联想与实达集团多元化扩张失败案例分析
联想多元化的失败
联想：多元化转型失败重新专注核心业务【2007.06.25 05:41】来源：商学院作者：郄永忠联想多元化转型失败做世界顶级一流大企业是联想从柳传志到杨元庆两代人的理想,杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。
随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。
2004年12月8日,联想集团在北京与美国IBM公司正式签约,联想以总计12.5亿美元收购IBM全球的台式、笔记本电脑及其研发、采购业务,2005年5月1日,联想正式并购IBM的PC业务。
联想控股董事局主席柳传志指出:“我们的企业好比乌龟,与其与国外兔子硬碰,倒不如骑在兔子背上,由兔子带着我们去跑。
”联想收购IBM的PC业务正值联想管理层新老交替即将完成之际。
杨元庆上任伊始,就踌躇满志地为联想勾画了三年宏伟蓝图,试图通过做IT领域内多元化的、技术领先的国际大型企业来实现联想的蜕变。
但对于已经跨越了创业激情阶段的联想,从一个强大的企业走向伟大的国际化企业并非一件易事。
随着三年规划目标的未能实现,联想不得不反省过去,重新专注核心业务。
而2004年底对IBMPC业务的收购则标志着联想国际化的真正开始。
与此同时,在2005年的国内手机颓废的市场环境下,而联想手机业务却逆市上扬。
回首联想的几次战略转型的历史步履,杨元庆的此次“专注”是否会带给联想未来五年好日子?而联想手机业务的逆市上扬抑或奠定了联想集团未来二元化战略的基础?战略转型:多元化之梦2001年春天,在北京的大街上,到处挂满了“新北京、新奥运”的彩旗。
4月20日,一个同样的句式被用于联想集团有限公司的新财年“员工誓师大会”—“新世纪、新联想”。
在这一天召开的联想新世纪誓师大会上,刚刚上任联想集团总裁的杨元庆宣布了联想从2001财年到2004财年的三年规划:在2001财年将实现280亿元的营业额,以后年增长率将达到50%,利润的年增长率将达到40%。
联想集团多元化发展背后的问题探究
联想集团多元化发展背后的问题探究作者：吴广付周文静来源：《青年与社会》2015年第02期【摘要】多元化战略是开拓新市场的利剑，有效的避免了单一化经营的风险。
改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
联想集团正是在这种背景下实践了十多年的多元化经营战略，在中国进行多元化战略的企业中具有一定的代表性。
随着其多元化经营业务的快速扩张，也出现了不少问题。
这些问题明显超出了企业的驾驭能力，增加了企业的经营以及承担法律责任的风险，威胁到了企业稳定发展。
【关键词】联想集团;多元化;问题1957年美国学者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化战略，他在《哈佛商业评论》上发表的《多元化战略》一文，指出多元化是“用新的产品去开发新的市场”。
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，其战略内容涉及产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化等。
西方战略管理学家认为专业化经营战略比较适合于成熟的市场环境，而多元化战略更适合于新兴市场。
一、多元化背景下的联想多元化发展战略改革开放后的中国是个典型的新兴市场，但由于起步较晚，市场环境和体制并不成熟。
然而巨大的市场潜力和利润空间使得许多企业为追逐高利润纷纷实施多元化经营战略。
这种未根据自身的内部条件和外部环境的实际盲目实施多元化战略的企业极易走入经营困境。
在此背景下，核心竞争力和主营业务理论成为大多企业战略管理的主流，主要表现在强化主导业务，剥离业绩不好或与主导业务相关性不大的业务，以提高企业的核心竞争力。
经过研究和参考关于多元化模式的相关观点，多元化模式概略如下表所示：表一多元化模式概略多元化程度多元化类型各项事业的关联程度低层次多元化单一事业型超过95%的收入来自某一项业务中高层次多元化主导事业型 70%-95%的收入来自某一项业务相关约束型不到70%的收入来自主导业务，所有的业务共享产品、技术、分销渠道相关型（相关不相关混合型）不到70%的收入来自主导业务，事业部之间联系是有限的高层次多元化不相关型不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系在中国，随着国家经济的调整，经历80年代末和90年代初的多元化热潮之后，90年代中末期以后也出现了强化主业，削减副业的业务重组趋势。
多元化失败案例
多元化失败案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了生存和发展往往需要不断进行多元化发展，以寻求更多的利润增长点。
然而，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，有许多企业在多元化尝试中遭遇了失败。
本文将就一些著名的多元化失败案例进行分析，以期能够从中总结出教训，避免类似的错误。
首先，我们来看一家知名的电子产品企业，该企业在电子产品领域取得了很大的成功，但在尝试多元化经营时却遭遇了失败。
该企业在尝试进军汽车制造行业时，由于对汽车市场的了解不足，产品定位不清晰以及对竞争对手的低估，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，以避免盲目进军新领域而导致失败。
其次，我们来看一家跨国饮料公司的多元化失败案例。
该公司在饮料行业取得了很大成功后，尝试进军食品行业，但却遭遇了惨淡的市场表现。
该公司在食品行业的产品定位不清晰，市场推广不到位，导致了产品销售不畅，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，不能简单地将原有的成功经验套用到新领域中。
最后，我们来看一家知名的互联网公司的多元化失败案例。
该公司在互联网行业取得了巨大成功后，尝试进军金融领域，但却遭遇了巨大的挫折。
