第七章(组织)
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第七章 神经组织思维导图
第七章 神经组织总论组成神经细胞（神经元）神经胶质细胞功能神经元接受刺激、整合信息、传导冲动把接受的信息加以分析或贮存传递信息给各种肌细胞、腺细胞等效应细胞，以产生效应意识、记忆、思维和行为调节的基础神经胶质细胞支持、保护、营养和绝缘等参与神经递质和活性物质的代谢神经元神经元的结构胞体形态圆形，锥形，梭形和星形等分布位于灰质、皮质和神经节内功能神经元的营养和代谢中心光镜电镜结构细胞核位于胞体中央，大而圆核被膜明显着色浅，核仁大而圆细胞质特征性结构尼氏体神经原纤维两者不可在同一切片看到尼氏体强嗜碱性，HE染色紫蓝色均匀分布粗块状或小颗粒状有发达的粗面内质网和游离核糖体合成更新细胞器所需的结构蛋白、神经递质所需的酶类及肽类神经调质但是，不合成神经递质神经原纤维（嗜银纤维）HE染色切片无法分辨镀银染色呈棕黑色细丝，交错排列成网构成神经丝由神经丝蛋白构成的中间丝微管微管相关蛋白2构成神经元的细胞骨架，微管参与物质运输有脂褐素一种溶酶体的残余体细胞膜可兴奋膜双层脂质结构接受刺激、处理信息、产生并传导神经冲动树突每个神经元有一至多个树突内部结构同胞体有尼氏体和神经原纤维功能极大地扩展了神经元接受刺激的表面积轴突每个神经元有一条轴突无尼氏体，有神经原纤维、神经丝、微管、微丝比树突细无粗面内质网和游离核糖体神经丝、微管和微丝之间均有横桥连接， 构成轴质中的网架轴突运输（轴突内的物质运输）慢速轴突运输运输新形成的神经丝、微丝和微管快速顺向轴突运输快速逆向轴突运输神经元的分类按神经元的突起数量多极神经元双极神经元假单极神经元呈Ｔ形分为两支，周围突（分布到周围器官，接受刺激，具有树突的功能）和中枢突（进入中枢神经系统，传出冲动，为轴突）按神经元轴突的长短高尔基Ⅰ型神经元长轴突高尔基Ⅱ型神经元短轴突按神经元的功能感觉神经元（传入）多为假单极神经元运动神经元（传出）一般为多极神经元中间神经元主要为多极神经元学习、记忆和思维的基础按神经递质和调质的化学性质胆碱能神经元去甲肾上腺素能神经元胺能神经元氨基酸能神经元肽能神经元一氧化氮（NO）和一氧化碳（CO）也是一种神经递质突触概念神经元与神经元之间，或神经元与效应细胞之间传递信息的结构细胞连接方式轴-体突触轴-树突触轴-棘突触分类化学突触（人体主要）以神经递质作为传递信息的媒介HE染色不可分辨电突触缝隙连接，以电流作为信息载体存在于中枢神经系统和视网膜内的同类神经元之间化学性突触的结构 （电镜）突触前成分在镀银染色的切片呈棕黑色的圆形颗粒，称突触小体有线粒体、微丝和微管，无神经丝有突触小泡含神经递质或调质表面附有一种蛋白质，称突触素，将小泡连接干细胞骨架突触前膜较厚突触间隙15~30nm突触后成分突触后膜含有特异性的神经递质和调质的受体及离子通道突触的兴奋或抑制，取决于神经递质及其受体的种类Na+ → 兴奋Cl- → 抑制特点一个神经元可以通过突触把信息传递给许多其他神经元或效应细胞一个运动神经元可同时支配上千条骨骼肌纤维一个神经元也可以通过突触接受来自许多其他神经元的信息小脑的浦肯野细胞的树突上有数十万个突触神经胶质细胞功能支持、营养、保护和分隔神经元保证信息传递的专一性和不受干扰中枢神经系统胶质细胞HE染色中，除室管膜细胞外，都不易区分星形胶质细胞形态体积最大星形核圆或卵圆形胞质内含胶质丝（胶质原纤维酸性蛋白构成的中间丝）有些突起末端扩展形成脚板在脑和脊髓表面形成胶质界膜构成血－脑屏障的神经胶质膜功能支持和绝缘分泌神经营养因子和多种生长因子维持神经元的分化、功能，以及创伤后神 经元的可塑性变化组织损伤时，细胞增生形成胶质瘢痕少突胶质细胞分布神经元胞体附近及轴突周围形态胞体较小突起较少功能是中枢神经系统的髓鞘形成细胞（与施万细胞一起作用）小胶质细胞形态体积最小核小、染色深源于血液的单核细胞从两端发起突起功能中枢神经系统损伤时转变为巨噬细胞，具有吞噬作用室管膜细胞分布衬在脑室和脊髓中央管的腔面形态呈立方或柱状单层上皮游离面有微绒毛，少数细胞有纤毛功能参与产生脉络丛的脑脊液周围神经系统胶质细胞施万细胞参与周围神经系统中神经纤维的构成参与有髓神经纤维髓鞘形成分泌神经营养因子，促进受损的神经元存活及其轴突的再生卫星细胞有突起一层扁平或立方形细胞支持、保护、营养作用神经纤维和神经神经纤维构成神经元的长轴突神经胶质细胞根据神经胶质细胞是否形成髓鞘有髓神经纤维无髓神经纤维神经神经末梢。
社会学 第7章 社会组织
2013-1-2
（1）形成过程：自发性。 (2)目标：短暂性、模糊性、广泛性，满足个人社会需要。 (3)权威：由团体成员给予，平行运动。 (4) 组织边界：非正式组织的组织边界是无形的,无完整的群体结构 和建制, 亦无固定的组织体系与纵向关系, 更没有明确的工作任 务与分工, 人员的进出是随意的。 (5) 结构：自然形成, 其结构特点取决于成员的特性。 (6)沟通系统：一般是通过非正式的沟通渠道, 往往是通过非正式组 织成员以传闻的方式进行（见下图）。 (7)领袖：在非正式组织中, 那些乐于助人、善于社交、消息灵通、 足智多谋、有一技之长、有特殊身份或有特殊人格魅力的人, 往 往被大家公认为领袖。 (8) 行为规范：每一个非正式组织都有自己的职业道德、惯例习俗、 行话暗语和文化礼仪, 它们对成员的行为起着极为重要的制约作 用。非正式组织的规范和价值观念有时是与正式组织的一致的, 有时则是相左的。
2013-1-2
1、直线制组织结构
厂长或行 政负责人 特点：各职位 按垂直系统直 线排列。
车间主任或 部门负责人
车间主任或 部门负责人
班 组 长
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班 组 长
班 组 长
班 组 长
直线制组织结构分析
优点：结构简单、职责分明、信息沟通方便、便 于统一 指挥、集中管理。 缺点：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领 导的 助手，容易产生忙乱现象，主管要求高。 适用范围：组织规模不大，职工人数不多，生产 和管理工作比较简单
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四、社会组织的功能
1、 整合功能。所谓整合是指调整对象中不同构成要素之 间的关系，使之达到有序化、统一化、整体化的过程。 具体表现在组织的各种规章制度对组织成员的约束，从 而使组织成员活动互相配合、步调一致。
第七章 组织
组织理论实际上就是研究如何合理、有效地进行分 工，包括分工的原则和标准，职责和权限的划分， 以及分工之后的配合与协作关系。 组织工作(organization work)组织工作作为一项管 理职能是指在组织目标已经确定的情况下，将实现 组织目标所必需进行的各项业务活动加以类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和部 门，将监督各活动所必需的职权授予各层次、各部 门的主管人员，以及规定这些层次和部门间的相互 配合关系。
