“三重一大”决策管理细则
企业“三重一大”决策制度实施细则
企业“三重一大”决策制度实施细则企业内部的“三重一大”决策制度是企业有效管理的重要工具。
该制度的目的是为了确保企业决策的公正性、准确性、及时性和科学性。
本文将详细介绍实施该制度的要点和细节。
三重一大决策制度“三重一大”决策制度是指企业内部建立的三个决策层次和一个决策组织机构，包括：1.重大决策必须由公司领导班子集体讨论决定；2.重要事项必须经过部门负责人会议讨论决定；3.日常事务由中层管理人员负责决策，重要问题要向上级领导报告；4.设立公司领导班子办公室，对公司决策做出研究和决策，承担公司日常经营管理工作。
实施要点1. 制定细则企业必须精心制定实施“三重一大”决策制度的细则，明确指出应该履行的具体流程和程序。
细则应该包括以下内容：•决策的程序和流程；•决策的权限和职责；•决策的时间要求；•决策的文化内涵和标准。
2. 建立决策组织机构企业必须建立一个决策组织机构，承担内部决策工作。
该组织机构由公司领导班子负责人牵头，并设立“办公室”来负责具体的日常工作。
办公室必须有一定的决策权力，能够对公司内部的日常经营管理工作进行研究和决策。
3. 分工协作企业必须设立相应的部门负责人会议。
各级别的主管人员必须积极参与讨论，商讨企业各方面的决策和事务，互相协作和配合，共同推动企业决策的顺利进行。
同时，还要建立有效的信息沟通系统，确保上下层之间能够及时沟通和反馈。
4. 评估与调整企业应定期评估决策机制的实施情况，及时发现问题并予以改进。
同时，企业应该根据内部的经营管理情况、市场竞争情况、产业政策环境等变化，及时调整企业的决策模式，以保持企业的良好发展态势。
总结“三重一大”决策制度的实施，对于企业的发展起着重要的推动作用。
通过科学有序的决策方式和有效的实施措施，可以提升企业的管理水平和竞争力，为企业未来的发展打下坚实的基础。
学校三重一大决策制度实施细则
学校三重一大决策制度实施细则一、决策范围1.学校经济收入与支出的决策。
2.学生管理与教育教学的决策。
3.校内设施建设与维护的决策。
4.校园文化与学术研究的决策。
5.其他需要学校共同决策的事项。
二、决策程序1.校长首先提出决策议题，并明确提案背景、目的和内容。
2.校长将提案提交给教职员工代表大会和学生代表大会，同时提供相关材料和信息。
3.教职员工代表大会和学生代表大会对提案进行讨论，并提出意见和建议。
4.经过讨论，教职员工代表大会和学生代表大会对提案进行投票表决。
5.若两个代表大会的表决结果一致，则决策案通过，否则需要进一步协商或进行更多的投票。
6.决策案通过后，校长将相关决策结果通知全校师生。
三、决策机构1.教职员工代表大会：由校内各部门的教职员工代表组成，代表教职员工的利益。
2.学生代表大会：由各班级学生代表组成，代表学生的利益。
3.校长：作为学校的行政首长，负责提出决策提案和最终执行决策。
四、责任与权利1.校长：负责向代表大会提出决策提案，并负责最终执行决策。
2.教职员工代表大会和学生代表大会：负责讨论、投票决策提案，并提出相关意见和建议。
3.教职员工和学生代表：作为决策的参与者，有权利表达自己的意见和建议，并对决策结果负有责任。
4.学校行政部门和相关职能部门：负责提供相关材料和信息，并协助校长和代表大会进行决策。
五、决策结果与效果评估1.决策结果应当及时通知全校师生，并公开相关信息。
2.决策结果的执行应当受到全校师生的监督，任何不当行为应当及时被纠正。
3.决策结果的效果应当进行评估，如需要进行修正或调整，应当重新提出决策提案，并在代表大会上进行讨论和表决。
六、违规处理1.对于故意违反决策制度以及损害学校利益的行为，可以采取纪律处分或其他合适的惩罚措施。
2.对于恶意阻挠决策程序的行为，可予以警告、劝退等处理手段。
本制度的实施旨在推动学校的民主决策与管理，充分发扬集体智慧，增强学校内决策的透明度和公正性，提高广大师生对学校事务的参与度和责任感。
领导班子三重一大集体决策制度(3篇)