该公司在金融领域缺乏专业的金融人才和经验，导致了金融业务的运营困难，最终导致了多元化失败。
这一案例告诉我们，企业在进行多元化经营时，必须充分准备好相关的人才和资源，不能简单地依靠原有的成功经验来进行新领域的经营。
综上所述，多元化经营并非所有企业都能成功的策略，企业在进行多元化经营时必须充分了解新领域的市场情况，进行充分的市场调研和竞争分析，对新领域的产品定位和市场推广进行充分的规划和准备，以及充分准备好相关的人才和资源。
只有这样，企业才能在多元化经营中取得成功，避免多元化失败的风险。
联想多元化到专业化
2.多元化背景
a.互联网：1997年至2000年，中国内地互 联网用户数目不断上升；电话费、上网费 等电信资费的不断下调。
b.IT业务： 1.庞大的市场发展潜力 2.中国信息主管部门发起的政府上网工程 3.国家经贸委、信息产业部所发起的企业上
好高骛远——目标太大！
2002年IT服务的收入达到1.5亿元，占联想的总营 业额0.9%，到2005年要达到整个营业额的15%， 为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间 只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直 学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想 相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多 间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。 IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙 头，服务业占公司的总营业额由当时的8%增加至 现在多于40%，这是联想希望模仿的。但值得留 意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时 间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。
3.联想专业化能走通吗？它可以采取 恩啊些具体措施？
1.培养适应海外销售的专业人才 2.调整管理层以应对不稳定的业务结构 3.聘请具有管理国际品牌经验的人才 4.采取措施努力维持IBM的国际品牌地位
CEO
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杨元庆简介
2001年开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆 领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、 收购 IBM - PC 部门
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）
企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）第一篇：企业多元化战略经营失败原因与对策分析（精选）企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。
进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic)经营失败(operation failure)原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录: 一．有关企业多元化战略经营的念................................................3(一)企业多元化战略经营定义.........................................................3(二)企业多元化战略经营的发展状况................................................3(三)企业多元化战略经营利与弊分析................................................3 二．企业多元化战略经营失败典型案例 (4)（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 (4)（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例 (4)（三）联想,实达多元化经营的失败案例 (5)（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例 (6)三．企业多元化战略经营战略失败原因探究 (7)（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊 (7)（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败 (7)（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成 (8)（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误 (8)（五）缺少企业文化的有效整合.........................................................8 四．企业实施多元化战略经营的对策思考 (8)（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应 (8)（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫 (9)（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程 (9)（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 (10)（五）发挥企业文化的有效整合作用................................................ 