华为ASP工程师服务规范手册V修订稿
维修服务标准手册(示例)
维修服务工作的实施水平与好坏 对客户满意度具有巨大的影响力。
其成功之处表现在以下内容
顾客在维修过程中得到优质服务的表扬信 感受到良好的维修服务,更加信赖华润,推荐他人购买、自己再次购买华润房屋
2.追求维修服务效率化
为了有效的进行维修服务活动,我们使用了各种各样的工具。通过 这些工具在其特定情况下的灵活运用,能够快速而准确地进行维修 服务工作。这是一条通往维修服务No1的捷径。
维修服务检查核对表
Service Check Sheet
填写人 填写日期
任务关闭
22. 维修完毕维修工程师是否现场进行验收,维修任务单是否有维修工程师签名 23. 维修工程师是否向客户演示或说明维修结果 24. 客户是否在维修操作单上签字确认 25. 非正常关闭任务是否在任务完成1个月内发出EMS
•加 强 对 维 修 工
程师的专业能力、 与客户有效沟通 方面的培训
现场确认问题、告知解决方案是体现维修工程师 专业能力、影响维修满意度的关键环节!
2. 现场查看、方案沟通
客户
维修服务 维修工程师
施工人员
2-3 记录表格
确认 顾 客
复杂的维修一定要向 客户出示维修方案告知卡
各项目 维修负责人
明确维修工作首问职责,加强保修工程师与业主 面对面沟通,持续提升保修服务满意度。
客户
维修服务 维修工程师
施工人员
各项目 维修负责人
2-1 上门查看
确认 顾 客
•按 照 约 定 时 间 上 门
查看客户报意佩戴工牌、 名片及鞋套 电话沟通注意表明 身份及礼貌 参照《客户服务人 员礼仪标准》执行
2-2 方案讲解
工程部售后服务管理操作手册(标准版)
工程部售后服务管理操作手册(标准版)一、引言随着市场竞争的加剧,售后服务作为企业竞争的重要手段,越来越受到企业的重视。
为了提高我司工程部售后服务的质量和效率,规范售后服务管理操作,制定本手册。
本手册旨在为工程部售后服务人员提供详细、实用的操作指导,确保售后服务工作的顺利进行。
二、售后服务管理体系1.售后服务组织架构我司工程部售后服务组织架构分为三级:售后服务总监、区域经理和售后服务工程师。
售后服务总监负责统筹规划售后服务工作,区域经理负责所辖区域内的售后服务工作,售后服务工程师负责具体实施售后服务。
2.售后服务流程售后服务流程包括:客户报修、维修派单、维修实施、维修验收、维修回访和维修总结。
具体流程如下:(1)客户报修:客户通过电话、邮件等方式向我司报修,售后服务人员需详细记录客户信息、故障现象和维修需求。
(2)维修派单:售后服务人员根据客户报修信息,合理安排维修工程师进行维修。
(3)维修实施:维修工程师根据派单信息,携带维修工具和备件,上门为客户进行维修。
(4)维修验收:维修完成后,客户对维修结果进行验收,确认维修质量。
(5)维修回访:售后服务人员对已维修的客户进行回访,了解客户对维修服务的满意度。
(6)维修总结:售后服务人员对维修过程进行总结,分析故障原因,提高维修水平。
三、售后服务操作规范1.维修工程师操作规范(1)维修工程师应具备专业技能和职业素养,持证上岗。
(2)维修工程师应按照派单信息,准时到达客户现场。
(3)维修工程师应穿戴整齐,佩戴工牌,携带维修工具和备件。
(4)维修工程师应详细记录维修过程,确保维修质量。
(5)维修工程师应遵守客户现场规定,注意安全防护。
2.售后服务人员操作规范(1)售后服务人员应具备良好的沟通能力,及时响应客户需求。
(2)售后服务人员应详细记录客户报修信息,确保信息准确无误。
(3)售后服务人员应合理安排维修工程师,确保维修工作顺利进行。
(4)售后服务人员应定期对维修情况进行跟踪,提高售后服务质量。
POFV华为规范
POFV华为规范一、规范五大高压线高压线一、所有操作必经技术授权及客户授权、在行业默许时间内操作:涉及现网的任何操作均需要通过技术授权并向用户提交书面申请,得到客户的签字确认后才能执行;涉及现网的任何危险操作绝对禁止在白天(非行业默许时间)进行,如用户强制要求,须经用户维护主管签字确认,经办事处产品区域RPM、项目经理/维护项目经理、客户支持经理、系统部ASD同意,并得到维护leader 技术授权通过后方可进行。
高压线二、重大操作必按提方案,审核通过方可执行:涉及现网的所有升级/割接/整改必须按照《XX变更方案模板》制定详细的操作方案,且方案审核通过后才能执行;操作前必须进行数据备份,完成后必须进行业务、计费测试和记录,测试结果必须用户签字确认。
高压线三、重大事故及时通报,i问题处理及时汇报:工程师获知客户重大事故时,应即时汇报(5分钟内)通报给2个人:产品维护leader、维护项目经理。
合作方员工在遇到重大事故时,5分钟内通报办事处产品技术负麦人、项目经理,产品技术负责人、项目经理5分钟内分别通报产品维护leader、维护项目经理、工程经理。