领导班子三重一大集体决策制度第一章总则第一条为加强和健全党内监督，促进领导班子民主集中制建设，促进班子民主、科学、规范决策，确保“三重一大”(重大事项决策、重要干部任免、重要项目安排、大额资金的使用)必须经集体讨论作出决定。
现结合单位实际，制定本制度。
第二条本单位领导班子集体研究决策“三重一大”事项，必须严格遵守“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，实行集体议事事项并以会议表决形式体现领导集体的意志，不得以传阅会签或个别征求意见等形式代替集体议事和会议表决。
第二章议事范围第三条凡涉及本单位政策、发展、稳定以及干部职工切身利益的重大问题均属“三重一大”决策范畴。
主要包括:(一)重大事项决策1、研究部署本单位改革、发展工作;2、研究部署本单位领导班子、党风廉政建设、作风建设、精神文明建设等事项;3、研究住房公积金归集、提取、委托贷款的重大政策调整;4、制定年度工作计划及重大活动实施方案，研究重要的对上工作请示和报告;5、研究调整中心机关、管理部的职能职责，研究中心机关科室设置及机关工作人员的定岗定责;6、研究调整本单位党组成员、领导班子成员的分工;7、制定与修改本单位工作制度和程序;8、研究落实上级机关、上级领导重要指示的实施方案;9、研究代上级机关起草的规范性文件;10、研究部署本单位维稳工作，研究本系统涉稳重大问题的处理;11、研究部署本单位重大突发事件的应急及善后处理，研究部署本单位重大信访事件、重大伤残事故的处置;12、研究部署本单位其他重大事件。
(二)重要干部任免1、研究本单位机构人员编制计划、临时用工及人员返聘计划;2、按干部管理权限研究中心机关、管理部干部的任免、调整、奖惩;3、研究向上级呈报的市管干部的任免、调整、奖惩意见，研究中心机关及管理部中青年后备干部的推荐和调整;4、研究公开招考人员的录用或聘用;5、研究本单位政策性安置人员的接收和落实。
(三)重要项目安排1、中心及管理部办公楼建设、维修、改造等基本建设工程项目;2、____万(含____万)元以上大宗商品、设备的采购及安排，____万元以上大额固定资产处置等;3、其他重要项目安排。
关于“三重一大”决策事项实施细则
关于“三重一大”决策事项实施细则第一章总则第一条为了加强国有企业的民主管理和监督，规范国有企业的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（以下简称“三重一大”）事项的决策程序，防止和纠正腐败现象，保障国有资产的安全和增值，根据《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕19号）等相关法律法规和党内法规，结合本企业的实际情况，制定本细则。
第二条本细则适用于本企业及其下属单位的“三重一大”事项的决策。
第三条本企业坚持党的领导，贯彻民主集中制原则，实行董事会领导下的总经理负责制，建立健全党委（党组）与董事会、总经理班子相互配合、相互制约、相互协调的运行机制。
第四条本企业坚持科学决策、民主决策、依法决策、公开透明决策、责任明确决策、有效执行决策的原则，做到“三重一大”事项必须经集体讨论做出决定。
第五条本企业建立健全“三重一大”事项的论证调研、党委（党组）意见前置、集体决策、决策执行、程序合规等制度，完善决策失误纠错改正机制和责任追究制度。
第二章“三重一大”事项范围第六条“三重一大”事项的主要范围如下：（一）重大决策事项。
指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。
主要包括：1.企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施；2.企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策；3.企业党的建设和安全稳定的重大决策；4.其他重大决策事项。
（二）重要人事任免事项。
指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整事项。
