管理者引导

C 最大的长处：追求完美 D 最大的短处：过于苛刻
% 基本动机:
卓越 · 价值 · 高质量
e 对外界的需求：
明确的解释
有限的风险 要求计划性和精确性的任务
2.5 了解性格同时提升执行力
优 势 优势过当
过于看重速度、效率，对问题 和情况的分析缺乏耐心，常会 忽略一些中间环节。 D 工作效率高，喜欢迎接挑战，遇 事时喜欢当机立断。 I
各部门在部门沟通中存在严重的分歧
信息系统未建立，信息传递不对称或不准确
A 不容忽视的“部门墙”
如何推倒部门“墙”---跨部门沟通
1. 用文化推倒心墙 2. 树立共同的目标 3. 调整或改变组织架构 4. 优化跨部门流程 5. 领导力推动团队合作 6. 团队活动 7. 共同利益 8. 调整办公区 9. 建立信息系统 10. 高效会议
p p p
沟通的基本问题——心态（Mindest） 沟通的基本原理——关心（Concern） 沟通的基本要求——主动（Initiative）
3) 完整的沟通过程
接收
发送
反馈
面对面的沟通是最好的沟通方式
4） 非语言的沟通
美国加州大学洛杉矶分校(UCLA)的艾伯特·麦拉宾博士提出
形象： 仪容仪表、表情、动作
55%
38%
声音：声色、音 调、语气
7%
谈话内容
5）沟通视窗及运用技巧
自己 知道 自己不 知道 1开放区（公开）：代表所有 自己知道，他人也知道的信息 。 2盲目区（盲点）：代表关于 自我的他人知道而自己不知道 的信息。 3隐秘区（隐私）：代表自己 知道而他人不知道的信息，这 些信息有的是知识性的、经验 性的，甚至是创造性思维的结 果。 4未知区（黑箱）：这个区域 指的是自己不知道，他人也不 知道的信息。是潜意识、潜在 需要。
融化冰山
D-区分/反驳/干扰
6) 冲突处理
处理冲突的原则
怎样将冲 突变为机 会
事前做好准备 不争辩 表达理解或认同 我懂，我能了解/体会/感受 同时
3.2 人际风格的沟通
与D高者的沟通模式
p 不要有太多的寒喧 p 声音洪亮、充满信心 p 有一个结果的行动计划 p 不要流露太多感情 p 有强烈的目光接触。
2）如何与下属沟通
一般员工四个发展阶段的意愿能力变化：
能力 意愿
低 高 D1
一些 降低 D2
较高 波动 D3
高 高 D4
支持性行为 支持型 能力
指挥少 支持多
D4 S4 S3
指挥少 支持少 意愿高 能力高
意愿波动 能力较强
D3 S2
指挥多 支持多
授权型 命令型
指挥多 支持少
教练型
意愿减弱 能力一些
他人 知道
1 开放区 3 隐秘区
2 盲目区 4 未知区
尤哈里窗
他人不 知道
（Johari Window)
6) 冲突处理
情绪
冲突（异议）大多数情况下是 以先要处理情绪，再能够解决问题。 反应，是非理性的。所
“熏”
出反对意见
冲突转换工具：ABCD理论
ABCD理论 已有冰山
A-事件 B-信念/想法 C-情绪/后果
支持行为
o 对下属的努力表示支持 o 下属自动自发地达成目标 o 鼓励和赞美下属，提高自信心 o 扩展下属思维，鼓励冒险。
2）如何与下属沟通
四种管理风格：
指导 支持
多 少 S1
一半 一半 S2
少 多 S3
少 少 S4
2）如何与下属沟通
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
《打造卓越的执行力》课程
主讲人：胡伟敏
两天我们共同探讨
打造卓越的执行力
管理者清晰的角色定位 如何拥有很强的执行力 有效沟通让执行更顺畅 发展团队，增强凝聚力 找对方法，提速执行力
清空大脑
关于大脑的三个小秘密：
1、大脑更擅长思考，而不是记忆； 2、大脑对图形比对文字更敏感，尤其 喜欢彩色图形；
3、大脑喜欢焦点，当专注于一个焦点 时，大脑效率最高。
3.征
询
要让对方产生意愿的时候 想载培对方的时候 想让对方加强责任感的时候 管理者与部属要站在同一立场上 例「我认为这样，要是你该怎么办？」
4.暗
示
用暗示方式就可完成工作的时候 为要启发对方的积极态度 对能力较强的部属的时候 对经常自动做事的人的时候
管理者要让部属了解这项工作所要求的大概轮廓，并让他 们自动地去完成该做的任务。 例「如果，把桌子重新排好，办公室可能会宽一点。」
与C高者的沟通模式
p 注重细节、遵守时间 p 用较多的、准确的专业术语 p 避免太多的身体接触。