问题处理完毕后在1个工作日内向用户维护主管进行汇报((重要的需要书面汇报,汇报问题解决情况或者下一步措施。
高压线四、报告提交客户前必须经过办事处审核:所有向用户提供的书面报告(尤其是产品故障说明报告),均需要经过产品维护leader、维护项目经理、区域RPM、系统部ASD审核,严禁私自向用户提供报告。
高压线五、杜绝一切退单和投诉,坚决保证客户满意度:熟记和理解工程满意度、问题单满意度回访要求,杜绝一切形式的低分问题单(工程)或退单;日常注意和用户沟通的方式,从心底里尊重用户,杜绝一切形式的投诉和低分单。
二、办事处重大事故通报流程1、工程师接到事故投诉后5分钟内通报产品LEADER(网优工程师通报给NTS经理),产品LEADER/NTS经理接到重大事故后,必须立即按照《XXX产品事故技术定级标准》在5分钟内确定事故的技术级别,并通报代表处CS经理、SPM;同时产品LEADER通报800申请公司二线专家支持。
华为流程规范安全生产复习资料
9) 工程督导需同客户确认《数据规划报告》的内容(勘测工程师在勘测时 2.3.1、若客户不提供货物存放场所时,工程督导需自行寻找符合存放
第八条 工程施工问题及时通报公司相关人员,必要时与客户协商。
4.2.1.5 未经许可,私自以明文方式记录、传播本人持有的客户设备帐 已经递交给客户,并向客户讲解了《数据规划报告》中所有内容,使客户 环境要求的场所。
华为技术有限公司工 程 施 工 行 为 规 范 V1.0
名、登录密码,登录地址,拨入号码等)。
光缆、地线、机房土建、电源等必需的安装环境的准备情况。要求通过传 1.4 验货完毕,若货物没有问题则局我双方须在“装箱单”上签字确认,货
总则
3.2.5 在客户批准远程服务申请后,我司使用的远程维护软件应得到客户 真或现场确认的方式,二次安装环境检备忘录必须有客户签字。
确保客户满意度;
3.2.4 远程服务前必须提交远程服务申请,在申请获得客户批准后,服务 景、工程概况等信息。
1.3.8 已检验的货物应按类摆好。
针对违反上述管理要求,按办事处合作管理规定处罚,记录相应关键事件; 工程师应要求客户以电话或加密邮件的方式提供接入设备的信息(如登录 5.2、安装环境准备情况:与客户联系,进行二次安装环境检备忘录了解 1.3.9开箱后的包装箱至少保留到客户在装箱单上签字后。
从即日起禁止合作方接收货物;
用客户给予的临时帐号和密码,禁止使用系统超级密码和口令。不能超过 5.1、了解客户档案:在办事处查询客户档案或通过公司客户档案系统查 有关电缆的安装要求。
接货时如果遇到问题,态度不能生硬回绝客户,可以向项目经理求助解决, 用户预先审批过的操作范围,如有额外操作,需经客户同意才能实施。 询;向服务经理、客户经理咨询,了解客户人员信息、组网方式、工程背 1.3.7对于电气特性易受影响的设备和器件,应由工程督导为主进行检查。
工程师工作行为规范手册
工程师工作行为规范手册在当今的科技驱动型社会中,工程师扮演着至关重要的角色。
他们的工作不仅影响着工程项目的质量和进度,还对社会的发展和进步产生着深远的影响。
为了确保工程师能够高效、负责地履行职责,特制定本工作行为规范手册,以指导和约束工程师的日常工作行为。
一、职业道德1、诚实守信工程师应始终保持诚实和正直,不得故意提供虚假信息或隐瞒重要事实。
在项目报告、技术文档和与客户的沟通中,务必提供准确、完整和可靠的数据。
2、保守机密对于在工作中接触到的商业秘密、技术机密和个人隐私,工程师有严格的保密义务。
不得未经授权向外界披露任何敏感信息。
3、避免利益冲突工程师应避免个人利益与工作职责之间的冲突。
不得接受可能影响公正判断和决策的贿赂、回扣或其他不当利益。
二、工作态度1、责任心对自己承担的工作任务要有高度的责任心,确保工作的质量和按时完成。
如果遇到问题或困难,应积极主动地寻找解决方案,而不是推诿责任。
2、积极主动具备积极主动的工作态度,不仅仅满足于完成任务,还要主动寻找改进和优化工作流程的机会。
积极参与团队讨论和决策,为项目的成功贡献自己的想法和建议。
3、团队合作明白团队合作的重要性,尊重团队成员的意见和建议,积极与他人协作,共同解决问题。
在团队中,要学会倾听他人的观点,分享自己的经验和知识,以实现共同的目标。
三、技术能力1、持续学习工程领域的知识和技术不断更新,工程师应保持学习的热情和积极性,不断提升自己的专业知识和技能。
关注行业的最新动态和发展趋势,参加相关的培训和学习活动。
2、解决问题的能力在工作中遇到技术问题时,能够运用所学的知识和经验,迅速分析问题的本质,并提出有效的解决方案。
同时,要具备预防问题发生的能力,通过合理的设计和规划,减少潜在的风险。