公司“三重一大”决策制度实施细则
公司“三重一大”决策制度实施细则一、背景与目的为了加强公司决策的科学性和民主性，提高决策的有效性和公正性，公司特制定了“三重一大”决策制度实施细则。
本制度旨在确保决策的参与者多元化，决策过程透明化，并通过多方参与和权力制衡，推动公司的长远发展。
二、决策参与者“三重一大”决策制度的参与者分为三类：主要决策者、参与决策者和被询问者。
1.主要决策者：主要负责公司的战略决策、重大投资决策、领导层任免等事项。
主要决策者包括公司董事长、总裁、董事会成员等。
2.参与决策者：参与决策者是主要决策者的重要参谋，他们负责提供相关决策建议、评估方案等。
参与决策者通常包括高级管理人员、业务部门负责人等。
3.被询问者：被询问者是指可能受到决策影响的人员，他们具有权利对决策进行意见和建议的提出。
被询问者包括公司全体员工、相关部门、利益相关方等。
三、决策程序“三重一大”决策制度将决策程序分为三个关键步骤：确定议题、制定决策方案和决策执行。
1.确定议题：主要决策者首先确定需要进行决策的议题，明确决策的目标、范围和时间表，并正式向参与决策者和被询问者宣布。
2.制定决策方案：参与决策者根据主要决策者的议题明确要求，提供合适的决策方案，并提交给主要决策者进行评估和选择。
参与决策者应当提供充分的信息和数据支持，并积极与其他参与者协商、沟通，以确保决策的合理性和科学性。
3.决策执行：主要决策者根据参与决策者提供的方案进行决策，向被询问者宣布决策结果，并协调各相关部门和人员进行决策的执行。
四、决策透明与公正为了保障决策的透明与公正，公司采取以下措施：1.决策过程公开：主要决策者应当公开决策会议的时间、地点、议题和参与者，确保决策的全程透明。
2.意见征询：主要决策者应当听取参与决策者和被询问者的意见和建议，并加以认真考虑和综合，确保决策的多元化。
3.决策结果公布：主要决策者应当及时向被询问者和其他利益相关方公布决策结果，并解释决策的依据和理由。
公司三重一大决策制度实施细则
公司三重一大决策制度实施细则前言公司三重一大决策制度是指在企业经营管理上，重大决策必须经过三个层面的审核和决策，即公司经理、董事会、股东大会，必须经过三重审核和有限责任公司章程规定的股东表决程序。
这是一种新型的企业经营决策制度，该制度的实施能够保障企业的发展和稳定，增强企业决策的透明度与决策的科学性。
为了加强公司的运营和管理，制定公司三重一大决策制度实施细则，以便员工能更清晰地了解和执行该制度。
决策流程公司三重一大决策制度的决策流程为：1.公司经理提出决策建议，在董事会上进行审议和决策。
2.董事会对公司经理提出的建议进行讨论，如果同意，由董事会提交至股东大会，否则决策终止。
3.股东大会讨论该项决策，经过表决，如果获得股东大会过半数以上的同意，则该项决策生效，否则决策失败。
4.公司应将决策结果公告于公司网站及公告栏。
决策审核标准根据公司章程，公司三重一大决策制度应遵循以下审核标准：•决策建议必须符合国家法律、法规及公司章程的规定；•决策建议必须符合公司整体战略和发展方向；•决策建议必须符合公司的财务状况，不能影响公司的财务安全。
决策执行和监督公司三重一大决策制度的执行和监督均需严格执行。
如果决策建议未经三重审核，擅自执行或强行推行，将会被取消或否决，并对相关责任人员进行追责。
对于决策执行的监督，主要是通过公司内部的监督机制来完成，包括监督部门、内部审计等部门对各项决策的执行情况进行监督和评估，同时按定期对决策进行回顾和复审，以保障决策实施的正当性和科学性。
对于决策效果的监督，主要是通过财务报表、绩效考核等指标来衡量和监督不同决策的效果，及时发现问题和调整方案，确保企业的长期稳定和可持续发展。
结语公司三重一大决策制度的实施细则是建立企业健康长远治理机制的必要措施之一，也是企业走向规范化、科学化和民主化的有效手段。
公司应当根据实际情况制定细则，贯彻落实三重一大决策制度，确保企业的发展和稳定，为员工和股东创造更大的价值。
关于学校三重一大决策制度实施细则