组织结构设计
组织结构设计: 是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体 设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分， 也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一 项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论 的指导下进行的。 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资 源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合 理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组 织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在 人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织 的执行力和战斗力。
（二）非正式组织 非正式组织是人们在共同的工作和活动中，由于具有共同 的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体， 是基于组织成员的感情和心理需要，比较自然地形成的心理团 体，其中蕴藏着浓厚的友谊与感情的因素。 非正式组织的特征： 1、组织的建立以人们之间具有共同的思想，相互喜爱， 相互依赖为基础，是自发形成的。 2、组织最主要的作用是满足个人不同的需要。 3、组织一经形成，会产生各种行为规范，约束个人的行 为。这种规范可能与正式组织目标一致，也可能不一致，甚至 发生低触。 非正式组织对正式组织来讲，具有正反两方面的功能。
根据个人与组织的关系来分类：有两个标准即运用权 力与权威的程度以及个人参与组织活动的程度。每类 又可分为若干种。 （一）以运用权力和权威的程度来分，可分成三种组 织。 1、功利型组织。在运用合法权威过程中，同时实 行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业、农场等。 2、强制型组织。以强制权力来加以控制的组织， 如监护性精神病院、监狱、管教所等。 3、规范型组织。以内在价值及地位为报偿来加以 控制的组织、如学校、医院、社会团体等。
管理学原理组织篇第七章
3.职权是以履行职责为前提的，职权大小取决于职责范围大小
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
2.职权的分类
1.直线职权
按照等级原则和指挥链由上至下逐级发布命令进行指挥的权利
2.参谋职权
服务和协助的关系，参谋职权是建议权
1.直线领导专业知识缺乏，需要参谋提出建议
2.组织规模扩大，需要参谋人员帮助料理
3.缺乏有效的监督控制能力，需要参谋协助
3.集权与分权
1.集权与分权的含义
集权即职权的集中化，指决策权向处于较高管理层的职位集中的组织状态和过程
集权有利于集中领导和统一指挥，使部门与整体协调一致
7.组织变革的速度
变革速度快的组织问题更多更新更复杂，不得不进行分权，相反，则集权程度高一些
8.环境的变化
为了在高速发展的环境中抓住机会，则分权多一些，相反，在宏观紧缩的环境中，为了集中力量摆脱困境则集权多一些
4.授权
1.授权的概念和原因
3.建立机构间的工作流程和沟通渠道
4.制定一定的政策方针和措施使机构有序运转
二、组织设计的影响因素与原则
1.组织设计的影响因素
1.环境
组织结构要与外部环境相适应
2.战略
组织设计应该适应战略
1.不同的战略对应不同的业务和管理活动，影响到管理职务和部门的设计
1.垂直结构
多层次结构，最高层与作业层之间有较多管理层次，每个管理层次的幅度小
1.优点
1.可以严密监督控制
2.能体现上级意图
3.组织的稳定性高
2.缺点
1.妨碍下属主动性的发挥
2.增加管理费用
管理学原理组织篇第七章
组织
组织概述
一、组织及其特征
1.组织的概念
组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体
第七章 神经组织
分布：心肌，内脏及血管平滑肌，腺体。
结构：无髓神经纤维分支末段呈串珠样膨体，贴附于细胞 表面或穿行于细胞之间，与细胞建立突触。 功能：控制或调节肌细胞收缩、腺体分泌。
内脏运动神经末梢和膨体结构示意图
作业
1.神经元的结构。 2.神经胶质细胞的种类及其功能。 3.有髓神经纤维（PNS的)的结构。
磷酸化的突触素与突触小泡亲和力降低
突触小泡出胞，释放内容物至突触间隙 突触后膜中的受体与神经递质结合， 膜内离子通道开放，产生突触后电位
三、神经胶质细胞
特点：1.数目多 2.有突起，但不分树突、轴突
3.无接受刺激和传导冲动的功能
4.有支持、营养、保护、修复等功能 分布：神经元与神经元之间，神经元与非神经细胞之间。 作用：支持和绝缘，以保证信息传递的专一性和不受干扰。
1.PNS的有髓神经纤维
施万细胞呈长卷筒状套在轴突外；
相邻施万细胞间的狭窄处 -----郎飞结 相邻两个郎飞结间的一段神经纤维 -----结间体 一个结间体的外围部分即为一个施万细胞
周围神经纤维
有髓神经纤维束纵切面光镜图 (1轴突 2髓鞘 3施万细胞核 4郎飞节)
周 围 神 经 纤 维 髓 鞘 形 成 及 其 超 微 结 构 模 式 图
1根及以 由粗到细， 树突 上，常 分支多 多根
刺激 树突棘 传导 冲动
细长均匀， 轴突 只有1根 分支少
无
轴丘
（二）神经元的分类 按突起数量分类
1.多极神经元
2.双极神经元 3.假单极神经元
按功能分类
三类 另一名称 常见形式
感觉神经元
运动神经元 中间神经元
传入神经元
传出神经元 联络神经元
假单极神经元
组成
结构：无髓神经纤维分支末段呈串珠样膨体，贴附于细胞 表面或穿行于细胞之间，与细胞建立突触。 功能：控制或调节肌细胞收缩、腺体分泌。
内脏运动神经末梢和膨体结构示意图
作业
1.神经元的结构。 2.神经胶质细胞的种类及其功能。 3.有髓神经纤维（PNS的)的结构。
磷酸化的突触素与突触小泡亲和力降低
突触小泡出胞，释放内容物至突触间隙 突触后膜中的受体与神经递质结合， 膜内离子通道开放，产生突触后电位
三、神经胶质细胞
特点：1.数目多 2.有突起，但不分树突、轴突
3.无接受刺激和传导冲动的功能
4.有支持、营养、保护、修复等功能 分布：神经元与神经元之间，神经元与非神经细胞之间。 作用：支持和绝缘，以保证信息传递的专一性和不受干扰。
1.PNS的有髓神经纤维
施万细胞呈长卷筒状套在轴突外；