3、创新精神鼓励工程师在工作中发挥创新精神,提出新的想法和解决方案。
但创新应基于充分的研究和论证,确保其可行性和安全性。
四、工作流程1、项目规划在接到项目任务后,工程师应与团队成员一起进行详细的项目规划,包括确定项目目标、制定工作计划、分配任务和资源等。
(项目管理)华为项目管理规范
(项⽬管理)华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本:A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2(⾮)关键路径 (24)4.1.3⼯作量,⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法(对⾼度不确定性任务时间的估算) (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态(Open) (54)12.4.2关闭状态(Close) (54)12.4.3挂起状态(Hang out) (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导,核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有,侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏,⼀般起于任务书下达,终⽌于产品发布后。
华为工程师质量控制手册
长春市 科技有限公司 文件编号:工程质量控制工作手册VER 2.0编 制: 质管部审核:瞧瞧去批 准: 呜呜呜 日 期:地 址:长春市电 话:传 真:邮 编:目 录手册说明第 页 手册修改控制第 页 质管部组织结构与职责第 页 工程质量管理总则第 页 工程质量检查工作流程第 页 工程质量自检第 页 工程质量过程监控第 页 工程过程文档质量检查第 页 工程完工质量检查第 页 工程质量问题整改第 页 工程满意度调查办法第 页 工程质量奖罚措施第 页 工程质量控制中管理人员的处罚规定第 页 对违反服务规范的处罚规定第 页 免检工程师认证管理实施办法第 页 免检工程师资格管理办法第 页 工程质量控制网络管理规定第 页 工程文档归档管理规定第 页 工程质量检查整改管理规定第 页 技术培训与考试管理规定第 页手册说明手册适用范围本手册是为本公司进行的华为工程安装和设备维护服务业务而编写。
本手册适用于质检工程师,是质检工程师的工作指导,同时适用于安装调试工程师、各级工程管理人员对工程质量的控制。
手册内容本手册依据公司《质量手册》和本公司的实际相结合编制而成,包括:工程质量管理的总体原则质检工程师工作流程质量检查流程工程过程监控各项检查制度工程质量奖罚措施免检工程师认证和管理其它质量管理制度手册的发布、批准、保管、修改本手册为公司的受控文件,由质管部经理批准颁布执行。
手册管理的所有相关事宜均由质管部统一负责,未经质管部经理批准,任何人不得将手册提供给公司以外的人员。
手册持有者应妥善保管,不得损坏、丢失、随意涂改。
在手册使用期间,如有修改建议,各部门负责人应汇总意见,及时反馈到质管部;质管部应定期对手册的适用性、有效性进行评审;必要时应对手册予以修改,执行《文件控制程序》的有关规定。
手册修改控制质管部组织结构与职责组织结构图职责)质管部经理在管理者代表的领导下,确保公司质量管理体系正常运作;负责组织编制与质量方针和目标相一致的质量管理体系文件;按合作方质量保证体系及相关规范和本公司的检查制度对工程质量进行监控,使工程质量达到合作方工程质量要求;负责协助培养和建设公司的技术专家队伍;协助工程师队伍的培训工作,保证工程人员在技术上达到合作方的要求; 负责组织技术人员参加各种技术培训和资格认证考试,确保公司的技术队伍与各竞争对手相比处于领先地位;协助人力资源部执行对工程师的任职资格等级认证工作;负责公司 系统中质量管理子系统的建设与管理工作。
华为硬件工程师手册
华为硬件工程师手册第一章:引言欢迎各位硬件工程师加入华为这个大家庭!华为是一家全球知名的通信技术公司,始终致力于为客户提供卓越的产品和服务。
作为华为的硬件工程师,你将承担重要的责任,参与设计和开发世界领先的产品。
这本手册将为你提供相关的指导和规范,帮助你更好地完成你的工作任务。
第二章:硬件设计流程1. 硬件设计流程概述硬件设计流程是指从产品概念确定到产品交付的整个过程。
包括需求分析、设计规划、原型设计、验证测试、量产等多个阶段。
每个阶段都有严格的要求和流程,需要工程师充分理解和执行。
2. 需求分析在进行硬件设计之前,必须对产品的需求进行充分的分析和理解。
包括功能需求、性能需求、接口需求等方面。