关于学校三重一大决策制度实施细则为加强学校管理，规范决策程序，提高决策质量，促进学校科学发展，根据《中华人民共和国教育法》、《中国共产党章程》等法律法规，结合学校实际，特制定本实施细则。
一、指导思想本实施细则旨在坚持党的全面领导，落实立德树人根本任务，推进学校治理体系和治理能力现代化，确保学校三重一大事项决策的科学性、民主性和合法性。
二、决策原则（一）坚持党的领导。
学校三重一大事项决策必须贯彻党的教育方针，体现党的意志，确保党的领导地位。
（二）坚持民主集中制。
学校三重一大事项决策应当充分发扬民主，集中正确意见，保证决策的科学性和民主性。
（三）坚持依法决策。
学校三重一大事项决策必须遵循国家法律法规和党内规章制度，确保决策合法合规。
（四）坚持公开透明。
学校三重一大事项决策应当公开透明，接受师生员工和社会监督。
三、决策内容（一）重大决策1.学校发展规划、年度工作计划、工作总结等重大事项。
2.学校重大改革方案、重要政策、重要制度等。
3.学校重要资产购置、处置、对外投资等。
4.学校与其他组织、机构的合作协议、合同等。
（二）重要干部任免1.学校领导班子成员的任免。
2.学校中层干部的任免。
3.学校其他重要岗位人员的任免。
（三）重大项目安排1.学校基本建设项目。
2.学校重大教学、科研、社会服务项目。
3.学校重大国际合作与交流项目。
（四）大额度资金使用1.学校年度预算编制与执行。
2.学校大额度资金的调拨、使用、报销等。
3.学校其他大额度资金运作事项。
四、决策程序（一）调查研究。
学校三重一大事项决策前，应当深入开展调查研究，充分了解实际情况，广泛征求意见。
（二）论证评估。
学校三重一大事项决策前，应当组织专家进行论证评估，确保决策的科学性。
（三）征求意见。
学校三重一大事项决策前，应当充分征求师生员工、相关部门和社会各界意见，确保决策的民主性。
（四）集体讨论。
学校三重一大事项决策应当由学校领导班子集体讨论，充分发扬民主，集中正确意见，形成决策意见。
＂三重一大＂决策事项实施细则
＂三重一大＂决策事项实施细则《三重一大》决策事项实施细则一、前言根据《三重一大》决策原则，为了更好地贯彻落实决策，推进决策事项的顺利实施，特制定本《三重一大》决策事项实施细则，以规范决策事项的执行流程和责任分工。
二、决策事项的确定1. 三重一大决策事项的确定应由决策委员会统筹决策，确保决策事项的合理性和有效性。
2. 决策事项的内容应经过充分研究和调查，充分听取各方意见，确保决策科学可行。
三、决策事项的执行1. 决策事项的执行由相关责任部门负责，并设立决策责任人。
2. 决策责任人应明确决策任务，合理安排决策工作，确保决策事项的按时高效实施。
3. 决策责任人应组织相关人员进行决策事项的宣传和培训，确保相关人员理解并按照决策要求行事。
四、决策事项的监督与评估1. 决策事项的监督由监督部门负责，并设立监督责任人。
2. 监督责任人应明确监督任务，建立监督机制，保障决策事项的合规性和有效性。
3. 监督责任人应及时收集、整理和分析决策事项的执行情况，并撰写监督报告，及时向上级汇报。
4. 决策事项的评估应定期进行，以评估决策效果和改进方案，提高决策实施的质量和效益。
五、决策事项的调整和完善1. 在决策事项的执行过程中，如有需要调整决策事项的内容，应经过充分研究和论证，并经过决策委员会讨论确定。
2. 决策事项的完善应根据实际情况进行，通过总结经验、吸取教训的方式，不断提高决策事项的科学性和实施效果。
六、附则本《三重一大》决策事项实施细则自发布之日起生效，原有相关规定与之不符的，以本细则为准。
以上就是《三重一大》决策事项实施细则，希望能够在实践中发挥积极作用，确保决策事项的顺利实施和良好效果。
七、决策事项的执行流程根据《三重一大》决策事项实施细则，决策事项的执行流程分为以下几个步骤：1. 准备阶段在准备阶段，相关部门需对决策事项进行充分调研和论证，了解问题的背景和现状，搜集相关数据和信息，明确决策事项的目标和范围。