10 结束语.................................................................................... 10 致谢....................................................................................... 10 完成论文时间........................................................................... 10 参考文献 (11)一．有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
多元化经营失败案例分析幻灯片课件
（3）新进入行业与主业的有形关联对多 元化经营的成败起关键作用，相关性可 分有形关联和无形关联。有形关联是建 立在共同的市场、渠道、 生产、技术、
采购、信息、人才等方面，相关业务之 间的价值活动能够共享。无形关联则指 建立在管理、品牌、商誉等方面的共享。
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案例分析：
1. 没有坚持正确的发展思路，开发 20 个项目 的资金达 3.4 亿元，而这 3.4 亿元全部血本 无归。使完成早期积累步入持续发展的主营 业务缺乏资金，最终使太阳神落入了多元化 经营的陷阱。
2. 破坏了进行多元化经营的基本原则，所进入 行业既不与自己主业相关，也不是自己所熟 悉的行业。因此这样的多元化经营必然走向 失败。
多元化经营失败案例分析
案例资料：
❖ 广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发 展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但 1993 年开始，太阳神改企业原有的战略为“纵向发展与横 向发展齐头并进”，一年内上当了包括石油、房地产、化妆 品、电脑、酒店等在内的 20 个项目，在新疆、云南、广东 和山东相继组建了“经济发 展总公司”，进行大规模的收 购。据了解，太阳神转移到这 20 个项目的资金就达 3.4 亿 元。然而，这些项目竞没有一个成为新的“太阳神”， 在 完成早期积累步入持续发展的时候，认为什么领域利润高就 盲目进入什么领域，最终使太阳神落入了陷阱，最后3.4亿 元全部血本无归。到 1997 年，太阳神全年亏损 1.59 亿元， 最终香港的股价由前一年的每股 2.2 元港币惨跌到 9 分港币。
案例总结：
（1）企业多元化经营的根本依托是形成 核心竞争力，要把增强企业的核心竞争 力作为第一目标，并在此基础上兼顾 “一元化”与“多元化”。
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例
企业多元化战略问题的研究——以联想集团为例摘要：多元化经营虽然能为企业发展带来诸多好处，但也并不是每个企业在任何时机都适合走多元化发展道路。
多元化经营成功与否取决于企业自身条件、外界条件、行业特点等因素，因此本文将以联想集团为例，分析其选择多元化经营的时机、条件以及多元化过程中出现的问题，同时对其以后的发展提出建议。
关键词：企业管理多元化联想集团尽管很多研究认为“小的就是好的”，但是现代企业还是呈现出国际化、多元化的明显趋势。
多元化经营最早产生于的美国，一战后美国企业的管理高层开始有意识的开发新市场、新产品，但在80年代后又有大量企业出现了多元化经营危机，从而由多元化转为归核化。
多元化简单来说就是一个企业同时在二个或更多行业从事经营活动，这是企业发展到一定阶段后的必然选择，但是多元化就像一把双刃剑，带来巨大发展空间和利益的同时也有可能使企业陷入危机。
因此本文以联想集团多元化经营为对象，主要分析多元化战略为其带来的经营效果，同时对其以后的发展提出自身的建议。
一、多元化战略的研究背景关于多元化战略的对错曾是舆论界讨论的热点，然而参照现实，正反两面的例子都可以找到很多，根据权变学说，每个企业都有其特质，问题的本质不是多元化战略的对错而是企业是否适合走多元化经营道路、企业需要具备哪些条件、怎样把握时机、如何选择经营方向。
对此高可为、丹华（2011）认为处于发散型技术结构的行业、中后期的企业周期、发展不够成熟的市场经济中企业适合进行多元化经营，此外企业还应拥有足够的经营资源、稳固而有竞争力的主导产业。
刘向暖（2010）认为企业多元化经营的起点应该是相关多元化，同时企业还应及时剥离或收缩业绩不佳的业务单元。
此外陈娇（2011）、吴思（2010）也分别以春兰集团、五粮液集团为例进行了多元化的案例分析。
联想集团从2001年4月公开多元化战略，选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT、手机为重点业务，此外还涉足数码相机、房地产、投资业务。
联想：用多元化复盘
联想：用多元化复盘作者：无墨来源：《中关村》2009年第11期从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。
2009年9月8日,中国泛海控股集团以27.55亿人民币从代表国资的中科院手中授让联想控股29%的股权,成为第三大股东,柳传志取代曾茂朝成为联想控股新一任董事长。
联想控股的战略随即开始重大调整,在现有联想投资和弘毅投资的基础上,推出直接投资,重点关注清洁能源及环保、新材料、高科技、金融服务,以及与内需相关的行业等五个领域。
根据联想控股的公开披露,联想控股目前涉及IT、投资、地产三大行业,下属联想集团、神州数码两家市值百亿的香港上市公司和联想投资、弘毅投资两家投资公司,以及计划于2010年正式登陆A股的房地产公司融科智地。
从最开始的“技工贸”和“贸工技”之争,到多元化延伸,再到回归PC核心业务,如今再次提及多元化战略,联想走了一个循环。