只有清晰的需求基础上,才能进行有效的设计和开发工作。
3. 设计规划设计规划是指在需求分析的基础上,对产品的整体结构和方案进行合理的规划。
包括硬件组成、布局设计、连接方式等方面。
在规划阶段,需要综合考虑产品的功能、成本、制造等多个因素。
4. 原型设计原型设计是将设计规划转化为实际的硬件原型。
在这个阶段,工程师需要进行电路设计、PCB设计、机械设计等工作。
并进行相关的仿真和验证,确保原型的设计符合要求。
5. 验证测试完成原型设计后,需要进行严格的验证测试。
包括功能测试、性能测试、可靠性测试等方面。
只有通过测试的产品才能进行下一步的量产和投入使用。
6. 量产在完成验证测试后,产品开始进行量产。
这个阶段需要生产技术人员进行相关的制造工艺和流程规划。
并要求工程师配合,确保量产的品质和效率。
第三章:设计规范1. 电路设计规范电路设计规范是指在进行硬件设计时,需要遵循的一些基本规则。
包括电路布局、信号完整性、功耗管理等方面。
工程师在进行电路设计时,需要充分理解和执行这些规范。
2. PCB设计规范PCB设计规范是指在进行电路布局和布线时,需要遵循的相关规则。
包括层间堆叠、差分对走线、阻抗控制、EMI管理等方面。
工程师在进行PCB设计时,需要充分理解和执行这些规范。
华为项目管理规范方案
项目管理手册版本:A0目录1项目运作指南91.1PDT核心团队的运作模式9PDT组织关系图9PDT组织架构图10PDT核心团队人员的职责11PDT与相关部门的运作关系11PDT的业务汇报关系111.2PDT子团队运作模式11MKTPL子团队运作模式11RDPL子团队运作模式11PPL子团队运作模式11TE子团队运作模式12PQA运作模式12IPL子团队运作模式12FPL子团队运作模式12TSPL子团队运作模式121.3PDT的组织运作12PDT组建12PDT解散131.4PDT授权与决策131.5项目分类定义131.6产品开发流程裁剪原则151.7项目优先级排序的规则16设置项目优先级的原因和目的16适用范围16优先级设置规则16实施方法161.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍16项目管理工具16项目管理监控库172项目综合管理172.1项目综合管理定义172.2项目综合管理知识领域172.3项目综合管理过程域18项目启动规则19项目的计划编制19项目的实施20项目的控制20整体变更控制20项目结尾203项目范围管理213.1启动213.2范围规划213.3范围定义213.4范围核实213.5范围控制223.6产品开发各阶段范围管理控制要点224项目计划管理234.1计划管理关键概念23WBS、PBS、OBS23<非>关键路径23工作量,工期 & 产品开发周期23GANTT图23PERT图23计划完成率244.2计划体系244.3任务、角色与计划体系244.4计划制定的原则254.5计划制定的时机254.6任务工作量估计的方法25专家估计法25三点法<对高度不确定性任务时间的估算>26类比/比较法26业界估计经验264.7计划监控点设置的原则264.8计划监控的方式264.9计划的测评274.10项目计划管理的输出27立项论证阶段项目详细计划27计划到发布阶段概要计划27计划阶段项目详细计划27开发到发布阶段项目详细计划285项目质量管理295.1项目质量管理定义295.2项目质量管理在PCP上映射29项目质量管理模型图29质量规划29实施质量保证29实施质量控制295.3阶段技术评审29TR129TR230TR330TR4A30TR4B30TR530技术评审结论30技术评审操作方式305.4流程审计30流程审计的方式30流程审计的频度31审计内容及报告316项目成本管理316.1成本管理的范围316.2成本管理职责316.3成本管理的控制326.4项目成本评估细则32项目成本评估的要素32项目成本评估的输入33项目成本评估的结果33项目成本评估的优化336.5项目成本核算细则33研发项目费用的统计、核算33研发项目费用的发生与预算的比较34研发项目费用超预算预警347项目人力资源管理347.1人力资源规划34定义34项目角色、职责34请示汇报关系34人员配备管理计划347.2PDT团队组建34组建的时机34扩充的时机35人员配备管理计划更新35项目生命周期阶段统筹责任人说明357.3PDT团队建设357.4PDT团队管理35人力资源变更管理35PDT解散358项目沟通管理358.1沟通管理概述358.2沟通管理规划368.3沟通汇报机制369风险管理389.1风险管理规划389.2风险识别399.3风险评估40风险的定量评估40风险的定性评估409.4风险防范措施419.5风险的监控419.6风险的跟踪429.7风险