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“三重一大”决策管理细则1 基本要求1.1“三重一大”决策事项范围包括：重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排及大额度资金的使用。
1.2 公司通过总经理办公会、党委会及党政联席会方式实施集体讨论后作出决策。
1.3 “三重一大”事项的决策必须遵循以下原则：1.3.1 坚持依法依规决策。
遵守国家法律法规、党内法规以及企业相关规定，保证决策内容和程序合法合规。
1.3.2 坚持科学决策。
以科学发展观为指导，运用科学方法，进行决策的前期调研论证和综合评估，有效防范决策风险，增强决策的科学性，避免决策失误。
1.3.3 坚持按权限决策。
各级领导班子要依据各自职责、权限和议事规则，以会议形式，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。
1.3.4 坚持民主决策。
按照民主集中制原则，充分发扬民主，按照少数服从多数的原则作出决策。
对涉及职工群众切身利益的重大事项，应广泛听取职工群众的意见和建议。
1.4本规定所涉及决策事项及决策形式适用于公司层面，各直属单位在执行本制度的前提下，根据本单位实际情况，制定相应的集体决策事项范围及决策形式，可简化决策形式和程序。
2 决策范围2.1重大事项决策。
主要指依据总部规定及要求，涉及企业改革发展稳定、重大经营管理战略、关系职工切身利益，带有根本性、方向性、长远性、全局性、战略性的重大事项。
主要包括以下内容：2.1.1党和国家的路线、方针、政策，集团及股份公司会议和文件精神的贯彻和落实。
2.1.2 企业发展战略、中长期发展规划、生产经营方针等重大战略决策事项。
2.1.3 年度生产经营计划、财务预算和决算、年度重点工作计划、年度营销方案、业绩目标和企业年度工作报告等。
2.1.4内部机构、薪酬、定员设置调整方案，重要改革方案和重要管理制度的制定、修改及废除。
2.1.5 涉及重大责任事故、公共事件、重大突发事件等重大生产经营管理事项。
2.1.6 基本建设、投资规划以及其他资源配置的重大决定和重大调整。
2.1.7 上报及企业级荣誉称号的授予和奖惩事项。
2.1.8 业绩考核、薪酬分配方案、基本工资制度、奖金兑现分配以及其他涉及职工切身利益的重大事项。
2.1.9 企业党的思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、反腐倡廉建设的重要决定和重要部署；思想政治工作、精神文明建设、企业文化、群众工作方面的重要举措等重大党建和思想政治工作事项。
2.1.10 企业重要信息披露、发布及维护企业稳定的重大事项。
2.1.11 重要的公司级会议、专业性会议议程及相关材料。
2.1.12 需要提交总经理办公会、党委会、党政联席会议审议决定的重大决策事项。
2.2 重要人事任免。
主要指按权限管理的领导职务调整和重要奖惩，包括以下几个方面：2.2.1 权限内管理的领导人员选拔标准的制定、任用的提名、推荐及任免。
2.2.2公司后备干部的推荐或上报。
2.2.3公司管理领导干部的重要奖惩以及先进集体和先进个人的评选、评定与奖励等，中国石化劳动模范等先进推荐等。
2.2.4 控股（参股）企业董事、监事、高级管理人员的选派及委派。
2.2.5高级技术、管理和技能人才的聘任。
2.2.6 全国、省、区党代表、人大代表、政协委员等候选人的推荐。
2.2.7 涉及企业整体工作的委员会、委员会负责人和成员的任免。
2.2.8 涉及干部教育、管理、任用、考核、奖惩制度的制订和长效机制的建立。
2.2.9 其他重要人事任免事项。
2.3 重大项目安排。
主要指对企业生产经营和资产规模、资本结构，以及经营设备、技术创新产生重要影响的项目的设立和安排，包括以下几个方面：2.3.1 年度建设项目投资、信息、科研开发项目计划的研究和上报工作。
2.3.2 未列入年度预算的投资项目、大宗物资、设备采购等的研究和上报。
2.3.3重要设备和物资采购等重大招投标项目。
2.3.4重大工程承发包项目的招投标，重大合资合作项目。
2.3.5重大投资项目可研报告、基础设计方案及相关进展情况。