相邻施万细胞间的狭窄处 -----郎飞结 相邻两个郎飞结间的一段神经纤维 -----结间体 一个结间体的外围部分即为一个施万细胞
周围神经纤维
有髓神经纤维束纵切面光镜图 (1轴突 2髓鞘 3施万细胞核 4郎飞节)
周 围 神 经 纤 维 髓 鞘 形 成 及 其 超 微 结 构 模 式 图
1根及以 由粗到细， 树突 上，常 分支多 多根
刺激 树突棘 传导 冲动
细长均匀， 轴突 只有1根 分支少
无
轴丘
（二）神经元的分类 按突起数量分类
1.多极神经元
2.双极神经元 3.假单极神经元
按功能分类
三类 另一名称 常见形式
感觉神经元
运动神经元 中间神经元
传入神经元
传出神经元 联络神经元
假单极神经元
组成
c7组织
–
3）不利于科学决策。
– （2）集权的重要性
–
1）实现统一性的主要手段；
–
2）一定的集权，可以保证决策
–
的专业化。
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2、分权
分权是指上级将决策权在组织较低层级上的分散。
• （1）分权的意义
•
1）下级决策的自主性，发挥下级积极性、主动性；
•
2）有助于培养管理人才；
•
3）有助于减轻领导工作负担。
– （5）开诚布公
–
……
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4、协调的类型
• （1）指示型 • （2）自愿型 • （3）促进型
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5、疏导性措施
–
协调常常是对具体关系采取灵活的疏导
性措施，使各种因素和协调一致，配合得当。
–
具体的措施包括：
– 指导 – 建议 – 劝说 – 树立典型 – 激励
– ……
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总体上做到“精干、高效、协调、合理、灵活”。2、
二、部门化
• 1、概念
•
部门，是组织内具有特殊职能的，能够完成一定任务的分机构。
•
部门化，即将整个组织化分为若干个管理单位。
2、意义
• （1）有利于明确责任和权力； • （2）有利于组织内部的沟通和控制； • （3）有利于灵活地开展工作，视不同情况规定不同的政策。
• （3）部门化往往是各种类型的混同。
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三、管理跨度
•
管理跨度，也称管理幅度，即一个管理
者直接管理下属的人数。
• 组织层次，即一个组织内所设的行政指挥 机构分几个层级。
第七章 公共行政组织
（二）公共行政组织改革的程序
1.组织诊断 2. 确定方案 3.实施方案 4.评估反馈
三、我国公共行政组织存在的问题
（一）纵向层次过多，权力过分集中
（二）横向部门划分过细，职能不明，交叉 重复
（三）组织结构不协调，不配套 （四）公共行政组织法规不健全 （五）机构急剧膨胀，人员严重超编，财政 负担沉重
2.正确处理维护中央权威与进一步下放权力的 关系
3.正确处理机构改革与健全民主制度的关系
4.正确处理机构改革与加强法制建设的关系
（三）进一步改革干部人事制度，建设高素 质的专业化行政管理干部队伍
1.必须正确认识政府机构改革与建设一支高素 质的专业化公共行政管理干部队伍的内在关系
2.要防止和克服把机构精简片面理解为量的减 少的观点
（四）执监分离原则 （五）权变原则 （六）精干高效原则
1.机构数量和规模精干 2.领导班子精干 3.工作人员精干
第二节 公共行政组织结构
一、公共行政组织结构的内涵
公共行政组织结构是指公共行政组织内各 组成要素之间的相互联系、相互作用的方式， 亦即各要素的排列组合方式。它包括了三个方 面的含义：
第一，公共行政组织结构是公共行政组织 系统内各要素有机结合的手段
第三，公共行政组织改革是公共行政组织 持续、稳定过程中的变第五，公共行政组织变革的目的是要提高 公共行政组织的效能
二、公共行政组织改革的征兆与程序
（一）公共行政组织改革的征兆
1.决策形成缓慢 2.沟通渠道堵塞 3.公共行政效能失效 4.缺少创新精神
常见的横向结构分类方式： 1.按职能划分 2.按地域划分 3.按功能作用划分 4.按服务对象划分
四、公共行政组织结构的设计
（一）委员会制
第七章 神经组织(nervous tissue)
8．周围神经系统中包卷神经元轴突形成髓鞘的细胞是
A．原浆性星形胶质细胞
B．纤维性星形胶质细胞
C．施万细胞
D．少突胶质细胞
E．室管膜细胞
9．关于中枢神经系统有髓神经纤维的叙述，下列哪项是错误的
A．髓鞘由少突胶质细胞突起末端的扁平薄膜包卷而成
B．一个胶质细胞包卷一个轴突
C．胶质细胞胞体位于神经纤维之间
D．神经纤维外面没有基膜包裹
5．在突触的描述中，哪一项错误
A．是神经元与神经元之间特化的细胞连接
B．也是神经元与肌细胞、腺细胞等之间特化的细胞连接
C．分电突触和化学性突触两类
D．化学性突触由突触前部分、突触间隙和突触后成分组成
E．突触小泡内含神经递质的受体
6．关于突触前成分，哪一项错误
A．神经递质
B．神经调制
C．突触素
D．突触小泡
D．有髓神经纤维失去髓鞘进入小体
E．裸露的轴突穿行于小体中央的圆柱内
11．关于神经元损伤后恢复期胞体形态结构变化的叙述，下列哪项是错误的
A．胞质内尼氏体重新出现
B．胞体肿胀消失
C．胞核恢复中央位置
D．胞体内不断合成新的蛋白质
E．残留的远侧段轴突生长出新的轴突枝芽
12．下列哪项不含神经元的胞体
A．肌间神经丛
1．神经组织的组成成分是
A．神经细胞和神经纤维
B．神经细胞和神经胶质细胞
C．神经元和神经膜细胞
D．神经元和星形胶质细胞
E．神经细胞和xx细胞
2．神经元的胞体是细胞的营养中心，主要是胞体内富含
A．神经丝
B．微管
C．线粒体
D．xx复合体
E．粗面内质网和游离核糖体
3．神经元xx分布在
A．原浆性星形胶质细胞
B．纤维性星形胶质细胞
C．施万细胞
D．少突胶质细胞
E．室管膜细胞
9．关于中枢神经系统有髓神经纤维的叙述，下列哪项是错误的
A．髓鞘由少突胶质细胞突起末端的扁平薄膜包卷而成
B．一个胶质细胞包卷一个轴突
C．胶质细胞胞体位于神经纤维之间
D．神经纤维外面没有基膜包裹
5．在突触的描述中，哪一项错误
A．是神经元与神经元之间特化的细胞连接
B．也是神经元与肌细胞、腺细胞等之间特化的细胞连接
C．分电突触和化学性突触两类
D．化学性突触由突触前部分、突触间隙和突触后成分组成
E．突触小泡内含神经递质的受体
6．关于突触前成分，哪一项错误
A．神经递质
B．神经调制
C．突触素
D．突触小泡
D．有髓神经纤维失去髓鞘进入小体
E．裸露的轴突穿行于小体中央的圆柱内
11．关于神经元损伤后恢复期胞体形态结构变化的叙述，下列哪项是错误的
A．胞质内尼氏体重新出现
B．胞体肿胀消失
C．胞核恢复中央位置
D．胞体内不断合成新的蛋白质
E．残留的远侧段轴突生长出新的轴突枝芽
12．下列哪项不含神经元的胞体