多元化激进从2000年到现在,一向“撒土、夯实;再撒土,再夯实”的柳氏联想,已经遭受了互联网、IT服务、手机等业务多元化的挫折和困顿。
是时,联想选择了三个与IT相关的行业:互联网、IT服务、手机业务。
当时,市场对于联想多元化策略颇多赞同。
在互联网领域,2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;2000年12月,联想与新东方合作,成立新东方教育在线;2001年6月,经过了一年半的谈判,联想集团与美国AOL时代华纳集团的全资子公司美国在线AOL签订了合资协议:联想与号称创造了互联网最成功商业模式的AOL各出资1亿美元,基于FM365组建合资公司。
在IT服务领域,联想于2002年先后完成3次并购。
2002年3月,联想以5500万港元收购汉普咨询51%的股权;4月,联想以2333万元收购智软计算机开发有限公司;12月,联想以6000万股收购中望系统有限服务公司。
在手机业务领域,联想于2002年投入9000万,与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。
【精品】联想多元化战略失败根源-柳传志
联想多元化战略失败根源-柳传志联想多元化战略失败根源，继续消化IBM文化文：柳传志王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。
联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。
在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。
业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。
但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。
多元化经营失败的企业案例
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
联想从多元化到专业化案例分析PPT课件
联想多元化历程
• 多元化战略内容包括：产品的多元化、市 场的多元化，投资区域的多元化和资本的 多元化。
• 联想的多元化：选择了与计算机相关的三 个业务——互联网、IT业务和手机业务 作为联想多元化的三个重点。
• 从相关性来说联想的多元化属于相关多元 化，从其内容上看，更偏向于同心多元化
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联想实施多元化的背景：
• 从பைடு நூலகம்BM的成功可见，服务转型是需要长时 间及高投入的。但联想却因IT服务既不能 达成短时间内增加营业额的目标，又处于 亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈， 就将之置于了次要位置。
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手机业务
• 背景： • 中国的手机普及率低，手机业务有庞
大的发展空间 • 措施： • 2002年投入9000万，与厦华电子股
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写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
You Know, The More Powerful You Will Be
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结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
• 电信资费降低；
• 措施：
• （1） 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其 40%的股权。
• （2）2000年12月，联想与新东方合作，成立 新东方教育在线。
• （3）2001年6月，联想与美国在线（AOL）
合作，合资运营FM365网站
8
互联网：进退失据
• 国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和 经销商均采取降价倾销的策略以维持其 市场占有率 ；
• 中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进 入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和 IBM等国际知名商业企业的竞争压力日 益增加；
麦肯锡“兵败”实达始末及启示
麦肯锡“兵败”实达始末及启示近来，关于实达连年亏损被ST与两年前麦肯锡兵败实达的事件屡见报端。
随着麦肯锡中国区副总裁吴亦斌和实达副总裁贾红兵在中央电视台《对话》节目中同台对峙，人们的兴趣更被掀至高峰，非常可惜的是，节目中两人对两年前的合作及这次合作引发的后果都是点到即止。
麦肯锡如何兵败实达？让我们来看看这件事情的前前后后。
实达请兵麦肯锡1998年实达集团与麦肯锡签署协议，请这个全球著名的管理咨询企业对实达现有营销及销售体系作出评价，并针对集团的硬件产业，设计一个面向对世纪、向国际化公司运行机制靠拢的市场营销及销售组织体系。
这种花费重金援请国际“外脑”进行企业咨询的做法，在当时国内IT界还是首次。
一时间，引起业界普遍议论。
据了解，这次咨询的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》。
实达向来比较重视三个方向的事情，一是技术，即在终端产品上形成自己的核心技术；二是销售策略上，重视销售，面对市场；三是以人为本，重视人力资源的管理。
实达认为这三方面正是知识经济条个下IT企业必须完成的三件事。
从1996年起的两年半时间，实达一直在探索自身销售体系的出路。
实达自成立后一直在考虑建立营销中心，在1996、1997年甚至都已挂起营销中心的牌子，但在当时还没有从市场概念来做亥件事情。