管理流程4210项目采购管理4210.1项目采购管理定义4210.2项目采购管理团队的构成4210.3项目采购管理的工作流程4210.4项目采购过程主要活动4211项目变更管理4311.1项目变更管理规划4311.2项目变更管理的定义4311.3项目变更评估4411.4项目变更实施4411.5项目变更流程4512项目问题管理4612.1相关定义4612.2问题管理流程图及行为图46流程图46行为图4612.3问题管理步骤46提出"问题"46"问题"的确认46"问题"记录46确认问题解决责任人47解决问题47问题解决的确认47问题关闭4712.4问题解决管理流程中问题的状态47开启状态<Open>47关闭状态<Close>48挂起状态<Hang out>4812.5问题级别及升级48问题的级别48最典型的升级渠道48问题级别4813文档管理4813.1文档管理概述4813.2文档管理清单49立项论证阶段文档管理清单49计划阶段文档管理清单5013.2.3开发阶段文档管理清单50验证阶段文档管理清单51发布阶段文档管理清单521项目运作指南1.1PDT核心团队的运作模式1.1.1PDT组织关系图PDT核心团队由LPDT领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:图1-1 PDT组织关系图.1.1.3PDT核心团队人员的职责参考《产品开发流程-角色和职责说明》1.1.4PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点,PDT是产品开发的责任主体,PDT的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后.2、PAC对PDT任务执行情况进行考核.1.1.5PDT的业务汇报关系1、LPDT接受PAC的领导,并向其汇报工作;2、PDT核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT交给的各项工作,并定期向LPDT和资源部门汇报工作;3、POP向LPDT汇报工作并接受领导;1.2PDT子团队运作模式1.2.1MKTPL子团队运作模式子团队组成:市场代表<MKTPL>、营销专员<MKT>、销售专员<SALES>子团队角色说明:参见《MKTPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《MKTPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《MKTPL子团队活动说明》1.2.2RDPL子团队运作模式子团队组成:研发代表<RDPL>、系统工程师<SE>、硬件工程师<EE>、PCB工程师<PCBE>、软件工程师<SWE>、结构工程师<ME>、结构工业设计工程师<MEID>、平面工程师<ADE>、认证工程师<AE>、工业设计<ID>、研发物料员<RDPMC>子团队角色说明:参见《RDPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《RDPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《RDPL子团队活动说明》1.2.3PPL子团队运作模式子团队组成:采购代表<PPL>、采购员<PRO>、成本管理工程师<CME>、物料计划员<PMC>、部品工程师<SQE>子团队角色说明:参见《PPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《PPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《PPL子团队活动说明》1.2.4TE子团队运作模式子团队组成:测试代表<TE>、部品测试工程师<CTE>、软件测试工程师<STE>、场地测试工程师<FTE> 子团队角色说明:参见《TE子团队角色说明》子团队工作流程:参见《TE子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《TE子团队活动说明》1.2.5PQA运作模式角色说明:参见《PQA角色说明》活动说明:参见《PQA活动说明》1.2.6IPL子团队运作模式子团队组成:工业化代表<IPL>、试产计划员<TPPP>、量产计划员<BPPP>、外发计划员<OPPP>、物料计划员<PMC>、出货计划员<SPP>、产品试制电子工程师<TPEE>、产品试制结构工程师<TPME>、整机试产<TP>、量产<MP>、电装工艺工程师<PCBIE>、整机工艺工程师<IE>、IQC、IPQC、OQA子团队角色说明:参见《IPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《IPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《IPL子团队活动说明》1.2.7FPL子团队运作模式子团队组成:财务代表<FPL>、财务评估师<FV>、研发费用核算员<RDEA>子团队角色说明:参见《FPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《FPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《FPL子团队活动说明》1.2.8TSPL子团队运作模式子团队组成:客服代表<TSPL>、客户需求调查工程师<CRIE>、客户文件制作工程师<CDSE>、FCR改善工程师<FCRE>、Kits服务支持工程师<KITE>、质量成本分析工程师<QCAE>子团队角色说明:参见《TSPL子团队角色说明》子团队工作流程:参见《TSPL子团队工作流程图》子团队活动说明:参见《TSPL子团队活动说明》1.3PDT的组织运作1.3.1PDT组建在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT,并进行PDT核心团队任命.1.3.1.1L PDT确定1、PDT核心为LPDT,全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程.2、LPDT的来源:a.PAC的提名;b.相关资源部门提名;c.PAC最终批准.1.3.1.2P DT扩充立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT;根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划.计划决策评审通过后,由LPDT与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员,进行核心团队成员任命;由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组.1.3.2PDT解散PDT的解散分为正常解散和异常解散两种情况.正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT完成历史使命而宣告解散;异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT解散.1、正常解散a)PDT达成项目目标、完成历史使命而宣告解散.PDT成员回归资源部门安排工作.2、异常解散由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT是否须继续运作.PDT异常解散后PDT成员回归资源部门安排工作.1.4PDT授权与决策PAC在项目的各个阶段决策点给PDT分配资源并授予PDT对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT获得充分授权.获得充分授权的PDT决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果.1.5项目分类定义为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下:基础型――自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品;派生型――以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品.说明:对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下<市场急需>,根据实际情况由PDT评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量.具体项目分类如下表:各派生项目细节定义说明:1.6产品开发流程裁剪原则产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT及PDT核心团队根据项目类别及情况确定,具体实施原则如下:1、立项论证阶段:项目KO后,由PQA组织PDT团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准.2、计划阶段:项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDT、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准.