3.3 360度沟通使用
p 如何与上司沟通 p 如何与下属沟通 p 如何跨部门沟通 p 如何与客户沟通
1） 如何与上司沟通
p p p
向上司请示汇报的程序 与各种风格的领导打交道技巧 说服领导的技巧
1） 如何与上司沟通
启下
对下属按要求履行岗位职责负责 对团队建设负责 对下属的成长、进步负责
平行
沟通、协调、合作
第二：如何拥有很强的执行力
2.1 工作任务的有效管理技巧
大分类 细分类
2分钟内能搞定的 委派别人完成的 可执行 单个事项 马上做 扔猴子 分类后区别处理
应对
多步骤项目
拟清事项清单后，转单个 事项处理 归档 备忘，确认后再做 清除
J 最大的长处：其乐融融
D 最大的短处：三心二意
%基本动机： 快乐 · 赞美 · 受欢迎 e对外界的需求：
声望 友好的人际关系 影响鼓舞他人的机会
S(服从型)
C 最大的长处：易于相处 D 最大的短处：怯懦
%基本动机:
安全感/欣赏/保障 e 对外界的需求： 群体认同 既定的工作模式 稳定的情况
C(稳健型)
权力下放四层次
下属的权力 主管的权力
第一层 主管保留 绝大部分 权力
第二层 下属行动前， 应得主管批准
第三层 下属自取方法， 定期向主管报 告
第四层 下属不用 经常向主 管报告
※当企业渐渐接近参与式管理时，主 管会采用第三、第四层的放权程度
工作分类
非常规 工作 常规而琐 碎的工作
可能授权
不能授权
p 选择恰当的提议时机 p 提议时最好利用资讯及数据 p 设想领导质疑，事先想好答案 p 说话简明扼要，突出重点 p 充分尊重上司。
2）如何与下属沟通
指挥行为
o 是一种单向沟通 o 明确告知下属工作过程及步骤 o 明确肯定员工与领导者的角色 o 密切监督工作绩效 o 领导是决定者，解决问题的人。
2）如何与下属沟通
3.2 人际风格的沟通
与I高者的沟通模式
p 眼神看着对方的动作 p 从宏观的角度谈论问题 p 说话要直接 p 确认最后的协议。
3.2 人际风格的沟通
与S高者的沟通模式
p 看清和对方的关系 p 不断的赞赏对方 p 时刻充满微笑 p 说话抑扬顿挫 p 不时的鼓励对方 p 频繁的目光接触。
3.2 人际风格的沟通
事务轻重缓急分析钜阵
分清事件的轻重缓急 B
重要但不紧迫
重要度 A
重要而且紧急
D
不重要不紧急
C
紧急但不重要
紧急性
授权的意义
p p p p p p p p
提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐。
B 获取支持的九大原则
不指责，不抱怨，不批评。 给予真诚的赞赏与感谢。 引发他人心中的渴望。 真诚的关心他人。 经常微笑。 姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言。 倾听--鼓励别人多谈他自己的事。 谈论他人感兴趣的话题。 衷心让他人觉得他很重要。
必须授权
应该授权
低风险
高风险
授权与工作性质的关系
1.吩
咐（命令）
非常时 需要严格控制时 紧急时
至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。 原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上自 己的判断。 例「胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出 去」。
2.拜
托
通常的时候 可给予若干选择余地时 对指令的内容，部属也应该负担一些。 接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。 例「郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报 告书的格式，好不好？」。
D2 S1 D1
意愿高 能力低
指 挥 性 行 为
意愿
3） 如何跨部门沟通
p 不容忽视的“部门墙” p 获取支持的九大原则
A 不容忽视的“部门墙”
部门墙显像 1 各部门间没有建立内部客户的概念无大局观，内耗严重 2 部门墙 3 4 5 本位主义严重（袒护下属，保护部门利益）
跨部门流程不健全，运行中不清楚其他部门流程
向领导请示汇报的程序
p p p p p
