谈判中应避免的六个问题(三)

像一些事务操作一样，你对谈判了解很多。但是你仍然会为所犯一连串的普通的错误感到烦恼，对此最好的解决办法就是关注以下的几个问题：

谈判中应避免的六个问题

詹姆斯·K·塞布利亚斯

在1999年全球交易员完成了令人惊讶的价值33亿美元的M&A交易，其实这些还只是那一年中通过谈判所取得的成果中的一部分而已。在交易驱动（deal-driven）这个大标题的背后，要不断的和客户以及供应商谈判，和大股东、大债权人谈判，和预期的同盟谈判，和公司内部的员工以及界外人员谈判。实际上，不论是哪一个有着不同利益和期望的部分在结果上都彼此依赖着，谈判问题，Terra Lycos副主席Bob Davis说过一句不容置疑的话：“必须建立公司的核心能力”。

幸运的是，不管是从课本还是学校教育，大部分谈判人还是知道基本的谈判技巧的。一些人还是个中高手。然而，高额赌注和强大压力会导致巨大的损失性失误。坏习惯会慢慢的混进来，所谓的经验主义会进一步增强了这些坏习惯。事实上，当我回想我在这些年中所参与的和研究过的上千例谈判时，我心灵就会受到强烈的冲击，如甚至那些有经验谈判者是如何轻率频繁地把钱搬上桌面，僵局，关系破裂，或冲突扩大化（要想了解更多的过去50年的谈判理论发展研究，见“学术在谈判桌占一席之地”（Academics take a seat at the negotiating table））。

关于个体会出现这些谈判坏习惯特别原因是要多少有多少，甚至是广泛地一再犯的错误。在本文，我想向大家展示那些错误，比较成功的和失败的谈判。但是，让我们首先看看下面这个你面临的必需解决的谈判问题：

解决右边的谈判问题：你的谈判问题就是理解并勾勒出你对手所感觉的决定，以使你的对手在其自己的利益基础上选择你所想要的选择。

在一些谈判中，每一方最终必须选择以下两个选择中的一个：接受交易或者拒绝，如果交易不可能成功时这一过程就可能出现。作为一个谈判者，你要尽力去说服对方接受交易，这就意味着对你个人利益而言，说服对方所获得的收益总比谈判失败得到的收益要好。但对

方为何就要同意你？因为对他而言交易总比不交易要好。所以，当在保护你自己的选择的时候，你的谈判问题就是理解并勾勒出你的对手的感觉的决定——交易或不交易——因要你的对手在他自己的利益基础上作出选择你想要什么。如意大利外交官Daniele Vare很久以前说过，外交，谈判就好似“让别人走你的路的艺术”（the art of letting them have your way）

错误1

忽略对方问题

你不可能谈判成功除非你了解你自己的利益和不交易选择，了解的越多越好——但是这是无法穷尽的。既然对方会依据自己的状况来决定同意与否，而不是你的，达成一致需要了解并依据你对手的问题来作为解决你自己的问题一种方法。

起码，你要从对手角度去理解问题。考虑一个科技公司，领导层面临着巨大的压力去发展一种新的热门的刚上市的产品。公司已经发展了一项能探测地下煤气罐漏洞技术，并且比现有的技术要便宜且在精确度上要高出100倍，一次环境保护代理人说服代表授权应对那些罐子进行不间断的检测。不出意料的，领导层想到这是一绝佳机会让这项技术商业化，市场化来满足市场的需沄。但让他们沮丧的是，公司的第一笔交易结果只有这一项。奇怪的是，自从这项技术应用以来，产品不再那么贵了，规程成功了。想像一下营销人员自信的抱着如下的信条和客户谈判：“这项技术与同类相比成本更低也更精确”。认真考虑一会，购买者在考虑过自己的利益后会有什么打算呢，特别的假设EPA规程允许漏洞的最大度为1500加仑而新技术可以看到8盎司的漏洞，潜在的购买者：“多么厉害的技术啊！这套便利的新设计将一定会将我拖入昂贵的，没有必要的规程麻烦之中，并会带来P.R.问题。我想我会通过审查的，但是我的竞争对手应确切的应用了它。”从技术厂商的预期，“更快，更好，更便宜”坚定了交易的信心；对另一方，这就像头痛一样，没有交易。

社会心理学家已证明人们在理解另一方的期望时会有困难。从这点出发，成功的谈判员同意克服自我为中心的倾向是必须的。如Millennium Pharmaceutical公司的Steve Holtzman 通过一系列的交易将他的公司从1993年起步跳跃到现今有106亿美元的大玩家。“我们花了很多时间在考虑那些谈判桌另一边的那些妇女和穷人将如何把这交易卖给他的（她的）老板。我们花了很多的时间来尽力了解他们如何设计它。”Wayne Huizenga ，有着上千次建立废物

管理，AutoNation，许多惊人成就的老手，将他的经验提炼成基本的耳熟能详的建议，但倒反更被经常遗忘。“在我从业的这些年中，一些规则和教训已经显现出来。最重要的是，要以别人为基准（put yourself in the other person’s shoes）。了解另一方想从交易中得到什么是至关重要的”。

虽然谈判者有时会看到对方所关注的但往往并不理会：“那是他们的问题，就让他们自己解决，我还好解决好我们自己的问题呢。”这种态度会削弱你有利影响对手如何看待自生问题的能力。在他早期的Cisco系统公司从业期间，Mike V olpi，现今的主要策略部官员，在完成被提议的交易时困难很大，他的“表面自信（outward confidence）”往往因为自大而受到打击。在吸取了几次教训以后，一位同事总集到“对V olpi而言要想取得成功最重要的就是告诉别人你很强你就会很强，而应该是把你项目交易从你这边推到了解这个项目的对手的谈判桌那边。”

Rupert Murdoch的同事对他评价到：“作为一个生意人，Murdoch了解对手，然后不管对手作出什么举动，他依然按照既定的方案行事。”如果你想要改变某些人的想法，那么你得首先了解他的思想在哪里。然后，汇集到一起，尽力建立一个我的同事Bill Ury称为“黄金桥”（golden bridge），横跨你的对手现在位置和你所期望的终点之间的鸿沟。这种方法与把对手从他自己的位置推到我方位置相比更加有效。在18世纪曾经有教士对Cardinal de Polignac高超的谈判技巧的记载：“这个年轻人持有的好像就是我的观点（在谈判的一开始），在交流结束时，我惊讶的发现我的就好似他的观点。”简而言之，第一个错误就是只关注自己的问题。解决别人的问题也是解决你自身问题的一个方法。

学术在谈判桌占一席之地（Academics take a seat at the negotiating table）与实现世界中谈判技巧的发展平行，一些研究结果让我们对这一过程有了更加深刻的理解。在20世纪的50和60年代，吃亏买卖（hard bargain）（win－lose）中的元素被孤立，改进。如何去建立总目标，高起点，慢慢让步，员工培训，虚张声势，承诺立场以不引起僵局和矛盾扩大。在80年代早期，由《Getting to yes》这本书引发了盈利买卖（win－win）的革命（该书由Roger Fisher，William Ury ，Bruce Patton合著），该书焦点从分配馅饼的争夺上升到在根本利益前提下如何发展调和双方的方法上来。更加专业性的分析请参阅