详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》1.7项目优先级排序的规则1.7.1设置项目优先级的原因和目的1、原因是解决资源冲突2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略;3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导;1.7.2适用范围适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目.1.7.3优先级设置规则1、分开产品项目和技术项目分别排列;2、两个维度:重要程度/紧急程度;3、重要/次重要;紧急/次紧急;4、重要紧急>重要次紧急>紧急次重要>次重要次紧急分别对应A > B > C > D1.7.4实施方法1、制定项目优先级的时机:立项前;2、参与人员:业务部门,产品线总监,项目管理;3、产品线刷新频度:每月;4、发表范围:公司各业务职能部门;5、职能部门遵照执行为主;6、产品线协调为辅;7、当产品线冲突时上报PAC决策.1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍1.8.1项目管理工具在项目管理手册的指导下,通过Excel or Project<待定>为表现载体,用项目管理计划表进行管理.项目管理计划表包括下述几个方面内容:1、Project organization:描述项目的组织架构;2、Project KO Assignment:《新项目开工任务书》,用于记录PDT核心团队成员及主要里程碑计划等;3、Schedule:项目主计划,用指针形式描述PDT核心团队项目计划;4、WBS:项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员;5、SampleQty:样机需求计划,包含ES/GTR/ RTR/PP等各阶段样机需求情况;6、Risk:风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等;7、Attendance:记录项目会议PDT核心成员的出席情况;8、meeting minutes:项目周例会纪要;9、contact window:PDT团队联系方式清单;10、change history:项目变更历史记录清单;11、Calender:项目周历表.12、问题管理记录:项目问题管理记录列表.1.8.2项目管理监控库1、项目管理文件资料存储方式:项目资料统一存放在CPC系统:产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下.2、项目管理区标准文件夹模板的说明:项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料.详细描述见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"的存放文件清单的描述.3、对文件模板的使用说明:详见附件一"CPC系统项目管理工作区目录树"中的权限管理说明.4、项目管理区文件夹的管理:新建:项目KO后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板.权限:POP按权限管理分别给PDT成员授权.2项目综合管理2.1项目综合管理定义公司项目管理知识领域由十二个部分组成:项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问题管理,项目文档管理.项目综合管理是指识别、确定,统一与协调各项目管理知识领域在项目管理活动中所需进行的各种过程活动.2.2项目综合管理知识领域项目综合管理知识领域包含其它十一个知识领域,在项目实施过程中,将各个项目管理知识领域形成一个有效的整体,确保项目按照确定的目标完成.各个知识领域的详细说明,请参考后面的章节,它们之间的关系如下图:2.3项目综合管理过程域项目综合管理包括五个过程域,如下图:五个过程域在PCP项目管理活动中的映射5个过程域是可以重复的,可以在某阶段或跨阶段进行,如下图示意:2.3.1项目启动规则启动规则定义:指项目启动条件及新项目开工任务书应该符合的规则.项目启动的前提有两种情况:1、年度产品规划中的项目需求:按计划到了预定启动时间,由产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》.2、年度规划外的项目需求:1)业务部门或PAC临时提出客户化项目需求,由业务部门提出《业务需求确认书》,产品管理部门组织产品管理团队进行预评审,评审通过后提交PAC审批并下达《新项目开工任务书》. 