仔细倾听领导的命令 与领导探讨目标的可行性 拟定详细的工作计划 在工作进行之中随时向领导汇报 在工作完成后及时总结汇报
向领导请示汇报的程序
与领导汇报工作的四个原则
p 汇报工作说结果 p 请示工作说方案 p 总结工作说流程 p 回忆工作说感受
1） 如何与上司沟通
5.征
求
要分配不能强制的工作时 要分配超出职务内容范围的工作时 要分配包含有不愉快，危险性质工作时 工作状况与平常不同时
对指令的内容，管理者要负全部责任，如果有必要，管 理者要协助部属并要身先士卒。 例「我们必须开夜车干完，有没有人愿意担任这份工 作？」
控制不是一个行动（Action）而是一个过程（Process）， 因此它是一种有观察性的管理方式。换言之，控制要经过三 个阶段： ● 掌握事实wk.baidu.com● 分析事实 ● 调整实施
第三：有效沟通让执行更顺畅
p 有效沟通的艺术 p 人际风格的沟通 p 360度沟通使用
3.1 有效沟通的艺术
沟通的定义 有效沟通的三要素 完整的沟通过程 非语言的沟通 沟通视窗 冲突处理
1) 沟通的定义
沟通是为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人 或群体间传递，并达成共同协议的过程。
2) 有效沟通的三要素
特别适合解决方方面面都要照顾 容易各行其是，每个成员朝不 或需一些新颖的办法来解决问题。 同方向走，善于出谋划策但不 善于贯彻执行，善始善终。 善于合作、协同配合,及回避成员 间的明争暗斗。 成员间彼此不会靠得太近，工 作群体容易迷失方向。 容易过分计较小节而贻误大局。
S
C 属于细致入微，一丝不苟的完美 主义者。
与各种风格的领导打交道技巧
p 与控制型领导相处 Ø 严格地服从上司，尊重上司的权威。 Ø 汇报工作简明扼要，不拖泥带水。 p 与互动型的领导相处 Ø 注意自己的语言和肢体语言 Ø 有问题当面提出 p 与实事求是的领导相处 Ø 向领导详细地汇报工作 Ø 沟通时不谈生活琐事
1） 如何与上司沟通
说服领导的技巧
参考资料 不可执行 未定事项 不需执行 垃圾
猴子法则练习
老板问：关于水利系统软件的那个项目，想和你谈一谈。 你回答：好的老板，不过能否请你先发给我一份关于水利系统软件的 资料？ 部属问：我们怎么解决项目预算超支的问题？ 你回答：你有什么想法？能不能先请你做一个删减成本的计划案？ 同事问：我什么时候能拿到这个软件的操作说明书？ 你回答：我已经让××去做了，他会直接发给你。 老婆问：明天下午能否和我一起逛街？ 你回答：老婆，下个月结婚纪念日的时候我陪你逛一整天，好吗？ 朋友问：这周六咱们一起去打羽毛球吧？ 你回答：好啊，到时候你给我打电话，有时间我一定去。 父母问：家里的空调坏了，换一个新的吧？ 你回答：行啊，你们选好喜欢的品牌和款式，到时候我去买。
2）角色错位
土皇帝 民意代表 自然人 传声筒
3）定位分析
我该怎么做
我该做什么
我 是 谁
针对上中下三层的定位分析
管理者的角色定位分析表
类别 权责分析
对组织目标负责
角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者 绩效伙伴 监督/控制者 领导者 教练员 内部客户
承上
承担单位职责，执行上司的指示 发现问题和提出建议 自我管理，对自我的成长、进步负责 对下属目标达成负责
管理变革的启示：
管理者的职责是什么？ 管理是通过他人完成工作的 一种程序或艺术。 管理——不是“做事”的方法
而是“让人做事”的艺术
管理的层次划分
非
管
理
层
管
理
层
第一：管理者清晰的角色定位
角色转变 定位误区 定位分析 定位认知
1）角色转变
管理者角色转变的对比
1、专才——通才; 2、英雄——领袖； 3、依靠个人努力——依靠团队建立工作网络，利 用他人的手去实现组织目标。 4、善做具体业务工作——做管理、领导工作,反 之花较少的时间做具体业务工作。 5、对技术性强的职业——对管理职业有认同感。 6、面对事——人与事的平衡。
2.5 了解性格同时提升执行力
S(服从型) 感性 I(影响型)
（内向）
优柔
（外向）
率直
C(稳健型) 理性
D(支配型)
D(支配型)
C 最大的长处：让任何人贯彻自己的意图 D 最大的短处：忽视过程和他人感受
% 基本动机:
挑战 · 选择 · 控制 e 对外界的需求: 权威 艰巨的任务 进取的机会
I(影响型)