A．肌间神经丛
1．神经组织的组成成分是
A．神经细胞和神经纤维
B．神经细胞和神经胶质细胞
C．神经元和神经膜细胞
D．神经元和星形胶质细胞
E．神经细胞和xx细胞
2．神经元的胞体是细胞的营养中心，主要是胞体内富含
A．神经丝
B．微管
C．线粒体
D．xx复合体
E．粗面内质网和游离核糖体
3．神经元xx分布在
组织行为学——第七章
管理对象的复杂性与个人能力的有限性
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
二、组织设计的目的
发挥整体大于部分之和的优势，使有限 的人力资源形成最佳的综合效果。
三、组织设计的步骤
㈠工作划分 ㈡建立部门 ㈢决定管理跨度
㈣确定职权关系
1. 上下级间的职权关系
2. 直线部门与参谋部门之间的职权关系
㈤通过组织运行不断修改和完善组织结构
第三节 组织结构的类型
三、模拟分权结构
• 特征：
①以不同的生产阶段为业务单元 ②各生产阶段的利润指标由内部价格 确定
③各生产阶段之间关系密切
• 主要问题：内部交易价格的确定
欧文斯——伊利诺斯公司是美国一家规模很大的玻璃 瓶制造公司。二次大战后，塑料瓶问世。这家公司为了保 持瓶子市场上的领先地位，不得不进入塑料瓶行业。起初， 成立了玻璃瓶和塑料瓶两个产品事业部，在同一市场上争 夺相同的顾客。由于塑料瓶是新产品，尚未被广大消费者 接受，企业内部的这种竞争虽然存在此消彼长的弊病，但 总的说，有利于推广新产品，抢先占领市场。因而，公司 得到迅速发展。15年之后，在70年代初期，这家公司又 改为模拟分权制。它保留了塑料瓶和玻璃瓶两个单位，但 把它们限制在制造范围之内。所有瓶子的销售都由一个新 成立的销售部负责。这是因为，塑料瓶已被广大消费者所 接受，对他们来讲，“玻璃”和“塑料”都无所渭，他们 卖的是瓶子，不是材料。只有统一计划、统一经营，才有 利于扩大本企业的瓶子市场 。
产品部门化结构简图
区域部门化（事业部）结构图
松下首创“事业部”
1927年，松下公司在日本率先尝试建立事业部制，这一举 措几乎与美国杜邦公司和通用汽车公司同时发生。这三家公司 面临一个相似难题：随着事业发展和规模扩大，企业如何维持 经营效率，保持企业家对它的控制力? 松下公司建立事业部的直接原因就是公司的扩张。松下公 司前身是成立于1918年的松下电器制作所。在不断的扩张中松 下自身开始面临严峻考验，急需进行公司结构改革。随着新工 厂不断建立，松下幸之助越来越感到分身乏术，无法再像以前 那样统辖全盘。1933年，他开始对松下内部组织结构进行重大 改革——全面推行事业部制。目的在于，“彻底实行经营责任 制”，“培养经营者”。 实践证明，松下幸之助推行的事业部制，成了“松下经营 的起跑线”。它不仅让松下电器实现了专业化生产，也改善了 整个公司的工作气氛。松下幸之助也得以从日常事务中抽身， 为公司的发展制定蓝图，并确立公司的经营目标和策略。
组织学第7章 起绒起圈组织
1、概念：利用特殊的织物组织、织造方法和整理加工，使部 分经线或纬线在织物表面形成毛绒或毛圈的织物称为起绒织 物，构成这种织物的组织称为起毛绒组织或起毛圈组织。
第7章 绒圈组织 2、构成实质：起绒起毛织物实质上是绒毛或绒圈固结在一
个底布上,因此起绒起圈组织由一个毛绒（圈）组织和固结 毛绒（圈）的地组织联合而成，即经纱或纬纱总有一个系 统由两组纱线组成。
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（1）V型固结，均匀分布
（2）W型固结，均匀分布
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（3）V型固结，斜向分布
（4）W型固结，斜向分布
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（3）W型固结，花式分布
（4）V型固结，花式分布
示例一：地组织：平纹（单层） 绒组织：V型固结，斜向分布 排列比：绒纬：地纬=1:2
（4）单梭口混合开口上机要点。
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（2）绒根固结形式
—— 绒根固结形式有V形固结（双根压绒经） 、复式V形固结（双更 压绒经）、W形固结（三根压绒经）、复式W形固结（四根压绒经）
a. V形固结也称为松毛固结法，是指绒纬仅与1根压绒经交织成V形， 由于它与压绒经交织点少，使纬纱容易被打紧，能提高纬密并增加绒 毛的密集性。但绒毛固结不牢，受外力摩擦容易脱毛，适用于纬密较 大的中条、细条灯芯绒。
示例三：地组织：下接上接结双层组织
[表组织见（b），里组织见（b），接结组织见（c）]
（表里经排列比1:1，表里纬排列比1:1）
绒组织：V型固结，花式分布
[见（a）]
排列比：绒纬：地纬=2:2
示例二：地组织：正反4枚斜纹构成的经二重组织 （表里经排列比1:1）
绒组织：W型固结，8枚缎均匀分布 排列比：绒纬：地纬=1:2
第7章 绒圈组织 2、构成实质：起绒起毛织物实质上是绒毛或绒圈固结在一
个底布上,因此起绒起圈组织由一个毛绒（圈）组织和固结 毛绒（圈）的地组织联合而成，即经纱或纬纱总有一个系 统由两组纱线组成。
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（1）V型固结，均匀分布
（2）W型固结，均匀分布
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（3）V型固结，斜向分布
（4）W型固结，斜向分布
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（3）W型固结，花式分布
（4）V型固结，花式分布
示例一：地组织：平纹（单层） 绒组织：V型固结，斜向分布 排列比：绒纬：地纬=1:2
（4）单梭口混合开口上机要点。
第七章 起绒起圈组织——纬起绒组织
（2）绒根固结形式
—— 绒根固结形式有V形固结（双根压绒经） 、复式V形固结（双更 压绒经）、W形固结（三根压绒经）、复式W形固结（四根压绒经）
a. V形固结也称为松毛固结法，是指绒纬仅与1根压绒经交织成V形， 由于它与压绒经交织点少，使纬纱容易被打紧，能提高纬密并增加绒 毛的密集性。但绒毛固结不牢，受外力摩擦容易脱毛，适用于纬密较 大的中条、细条灯芯绒。
示例三：地组织：下接上接结双层组织
[表组织见（b），里组织见（b），接结组织见（c）]
（表里经排列比1:1，表里纬排列比1:1）
绒组织：V型固结，花式分布
[见（a）]
排列比：绒纬：地纬=2:2
示例二：地组织：正反4枚斜纹构成的经二重组织 （表里经排列比1:1）
绒组织：W型固结，8枚缎均匀分布 排列比：绒纬：地纬=1:2
七、社会组织
♪ （二）社会组织的构成要素 ♪ 1．一定数量的成员 ♪ 2．明确的目标 ♪ 3．共同的规则 ♪ 4. 权威的领导体系 ♪ 5．一定的物质基础
