效率、管理效率。
一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的 工作行为及其结果
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绩效管理简介
1.2 什么是绩效管理
是一个完整并且不断进行的循环，其最终的结果是员工个人绩效水平和组织 整体绩效水平的不断提高，从而实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”
4. 确定完成目标的策略；
。 5. 编制工作计划
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绩效管理流程
2.1 绩效计划
绩效管理的基本原理原则 绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理”
在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完 成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓 住绩效评价的重心。
绩效管理系统理论基础及含义
绩效管理系统理论基础及含义一、绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。
重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。
洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。
（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。
激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。
个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。
最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。
它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。
激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。
内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。
绩效管理的基本内容
绩效管理的基本内容1. 概述绩效管理是指组织对员工的工作表现进行评估、反馈和改进的过程。
它是企业管理的重要组成部分，旨在促进员工的发展和组织目标的实现。
绩效管理涉及到制定目标、评估绩效、提供反馈和奖励、制定改进计划等一系列活动。
2. 目标设定目标设定是绩效管理的第一步，它需要明确员工个人目标与组织目标之间的关系。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与企业战略相一致。
通过设定明确的目标，可以激发员工的积极性和动力，并使其更加专注于工作任务。
3. 绩效评估绩效评估是对员工工作表现进行客观评价的过程。
评估方法可以包括自评、上级评估、同事评估和客户评估等多种方式。
评估应该基于事实和数据，避免主观偏见或个人喜好的影响。
同时，应该建立有效的反馈机制，及时向员工传达评估结果，并与其讨论改进措施。
4. 绩效反馈与奖励绩效反馈是指向员工提供关于其工作表现的信息和意见。
反馈应该具体、准确，并结合实际案例来说明问题。
通过及时的反馈，可以帮助员工了解自己的优势和改进空间，促使其更好地发展。
此外，应该根据员工的绩效水平给予适当的奖励，如薪资调整、晋升机会或其他激励措施。
5. 绩效改进计划绩效管理并不仅仅是对员工进行评估和反馈，更重要的是帮助员工提高绩效。
在评估结果出来后，应该与员工一起制定改进计划，并明确具体的行动步骤和时间表。
改进计划应该针对员工的弱点和发展需求，并提供必要的培训和支持。
6. 绩效数据分析绩效数据分析是对绩效管理过程中产生的数据进行统计和分析，以便为组织决策提供依据。
通过分析绩效数据，可以了解整体绩效水平、个人差异以及团队间的差异，并找出影响绩效的关键因素。
基于数据分析的结果，可以制定更有效的绩效管理策略和措施。
7. 绩效管理系统建设为了实现有效的绩效管理，组织需要建立一套完整的绩效管理系统。
该系统应包括目标设定、评估、反馈、奖励和改进等各个环节，并提供相应的工具和流程来支持这些活动。
同时，系统应该能够与组织的战略目标和人力资源管理相衔接，形成一个有机整体。
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•
真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全 面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从激励的角度讲， 经理越花时间关注员工，经理的反馈越深刻，员工越受激励，不花时间，
批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过
其他渠道搜集反馈，俗话说：兼听则明，偏信则暗，经理们运用自己的 智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会 相对客观；
一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除
绩效考核结果对未来的影响
加薪
奖金
晋升 培训发展的机会 岗位轮换的机会 等等
绩效管理流程
目标设定 评估
反馈-面谈
认可/奖励/激励/绩效改进计划 绩效改善
为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合‘SMARTER’原则，也就是说 ，指标是否：
绩效考核结果：强制打分，定义
打分
5 4.5 4
定义
杰出 持续一贯地超出期望 超出期望
分布
<=20 %
分布
<=35 %
3.75 3.5
3.25 3 2.5
部分超出期望 符合期望
需要提高 需要改进 不合格
50% >=15 %
绩效考核方向
目标管理（定性、定量，全面、客观）； 强调长期而非短期； 强调员工首创和互动，而不仅从上至下； 强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要； 强调个体绩效趋势； 倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理； 我们期待考核的最终结果是一支备受鼓舞和激励的员工队伍
逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的 是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作 和人生都是很有价值； 沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比如适当地 和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大”而导致失败的例 子。为小的成就感到高兴是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好 处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感 受到自己的无知；
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件； 我们有理由相信，假以合适的时机，每个人都会打开心扉； 沉默的员工：
利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格； 可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况； 可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进行这个活动， 那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；
是确保企业的目标得以贯彻实 施，确保企业资源和全体员工 的工作全部贡献给企业目标的 过程。
绩效管理体系
培 训 体 系
薪 酬 制 度
度专 记 调项 录工 工年 表作 查满 全 表意 体面 作度 系预 计季 划度 算
为什么要进行绩效管理
☆企业的需要
企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。