因为从创建到1998年很长一段时间以来，实达的观念是做市场太虚，做销售拿单子比较实在。
因此虽然建立起营销中心，也是光说不练、始终没有动作起来，营销中心只是个空架子。
1997年底，由于在现实经营中发现，只要出一个产品就多出一个公司来，实达集团建立了子分公司平台，想把分公司的行政资源、管理资源和财务资源整合起来，面对所有产品。
但这一平台仍没有直接参与经营，产品还是分公司各做各的。
1998年6月实达又提出了一个区域子公司运作方案，想通过区域考核来调动人员，让他们从经济角度整合所有产品来一起销售。
因此可以说，从1996年到1998年这两年多的时间里，实达一直在探索自己的销售体系，但一直没走出来。
从联想集团的发展谈企业产品多元化
从联想集团的发展谈企业产品多元化随着社会主义市场经济的不断发展，在我国这个还不太平稳的市场环境中，企业发展不可遏制地趋向于国际化和多元化。
根据资料显示，许多学者对于国际化颇有研究，在企业多元化上却鲜少有研究。
我国的市场体制还不太成熟，市场富有巨大的潜力与利润，许多企业在巨大利益的驱动下选择多元化战略，殊不知多元化战略就是一柄双刃剑，在避免单一化经营风险的同时，又给企业带来了其他的问题，这些问题在企业快速扩张的同时埋下隐患。
联想集团于90年代就开始了多元化战略，于多元化战略发展颇有经验，本文结合联想集团的多元化发展经历，分析企业在多元化战略中容易遇见的问题，并提出可实施方案，以保证企业可以更好地立足于激烈的市场竞争中。
标签：联想集团；产品多元化；市场竞争一、引言越来越多的中国企业在主营业务日渐激烈的竞争环境中和主营业务利润趋薄的压力下，不得不谋求新的出路。
面对产品多元化的诱惑，对于组织能力还有待充分培育发展的中国制造的企业来说，这也不免为企业寻求的一个新的发展方向。
多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两张或两种以上的产品或服务。
多元化与专业化经营本身并无优劣之分，都是企业在寻求市场的一种战略方式。
近年来我国许多企业都在产品多元化方面做出了尝试，结果却并不都是乐观的。
人们不禁发问，在产品多元化的道路上中国企业为何如此艰难？本文尝试以联想集团为对象，探讨它在企业产品多元化做出的尝试以及取得的成效和忽视的问题。
二、联想集团产品多元化概述1.联想集团概述1984年，联想集团最初是由中科院计算所注资20万元人民币，由11名专业的科技人员一手创办，是中国的一家在国内外信息产业行业里享誉盛名的大型企业集团，和追求多元化发展的、富有创新性的国际化的科技公司。
凭借安全实用的科技研发后盾和优质专业的服务，如今的联想集团是已然成为了世界电脑市场的龙头代表之一，在全球范围内广受好评。
从1996年开始，联想电脑销量一直稳居中国国内市场销售首位；在2013年，联想电脑销售量迅速攀登至全球销售额榜首，成功地成为全球最大的PC生产厂商。
实达电脑科技有限公司案例分析报告
实达电脑科技有限公司案例分析报告实达是上世纪90年代我国IT业的翘楚，向来注重技术、重视销售和市场需求以及以人为本。
1997年年底，企业管理层发现了企业组织架构出现了一定的问题，希望整合企业资源，从而聘请了国际知名管理咨询公司麦肯锡为其管理体系进行“诊断”和设计。
在麦肯锡的方案效果不佳，企业集团经营更加混乱的情况下，转而聘请国内的汉普咨询为其做咨询，此次咨询效果比较好，使得企业经营重新步入正轨，企业资源得到了有效的整合，企业经营趋好。
下面我们将讲诉我们在这个案例中得到的感想和收获。
首先，我们认为麦肯锡失败的原因主要由以下几点：第一、与现有管理层和核心员工的沟通不够。
每个企业的相关人员对新的事物的认知和接受程度都不一样，新事物对其影响也不尽相同。
咨询方未能和企业相关人员进行良好的沟通，未能充分的了解到企业人员对于他们将要做的流程再造的重要意义和必要性的差异，也未能得到集团高层领导的坚定支持。
导致项目实施过程中，对该事物认知不够的集团高层领导决定放弃在集团继续坚持咨询方案，对该事物有足够认知的分公司管理层却继续使用该方案的绝大部分。
说明该方案在企业是具有一定的适用性的，但由于事先沟通不足，导致了方案的最终流产。
第二、对企业的现状了解不够。
实达在1998年遭受了由投资VCD带来的巨大创伤，并且企业现阶段存在比较多的问题，比如企业以客户为导向的销售人员能力不足、分公司负责人还不完全具备相应的市场能力以及分开营销和销售在人力、经验和观念上还不够成熟等。
同时在企业外部国内的宏观大环境在进行大风向的调整。
企业处在这样的一个阶段，在短时间内让1/3员工调整部门和岗位是一件极其困难的事，更何况这些员工在观念和思维上跟不上，麦肯锡没有充分的了解，以至于咨询结论中给出了不适于企业现阶段的比较激进的方案，并且在企业选择该方案的时候咨询方没能给出更为合适的建议。
第三、麦肯锡在项目实施过程中缺位。
在企业选择方案之后，具体实施过程中，麦肯锡没有对实施过程进行监督和控制，实达在方案实施中得到的后续帮助很不够，没能得到麦肯锡咨询专家的更多支持。
多元化集团发展战略研究报告——以联想集团为例
多元化集团发展战略研究——以联想集团为例摘要：多元化战略是一种发展方向型战略，是在企业经营现有的基础上增加不同的产品或事业部，以使企业能进行广泛领域的业务经营。
联想集团是国家高新技术创新试点企业集团之一，也是国内信息产业的领军企业。
文中分析了它的多元化发展之路，提出了集团多元化发展的建议。
关键词：多元化战略；联想集团；信息产业目录引言 (1)一、多元化战略概述 (1)二、联想集团多元化战略 (2)（一）联想集团简介 (2)（二）多元化发展战略阶段 (2)1.多元化规划 (2)2.产品多元化 (3)3.市场多元化 (3)4.资本多元化 (4)5.控股多元化 (4)6.多元化反思 (4)三、多元化战略分析 (5)（一）稳固中国市场 (5)（二）选择正确的战略突破 (6)（三）专注企业核心竞争力 (6)结束语 (6)参考文献 (6)引言一般所说的多元化发展，是指生产的产品多元化。
多元化经营是同一企业的产品进入了异质市场，是在进入新市场和增加新产品的种类，两者同时发生的，是属于经营战略中的产品市场的战略范畴。