环境
组织
社会结构
技术
目标
参与者 利维特：组织模型图（钻石模型）25
组织目标
♪ 指导行为方针的选择
♪ 吸纳的属性、认同和义 务的来源
♪ 吸引外部拥护者的象征 性资产 (如“希望工程”的标志)
狭义：为了实现特定目标而有意识的组 合起来的群体。企业、政府、学校、医院、 社会团体。是为了特定目标而组建的稳定的 合作形式。（非营利部门的组织）
♪ 广义上的“社会组织”
由人组成的组织，企业、政府、学校等，都可成为广义上的 社会组织。
狭义社会组织
• 社会团体：社会团体是一种基于一定社会关 系而形成的会员制组织，其特点是以人及其 社会关系为基础；
– 教育事业 • 民办学校、培训中心、专修学院等
– 卫生事业 • 民办诊所、医院、康复、保健、卫生、疗养院（所）等
– 文化事业 • 民办表演团体、文化馆、图书馆等
– 科技事业 • 民办研究院、技术评估中心等
– 体育事业 • 民办体育俱乐部、体育场等
– 劳动事业、民政事业、社会中介服务业、法律服务业等
学校组织
下设许多团体
从层次上看，组织高于团体，团体在地位上隶属于某个组织。
因此，可以把团体称为组织，不会把组织称为团体。
相对团体而言：组织是正式团体；
相对社会而言：组织是一切团体和制度的复合体，是一种社 会设施；
相对于人类一切个体成员来说：组织是社会， 是有组织、有 制度的人群。
组织是日常生活和多学科中的常用名词。
♪ 组织运作的评估标准
社会学概论第七章 社会组织
中外黑社会组织现状：
2、现代社会是个高度组织化的社会： 传统社会：
二、社会组织的涵义
什么是组织？ 广义：泛指一切社会群体 狭义：次级群体 三种视角： 理性系统： 自然系统： 开放系统： 定义： 组织是人们为实现特定目标，在与环境的互动 过程中，形成的具有相对稳定关系和结构模式 的社会实体。
三、组织的基本要素：
1、参与者 ：成员准入标准、资格
2、目标体系：个人目标、组织目标
3、组织结构：
规范结构：规范、职位、角色和权威
“应该怎么样” 行动结构：“实际怎么样”
4、技术：硬件、软件技术
5、组织环境 ：外界社会环境
四、社会组织的特征
1、组织目标的特定性和明确性 2、组织成员的契约性关系：位置与角色
一、组织的正式结构与非正式结构
（一）正式结构 ～指组织内部各个职位、部门之间正式 确定的、比较稳定的相互关系模式，是经 过精心设计的组织形态 正式结构的构成要素： 职位：数量、类别、要求等 部门：相关职位的稳定组合：经常化、程 序化、制度化 正式结构的主要形式：
1、传统形式的组织结构
（1）直线制
二、组织权力结构
1、 集权 和 分权 2、家长制与科层制
3、官僚主义问题：P190
家长制 决策
制度
科层制 经组织集体讨论决定,行政部分 执行
事本主义，公事公办
凭家长(长官)意志,一言堂
没有制度或制度形同虚设, 只依据个人直觉、经验、 惯例，具有很大的随意性 传统权威（世袭制、终身 制） 个人委任制（建立在成员 对家长效忠、服从之上， 任人唯亲，因人设位） 分层不明或简单化，分工 不明，责任不清，推委、 扯皮
（2）职能制 （3）直线参谋制
2、现代社会是个高度组织化的社会： 传统社会：
二、社会组织的涵义
什么是组织？ 广义：泛指一切社会群体 狭义：次级群体 三种视角： 理性系统： 自然系统： 开放系统： 定义： 组织是人们为实现特定目标，在与环境的互动 过程中，形成的具有相对稳定关系和结构模式 的社会实体。
三、组织的基本要素：
1、参与者 ：成员准入标准、资格
2、目标体系：个人目标、组织目标
3、组织结构：
规范结构：规范、职位、角色和权威
“应该怎么样” 行动结构：“实际怎么样”
4、技术：硬件、软件技术
5、组织环境 ：外界社会环境
四、社会组织的特征
1、组织目标的特定性和明确性 2、组织成员的契约性关系：位置与角色
一、组织的正式结构与非正式结构
（一）正式结构 ～指组织内部各个职位、部门之间正式 确定的、比较稳定的相互关系模式，是经 过精心设计的组织形态 正式结构的构成要素： 职位：数量、类别、要求等 部门：相关职位的稳定组合：经常化、程 序化、制度化 正式结构的主要形式：
1、传统形式的组织结构
（1）直线制
二、组织权力结构
1、 集权 和 分权 2、家长制与科层制
3、官僚主义问题：P190
家长制 决策
制度
科层制 经组织集体讨论决定,行政部分 执行
事本主义，公事公办
凭家长(长官)意志,一言堂
没有制度或制度形同虚设, 只依据个人直觉、经验、 惯例，具有很大的随意性 传统权威（世袭制、终身 制） 个人委任制（建立在成员 对家长效忠、服从之上， 任人唯亲，因人设位） 分层不明或简单化，分工 不明，责任不清，推委、 扯皮
（2）职能制 （3）直线参谋制
第七章 组织
研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实际情况； (3)更有利于激发下属员工的工作热情； (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略； (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下： 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了 解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有： (1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除 员工对工作的抵触情绪， 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信 任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度， 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、 行为规范有差异，甚至背道而驰时，它将产生负面效应；各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。 因此，管理人员应重视非正式组织的存在，避免与之对抗，让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利，尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响，避免其不利影响。
社会学概论第章社会组织
7.3 社会组织的结构与功能
●总公司和事业部处理集、分权3关5 系
难度较大
7.3 社会组织的结构与功能
7.3.2 社会组织的结构类型
• 6.团队型 • 团队也称工作团队。 • 一般是指对一个工作目标负责的具有角色不可替代的至少由两
个专业工作人员组成的协作性极强的任务小组。
7.3 社会组织的结构与功能
7.3.2 社会组织的结构类型