公司为什么要进行正态分布？
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公司进行2.7.1的分布，本身就是为了公平。 为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大 部门来进行统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。 即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级 各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性， 如果不合理的打分，是会被退回的。
绩效管理对公司意味着什么？
什么是阿里巴巴的核心竞争力？ 持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力 做出贡献
阿里老话：
结果要好，过程也要好
为过程鼓掌，为结果付酬 今天的最好表现，是明天的最低要求
绩效考评体系
今天的最好表现是明天的最低标准
Performance
业绩
WILD DOG 野狗
当你碰到如下下属时，如何进行一次有效的谈话？
夸夸其谈的员工：
切记今天绩效谈话的“owner”是经理， 经理应精确表达问题和希望 员工给出的答案；
表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的 员工谈话时要点中他的穴位，直接hit point; 同时经理也要警惕，如果表里 不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工, 同 时视情节无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队 中；许多经理力图避免这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别 的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对 其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工 会因此而士气低落，解雇是组织生活中不断发生的现象； 最重要的是让员工产生公平感 处理离职员工的原则 准备充分, 反馈及时 情绪平和, 同理心理 立场坚定, 态度友善 坚持原则, 提供帮助
绩效面谈的几个阶段
从上个季度的面谈行动计划开始 对本季度的工作进行自我总结 主管对员工的行为点评 就行为的评价达成共识 明确新目标的行动计划
绩效面谈过程中的基本原则
• • • • • • 立场要坚定, 今天的最好表现是明天的最低要求; 你是绩效管理的owner; 公正、真诚、善意 丑话当先; 不要轻易被不重要的事情所左右； 永远 No Surprise !!!
企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的 头上。
管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各 项工作的衡量标准。
为什么要进行绩效管理
☆员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩 效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。
如何让你的绩效面谈变成激励员工的有效方式，而不是秋后算账
为什么员工会感觉你秋后算帐： 必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case 还 是员工generally 给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点， 全是负面反馈，员工会容易觉得你秋后算帐； 平常你给员工的反馈和本次谈话的反馈是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊 讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐； 指出改进方向： 和员工谈话时集中于建设性反馈，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果 回到当初，他会怎样做； 最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信
荣誉归团队，责任在自己
榜样的力量是无穷的 我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！
绩效考核结果公正 – Johari Window
Open/FreeArea
Blind Area
Hidden Area
UnknownArea
绩效面谈常见问题解答汇总
绩效评分需要注意的点
• 价值观评分6步法：
绩效面谈的基本概要
建设性反馈的关键行动
表达你积极的意图 具体描述你所观察到的情况 说明那种行为或行动的影响 征求对方的答复 集中讨论解决方法 总结及表示支持
负面反馈
负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果
STAR 明星
BULLRING 牛
DOG 狗
RABBIT 兔子
Value
价值观
阿里巴巴绩效考核组成
考核时间表：季度考核 保证绩效考核有效性的机制：
强制打分分布 目标部分（2.5, 4.5及以上）； 价值观（0.5分及以下，3分及以上） 需要事例 说明 1 over 1 plus HR 员工可随时找到HR反映考核中的问题
心去改正；
如何给出负面反馈并同时不过多纠缠于细节？
尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有办法close 谈话时？ 常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作 为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进行建设性的探 讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助； 如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；
1.
平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水 平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论； 2. 评估时，针对每一小条给员工打分； 3. 每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合 理； 4. 6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理； 5. 准备和员工沟通会遇到的问题，若感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论； 6. 和员工对话时，立场坚定，信息明确 其他注意事项： • 功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，表明自己的态度； • 员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的； • 有时间、有地点、有事件、有评论
具体的（Specific): 可衡量 (Measurable): 可实现 (Achievable): 具相关性 (Relevant): 有时限 (Timely):
可执行的（Executive) 有结果的（Result）
具体列明需要达到的关键结果 关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡 量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断 具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标 的达成 与公司战略、经营目标,部门职责等相关联 必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以 是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期 可以通过完成某些任务反应出来 能够通过某种方法考核出最后的结果
绩效面谈的基本概要
绩效面谈的分类
正面反馈
建设性反馈 负面反馈
正面反馈