联想具有强大的生产能力，能满足客户需求。
联想集团在北京、上海和广东惠阳各拥有一个现代化的生产基地，生产的产品有：笔记本电脑、台式电脑、掌上电脑、打印机、服务器等，电脑的年生产能力可以达到500万台；同时大规模的手机生产基地兴建在厦门。
其投资区域的多元化和生产产品的多元化，配合高效的营销能力，在中国信息行业占据领先地位。
联想的多元化发展值得我们去思考借鉴，分析其多元化发展所采取的措施，同时如何选择正确的发展策略来提升企业的竞争能力，在国际市场上才游刃有余。
企业都具有多元化发展的能力，每个企业必须把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料的供应能力和科研开发能力等基础上，选择合适企业发展的多元化战略。
一、多元化战略概述多元化战略也称多角化战略，属于开拓发展型战略，是企业同时经营了两种或以上的基本功能用途不同的产品或服务的长期谋划。
联想多元化到专业化
多元化前后联想核心业务增长 率对比图
那么，联想真的没有能力做好
IT服务业吗？
实际上，联想的IT服务业虽一直在亏损状态， 但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场 的增长高出很多。2003年全国IT服务增长是 31.5%，而联想的增长是198%.另一方面，联 想在IT服务业内的咨询服务表现出众，在2003 年联想以3.5%的市场份额首次跻身中国IT咨询 市场前三名，仅次于IBM的11%及惠普的8%. 面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进 攻呢？这是由于IT服务业收入并未能达到联想 目标。
过短
3.死板的学习IBM
C.手机业务背景 （有优势 有劣势） 优势：
1.完善销售系统 2.PC积累的物流经验 3.作为亚洲计算机巨人拥有在3G发展和数
据及语音等高端技术
劣势：
激烈的市场竞争
3.联想专业化能走通吗？它可以采取 恩啊些具体措施？
1.培养适应海外销售的专业人才 2.调整管理层以应对不稳定的业务结构 3.聘请具有管理国际品牌经验的人才 4.采取措施努力维持IBM的国际品牌地位
CEO
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杨元庆简介
2001年开始成为联想集团总裁兼CEO，杨元庆 领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造、 收购 IBM - PC 部门
网工程
c.手机业务：2001年，中国的手机普及率只 有11.2%，远远落后于一般发达国家的 30%。手机业务发展空间庞大。
专业化背景
a.互联网业务不利背景 1.国内计算机市场增长放缓 2.加入WTO国际竞争压力变大 3.投资不断增加但投资回报率却逐年下降 4.核心业务PC的商场占有率不升反将
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“联想”与实达集团多元化扩张失败案例分析联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。
既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。
联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。
其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。
可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。
首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。
互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。
在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其"三年计划"期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成"进不锐，守不稳"的局面，令联想陷入进退失据的处境。
因而使联想多元化战略经营失败。
联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。
实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈
利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。
不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。
当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。
但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。
应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。
虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。
多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。
况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。
PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。
现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。
实达可以说是在多元化战略经营中忽视自己的主产业的最典型例子了，其多元化跨产业程度大，脱离了自己的主产业，导到了资金的周转不灵，也最终导致了它的亏损。