7.1 社会组织的定义与特点
7.2.1 社会组织的定义
• 社会组织的含义 • 现代社会是高度组织化了的社会。社会组织实质上是一种建立
在理性主义基础之上的群体活动的形式。 • 它有广狭两义，广义的社会组织是指人类一切共同活动的群体，
既包括家庭、家族、和邻里等初级社会群体，也包括政府、政 党、企业、学校、医院和宗教团体等次级社会群体。狭义的社 会组织主要是指次级社会群体，即是指人们为实现特定的目标 而依法建立起来的具有协作性的群体。 （1） （P100）
7.2 社会组织的环境与目标
7.2.3 影响社会组织目标的因素
• 1.外部影响因素。 • 外部影响因素即社会组织的外环境。（3） （P102） 自然地理条件 社会政治制度 社会经济 文化教育状况 人口分布密度是指人口地域范围内的疏密状况。（4） （P103） 社会价值观念主要是指社会大众在长期社会实践中形成的传统
第七章 社会组织
第七章 社会组织
7.1
社会组织的定义与特点
7.2
社会组织的环境与目标
7.3
社会组织的结构与功能
7.4
社会组织中的非正式结构
世界性的社会组织
石油输出国组织
国际粮农组织
国际货币基金组织 亚洲太平洋经济合作组织 世界贸易组织
第7章组织模式
的利用率 C. 每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
作深入细致 D. 命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高
例题5
企业集团是以资产为纽带，由若干个企业、 科研单位及经营组织联合而成的经济组织。 以下说法中，哪一种比较确切地表达了企 业集团的性质？
团队建设的步骤
达成共识和共同追求 协同工作 授权激励 实践探索 不断总结和提高
小故事
难逃厄运的羚羊 在广袤的非洲大草原上，既生活着凶残的狮子生活着像羚羊、斑马这样 温顺的动物。 但是，这里有一个非常有意思的现象：羚羊是这个世界上跑得最快的动 物之一，而它们被狮子捕杀的数量远远大于比它们跑得慢得多的斑马。 狮子为什么能够更多地捕获到跑得快的羚羊，而较少捕获到跑得慢的斑 马呢? 原来斑马是群居动物，每当狮子靠近其中一只斑马时，成年健壮的斑马 们就会头朝里、尾巴朝外，自动围成一圈，把弱小体衰的斑马围在圈内 。只要狮子一靠近，斑马们就都扬起后蹄踢向狮子。狮子再强壮，也抵 挡不住一群斑马有力的后蹄。
组织模式——虚拟组织(1)
虚拟组织：又称虚拟企业、网络企业、动态 联盟企业、网络组织(Network Organization)、网络结构 (Network Structure)等，是指的 那种以计算机信息网络系统为联 系工具，以知识共享、信息共享 为基础而组建的动态的企业群体。
组织模式——虚拟组织(2)
以股权为纽带——契约——关联。
组织模式—集团控股型组织结构(3)
企业集团的基本类型: 股份制企业集团和非股份制企业集团 横向企业集团和纵向企业集团
向纵非股向股企份企份业制业制集企集企业团团业集：：集团是团是：指：指是通是通以过以资过层经产各层济为逐合个纽级同企带纵、业联向技结之持术各间股协相而议环关形及形企成其相业母他的互子契集持公约合司形股体关式以。系为及集形纽建式 立的带团企，在公业将这司集各种对团相成持。关员股企企业关业联系是结基一在种础一母上起子的进公组行司织人式形的员式产互。权派关而系形。 成的企业集团。
00054管理学原理 讲义 第七章
第七章组织学习目标：通过对本章的学习，掌握组织的含义、分类、特点与职权等基本概念；理解部门设计、层级设计及职权设计的方法；掌握集权、分权、授权的内容，熟悉组织结构的类型。
第一节组织概述一、组织及其特征（一）组织的概念组织是人们为了实现共同的目标而组成的有机整体。
从管理学的角度看，组织有以下含义：（1）作为静态的组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人能在这种结构里进行有效的协同工作。
（2）作为动态的组织，是指把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比例性，形成一个协调系统。
（二）组织的特征1.具有明确的目标没有目标就不是组织，而仅是一个人群。
目标是组织的愿望，只有确立了目标后组织才能确定方向，才能有号召力和吸引力去组建一支队伍。
2.拥有资源组织的资源主要包括人、财、物、信息和时间等。
其中人是组织最大的资源，是组织创造力的源泉。
拥有资源是组织运行和发展所必需的，同时，组织通过管理活动的配置整合，能够促进资源增值，为组织及其成员带来利益。
3.具有一定的权责结构管理组织的内涵是人们在职、责、权等方面的划分与互相联系，从而形成一定的结构体系，这个结构体系可简称为权责结构，表现为层次清晰，任务有明确的承担者，并且权力和责任是对等的。
二、组织分类组织根据不同的划分标准可以分为多种不同的类型：（1）按照组织规模大小，可以把组织划分为小型组织、中型组织和大型组织。
不同规模的组织所拥有的资源不同。
这种划分具有普遍性，是对组织现象表面的认识。
（2）按照组织的性质，可以把组织划分为政治组织、经济组织、文化组织、群众组织、宗教组织。
（3）按照组织目标的不同，可以把组织划分为营利性组织、非营利性组织和公共组织。
营利性组织是指以获利为主要目标的组织，如工厂、商店、酒店、旅行社、银行等。
非营利性组织指除公共组织外，一切不以营利为主要目标的组织，如各类社团、宗教组织、慈善机构等。
公共组织是负责处理国家公共事务的组织，如立法机构、司法机构、政府机构、军事机构等。
第七 章 组织
（四）实行授权，建立组织的职权关系
（一）授权 1、授权：就是上级把手中的权力部分委让给 下级的这样一个过程。 2、授权的步骤
3、授权的优点
授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，
集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极 性； 授权有利于培养、锻炼下级。 “授之以鱼，不如授之以渔。”
管理层次
所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层
次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关 系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理 幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会 增加管理层次。
高长式与扁平式组织结构
管理幅度 管理层次 4 7 16 4 273
管理人员数 1365
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