2.3.6其他重大项目的安排事项。
2.4 大额度资金的使用。
是指超过公司规定的授权资金限额以上的资金调动和使用。
主要包括以下几个方面：2.4.1 年度大额资金使用预算：投融资计划、借款、贷款计划、对外担保、资本投资、固定资产投资、大宗材料、设备采购资金计划、固定资产购置；2.4.2 预算外额度资金使用事项。
2.4.3 大额非生产性资金使用。
2.4.4以上资金额度的界定按照内控权限执行。
3 决策形式3.1 集体决策机制和分工3.1.1 总经理办公会讨论决定关系企业全局的重大问题，对总体工作具有最高决策权，实行总经理负责制。
3.1.2 总经理全面负责企业的经营和行政管理工作，对相关重大问题，通过总经理办公会、党政联席会行使决策。
决策会议的具体要求按公司《会议管理办法》执行。
3.1.3 党委书记全面负责企业党建、思想政治工作、精神文明建设、企业文化建设和其他党群管理工作，对相关重大问题，通过党委会、党政联席会行使决策。
3.2 参与集体决策的范围3.2.1出席总经理办公会的成员为领导班子成员、总经理助理、副总师。
根据会议内容，由总经理确定有关部门的负责同志列席会议。
总经理办公室负责人列席会议，秘书负责会议记录。
3.2.2出席党委会的成员为党委委员。
根据会议需要，由党委书记确定相关部门的负责同志列席会议。
党群工作部负责人列席会议，秘书负责会议记录。
3.2.3出席党政联席会的成员为领导班子成员、工会主席、总经理助理、副总师。
根据会议需要，由总经理、党委书记确定有关负责同志列席会议。
总经理办公室负责会议记录。
4 决策程序及规则4.1公司“三重一大”事项，由领导班子成员或相关部门提出，经分管领导审核，报总经理或党委书记同意列为会议议题。
4.2重要人事任免应当严格按照集团公司有关规定的程序进行决策。
4.3 其他重大事项决策前，主办部门应当按照以下工作程序做好准备：4.3.1 提出方案。
应当认真组织调查研究，提出两种以上的备选方案。
4.3.2 充分协商。
决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求意见，充分协商。
党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进行沟通和磋商。
党政主要领导未经沟通或虽经沟通但未达成一致意见的，不得上会研究。
4.3.3 征求意见。
涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大事项，应当通过职工代表大会或者其他形式广泛听取职工的意见和建议。
必要时，可采取公示等形式进一步征求意见和建议。
4.3.4 论证评估。
组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家，对决策事项进行评估论证；涉及重大项目安排和大额资金使用的决策事项，必须按照有关规定进行可行性研究论证和风险评估。
论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。
4.3.5 法律审查。
在决策备选方案提交会议决策前，应进行合法性审查。
主要审查是否与国家法律法规相抵触，是否与现行政策规定相协调，是否存在法律风险，是否存在与现行公司制度相抵触的问题。
法律事务部门在进行合法性审查后，应提出审查意见。
4.3.6 对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部范围内先行试点，以检验决策的可行性，取得经验后再推广实施。
对具有较强前瞻性的重大改革措施，一般也应按照集体决策程序确定试行，经实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。
4.4 已确定提交的决策事项，应按照以上程序和要求做好准备工作，未履行或未完成以上程序的，不得提交会议进行决策。
4.5 集体决策会议应遵循以下工作程序：4.5.1 准备材料。
决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。
决策材料包括议题材料和论证材料。
议题材料包括决策备选方案及说明材料；论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。
除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业秘密的前提下，一般应在会议召开前1-2天送达参会人员。
4.5.2 通知开会。
党政办公室负责会议通知。
会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。
在讨论重要干部任免事项时，必须有三分之二及以上成员到会方可进行。
4.5.3 充分讨论。
参加会议人员应当在会前熟悉议题材料，认真准备，会议应当安排足够时间进行讨论。
参加会议人员应充分发表意见，表明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。
集体决策的重大问题，必须严格按照会前确定的议题进行，未列入议题的“三重一大”决策问题，不得临时动议。
4.5.4 会议决定。
（1）须集体决策的“三重一大”事项，不得以个别征求意见、传阅会签、碰头会、个人拍板等形式代替会议决定。
（2）集体决策事项，应坚持少数服从多数的原则。
出席会议的正式成员有表决权。
会议决定多个事项的，应逐项表决，以应到会成员半数以上同意形成决议。
对于意见分歧较大的决策事项，原则上应暂缓做出决定，待酝酿成熟后再议。
（3）在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法做出通过、原则通过、再次审议、试点试行或暂缓实施的决定。
（4）在讨论与出席会议人员及亲属有关的议题时，本人必须主动回避。
4.5.5 备案备查。
对会议决策事项，公司党政办公室应使用专用记录本做好会议记录，并按照国家档案有关规定形成完整的会议记录档案，定期存档备查。
会议记录内容包括：（1）会议召开时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及特邀专家、记录人等基本情况。
（2）审议过程及会议组成人员本人的意见和表态。
（3）其他参会人员的意见。
（4）主要分歧意见。
（5）会议最终形成的决议。
4.6 决策会议必须形成会议纪要，会议纪要须经参加会议正式成员会签，会议主持人签发。
4.7 遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导班子报告；临时决定人应当对决策负责，领导班子应在事后按程序予以追认。
4.8 参会人员必须严格遵守保密规定和会议纪律，不准泄露会议未决定或决定暂不对外公开事项，以及会议材料和讨论情况。
5 决策执行5.1 公司各级领导班子成员应当带头执行各项决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保留，但在未做出新的集体决策之前，任何单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已经做出的决策。
5.2 公司总经理办公室、党群工作部是执行决策的督促检查责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进行督办。
涉及重要人事任免的，由公司人事部负责落实。
5.3 负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施方案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖延。
5.4 “三重一大”事项决策的实施和完成情况应当纳入责任部门或单位年度经营责任考核内容，作为业绩考核的重要依据。
5.5 因不可抗力或者决策依据、客观条件发生重大变化而导致决策目标部分或者全部不能实现的，应及时向决策会议报告；企业决策需要停止执行或者变更的，应书面报告相关会议领导。