员具有决策权与指挥权，可以向下发布命令， 下级必须执行。 参谋职权上一种顾问性或服务性的职权，其 作用主要是协助直线职权去完成组织目标。 直线职权具有下命令的权力，参谋职权只有 咨询和建议的权力，参谋职权从属于直线职 权。
厂 长
横 向 职 权 关 系
财务部
人事部
行政部
质检部
车间主任
车间主任
这个故事说明了什么道理？
教师评 论
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要
职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那 样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员 工按照游戏规则自我管理
管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让
个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权利和利益相对等。
第三节 组织结构的基本类型
一、常见的组织结构
（一）直线制 （二）职能制 （三）直线——职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）立体多维制结构 （七）网络型组织结构
相关主题
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信息技术 ——
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
发展阶段
外部环境稳定性
技术特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
1、环境的影响
环境具有不确定性，只有那种与外部环境相适应的组织 结构才能成为有效的组织结构。
对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构 通过计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作，减少对环境的过度依赖
三、组织设计的原则
4、权责对等原则：职权与职责对等。 5、集权与分权原则：
影响分权程度的因素：①组织规模的大小②政策的统一 性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处 的成长阶段
6、柔性经济原则：
组织的部门和人员可以根据环境的变化进行灵活的调整 和变动，并且达到管理的高效率。
组织结构设计的影响因素
这天，后院的小蚂蚁窝成了小卢卡斯玩耍的目标，用手中火力强劲的水 枪不停地袭击着眼前的“蚂蚁王国”，谁知就此惹上了大麻烦。蚂蚁王国果真 震怒，蚁后(梅丽尔·斯特里普)亲自发号施令，迅速解决水患，并严厉惩处水 患制造者。蚂蚁王国的议院最终决定派法力强大的蚂蚁巫师佐克 (尼古拉斯·凯 奇)亲自出马，将人类小孩卢卡斯变化成蚂蚁一般大小，然后抓回蚂蚁王国听 接受审判。结果，被微缩成蚂蚁大小的小卢卡斯被罚做了蚂蚁世界的苦工，通 过和蚂蚁一起生活，结识了许多要好的蚂蚁朋友。另外，好心的蚂蚁护士(茱 莉娅·罗伯茨)给予了孤独的小卢卡斯更多的悉心关怀，让卢卡斯明白了很多人 生道理，小卢卡斯甚至产生了做一辈子快乐蚂蚁的念头……
静态下的组织，一般有三个特征： ⒈既定目标：组织必须具有共同的目标。 ⒉既定分工：组织必须有分工与合作。 ⒊既定秩序：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
（2）作为动态而言，组织是指在特定的 环境条件下为了有效地实现共同目标和 任务，确定组织成员、任务及各项活动 之间的关系，对组织资源进行合理配置 的过程。
动态下的组织，其主要内容包括： 1、组织机构的设计 2、适度的分权和正确授权 3、人力资源的管理 4、组织文化的培育与建设 5、组织的变革与发展
组织的完整定义：
组织是动态的组织活动过程和相对静态 的社会构造实体的统一。
二、组织设计
1、概念：
组织设计——就是对组织的结构和活动进行创 新、变革和再设计。
管理学
第七章 组织
动画《别惹蚂蚁》
频繁的搬家对家里小孩子的成长往往产生巨大的影响，这个故事中的主 人公卢卡斯·尼克尔(扎克·泰勒)便是一个此类的典型。刚刚十岁的他虽说具备 了所有男孩的淘气天性，但生活环境的时常更换使得他根本无法有什么好朋友 可以相伴玩耍、成长。在跟随父母搬到一个新环境后，因为没有新朋友，经常 遭同学欺负，只得整日郁闷在家里独自找乐。
“蚁群智慧”的三种优势：一是弹性第五节
组织结构设计 组织的部门化和层级化 常见的组织形式 岗位设计和人员配备 组织变革
第一节 组织与组织设计
三
个
臭
皮
匠
胜
过
诸
葛
亮
三个和尚没水喝？
？
一、组织
1、概念
（1）作为静态而言，组织是人们按 照一定的目的、任务和形式编制起来的 有一定结构和功能的社会团体，是为了 达到某些特定的目标经由分工与合作及 不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解目标、确定职务 的类型和数量，确定任职人员的职责和任职条件。
部门划分和层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
1、专业化分工原则——基本原则
要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合 起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发 现技能，从而不断地提高工作效率。
2、统一指挥原则：（手表原理）
要求每位下属有且只有一个上级，在上下级之间形成一 条清晰的等级链。
3、控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的数量应该有一定的限 制，并应该是有效的。
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素 2、战略影响
战略类型
组织结构特征
经营定位 专业化 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
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三、组织设计的原则
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
开篇案例：向蚂蚁学管理
蚂蚁集结的时候能够自我组织，形成一支良好的团队， 能根据环境的变化找出解决问题的答案。
蚂蚁总能找出最短的路径，把食物搬回家，而且在路 上会释放化学外激素作为信号，引起其他伙伴的追随。
蚂蚁之间的弹性分工。一只蚂蚁搬食物回家时，碰到 下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到前面的 蚂蚁时，会把食物接过来，交给下一只蚂蚁。
✓ 使组织结构呈现扁平化趋势 ✓ 加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员
间的协调 ✓ 提高专业人员比率
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
发展阶段
外部环境稳定性
技术特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织结构设计主要影响因素
组织规模
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
1、环境的影响
环境具有不确定性，只有那种与外部环境相适应的组织 结构才能成为有效的组织结构。
对传统的职位和职能部门进行相应的调整 根据环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构 通过计划和对环境的预测减少不确定性 通过组织间合作，减少对环境的过度依赖
三、组织设计的原则
4、权责对等原则：职权与职责对等。 5、集权与分权原则：
影响分权程度的因素：①组织规模的大小②政策的统一 性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处 的成长阶段
6、柔性经济原则：
组织的部门和人员可以根据环境的变化进行灵活的调整 和变动，并且达到管理的高效率。
组织结构设计的影响因素
这天，后院的小蚂蚁窝成了小卢卡斯玩耍的目标，用手中火力强劲的水 枪不停地袭击着眼前的“蚂蚁王国”，谁知就此惹上了大麻烦。蚂蚁王国果真 震怒，蚁后(梅丽尔·斯特里普)亲自发号施令，迅速解决水患，并严厉惩处水 患制造者。蚂蚁王国的议院最终决定派法力强大的蚂蚁巫师佐克 (尼古拉斯·凯 奇)亲自出马，将人类小孩卢卡斯变化成蚂蚁一般大小，然后抓回蚂蚁王国听 接受审判。结果，被微缩成蚂蚁大小的小卢卡斯被罚做了蚂蚁世界的苦工，通 过和蚂蚁一起生活，结识了许多要好的蚂蚁朋友。另外，好心的蚂蚁护士(茱 莉娅·罗伯茨)给予了孤独的小卢卡斯更多的悉心关怀，让卢卡斯明白了很多人 生道理，小卢卡斯甚至产生了做一辈子快乐蚂蚁的念头……
静态下的组织，一般有三个特征： ⒈既定目标：组织必须具有共同的目标。 ⒉既定分工：组织必须有分工与合作。 ⒊既定秩序：组织要有不同层次的权力 与责任制度。
（2）作为动态而言，组织是指在特定的 环境条件下为了有效地实现共同目标和 任务，确定组织成员、任务及各项活动 之间的关系，对组织资源进行合理配置 的过程。
动态下的组织，其主要内容包括： 1、组织机构的设计 2、适度的分权和正确授权 3、人力资源的管理 4、组织文化的培育与建设 5、组织的变革与发展
组织的完整定义：
组织是动态的组织活动过程和相对静态 的社会构造实体的统一。
二、组织设计
1、概念：
组织设计——就是对组织的结构和活动进行创 新、变革和再设计。
管理学
第七章 组织
动画《别惹蚂蚁》
频繁的搬家对家里小孩子的成长往往产生巨大的影响，这个故事中的主 人公卢卡斯·尼克尔(扎克·泰勒)便是一个此类的典型。刚刚十岁的他虽说具备 了所有男孩的淘气天性，但生活环境的时常更换使得他根本无法有什么好朋友 可以相伴玩耍、成长。在跟随父母搬到一个新环境后，因为没有新朋友，经常 遭同学欺负，只得整日郁闷在家里独自找乐。
“蚁群智慧”的三种优势：一是弹性第五节
组织结构设计 组织的部门化和层级化 常见的组织形式 岗位设计和人员配备 组织变革
第一节 组织与组织设计
三
个
臭
皮
匠
胜
过
诸
葛
亮
三个和尚没水喝？
？
一、组织
1、概念
（1）作为静态而言，组织是人们按 照一定的目的、任务和形式编制起来的 有一定结构和功能的社会团体，是为了 达到某些特定的目标经由分工与合作及 不同层次的权力和责任制度而构成的人 的集合。
目的是创建灵活性的组织，适应环境要求，有 效分配组织资源，明确责任，协调关系，有效 保证活动开展，最终实现组织目标。
二、组织设计
2、任务：
职务分析与设计
是组织设计的最基础工作。主要有分解目标、确定职务 的类型和数量，确定任职人员的职责和任职条件。
部门划分和层级设计
根据工作性质、内容、职务间的联系，将某些职务汇集 在“部门”这个管理单位内。各个部门和各项职务又通 过规范化的制度形成一定的层次，或部门按照一定的方 式组合成更大的部门。
1、专业化分工原则——基本原则
要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合 起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发 现技能，从而不断地提高工作效率。
2、统一指挥原则：（手表原理）
要求每位下属有且只有一个上级，在上下级之间形成一 条清晰的等级链。
3、控制幅度原则
一个上级直接领导与指挥的下属的数量应该有一定的限 制，并应该是有效的。
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素 2、战略影响
战略类型
组织结构特征
经营定位 专业化 倾向于集权型组织结构，强调内部效率和纵向控制
多元化 倾向于分权型组织结构，强调内部自主性和结构灵活
竞争态度 保守型 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制
稳健型 集权分权相结合，强调纵向职能控制和横向的协调
2、任务：
组织结构形成
组织设计工作的结果通常表现为两份文件：一是组织结 构图；二是职务说明书。
结构图一般以树形图的形式表示；职位说明书是以文字 的形式规定某一职位的工作内容、职责和职权，与组织 中其他部门的关系以及该职务担当者必须具备的任职条 件。
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三、组织设计的原则
冒险型 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的协调
竞争方式 成本领先 以职能制结构为主，注重规范化，内部效率和稳定性
差异化 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
第一节 组织结构设计
四、组织设计的影响因素
3、技术影响
生产技术——单件小批生产和连续生产的组织具有柔
性结构；而大批量生产的组织具有刚性结构。
开篇案例：向蚂蚁学管理
蚂蚁集结的时候能够自我组织，形成一支良好的团队， 能根据环境的变化找出解决问题的答案。
蚂蚁总能找出最短的路径，把食物搬回家，而且在路 上会释放化学外激素作为信号，引起其他伙伴的追随。
蚂蚁之间的弹性分工。一只蚂蚁搬食物回家时，碰到 下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到前面的 蚂蚁时，会把食物接过来，交给下一只蚂蚁。