项目预评估要素包括五部分:假设的合理性、产品规划、产品实现、财务分析及风险管理.各部分评审内容概述如下:1、假设的合理性:从政策、法规符合性;公司战略符合性;市场规模、产品销量、价格预测及技术成熟度等方面评估.2、产品规划:从产品线路标、公司业务目标符合性;目标细分市场、竞争对手分析明确性;产品卖点竞争力情况;售后及服务模式可行性等方面评估.3、产品实现:从进度、质量、成本、人力资源、开发和制造可行性等方面评估.4、财务分析:投入产出合理性、盈利水平吸引力及资金回笼可接受度等方面评估.5、风险管理:成本、进度、质量、技术等风险可控性方面评估.详细预评估要素参见《项目开工评估要素表》.2.3.2项目的计划编制将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划.项目管理计划包括:项目进度计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、人力资源计划、成本管理计划、采购管理计划等.具体详见后面计划管理、质量管理、风险管理、沟通管理、成本管理、采购管理章节内容.2.3.3项目的实施执行项目计划确定的工作,实现项目计划确定的项目实施目标.项目经理与项目团队一起指导计划项目活动的开展,并管理项目内部各种技术与组织接口,这些行动包括:1、开展活动实现项目目标2、付出努力与资金实现项目目标;3、配备、培训及管理项目团队人员;4、获取并管理所有项目资源;5、管理风险并实施风险应对活动;6、管理变更并实施变更的控制活动;7、建立项目团队内外的沟通汇报机制;8、收集并报告项目进度、质量、成本、技术等绩效;9、收集并总结项目经验教训,并实施获得批准的过程改善活动等.2.3.4项目的控制监视和控制项目的启动、规划、执行和结束过程,实现项目计划确定的项目实施目标.监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面.监视包括收集、测量并散发绩效信息,并评价测量结果和实施过程改进的趋势.监控项目工作过程的对象是:1、对照项目管理计划比较项目的实际表现;2、评价项目绩效,判断是否出现了是否需要采取纠正或预防措施的迹象,并在必要时提出采取行动的建议;3、分析、跟踪并监视项目风险,确保及时识别及管理风险、执行适当的风险应对计划;4、建立有关项目的信息库;5、监控已批准的变更实施过程等.2.3.5整体变更控制审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产.整体变更控制过程贯穿于项目始终,整体变更控制过程包括以下变更管理活动:1、确定是否需要变更或者变更是否已经发生;2、审查和批准请求的变更;3、控制申请变更的流程,在发生变更时管理已经批准的变更;4、审查与批准所有的纠正与预防措施建议等.具体内容见项目变更管理章节.2.3.6项目结尾项目收尾定义:包括阶段性收尾、项目结束后的收尾、项目开发过程中的暂停.1.阶段性收尾:指每个商业决策阶段<立项论证决策、计划决策、早期销售决策、可获得性决策>结束,由LPDT组织PDT核心团队进行该阶段项目经验教训总结并更新项目数据库及环境后,此阶段结束,根据PAC决策确定项目结束或进入下一阶段.具体参见产品开发流程图及活动说明. 2.项目结束的收尾:根据项目合同书约定的最终里程碑完成后,LPDT组织PDT核心团队进行项目结束总结,形成项目经验教训总结报告,并关闭项目数据库环境,项目团队解散,资源释放.具体报告参见《项目经验教训总结报告》及《项目总结报告》.3.项目开发过程中的暂停:项目开发过程中由于市场需求变化、关键部品供货停止等原因,须对项目进行暂停处理,由PDT相关核心代表提出变化的需求及原因,LPDT统筹组织项目暂停会议,评估项目目前的情况及暂停的影响<计划、成本、物料等>,完成项目暂停变更,并获得产品线总监或PAC批准后项目正式暂停并释放资源.具体操作参见《项目变更通知书》.3项目范围管理项目范围是指为了成功达到项目的目标,项目所规定要做的.简单地说,确定项目范围就是为项目界定一个界限,划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的,定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要可交付成果.在项目环境中,"范围"一词可能指:产品范围:即一个产品或一项服务应该包含哪些特征和功能;产品规范:即产品所包含的特征和功能具体是怎样的;项目范围:即为了交付具有所指特征和功能的产品所必须要做的工作.即项目做什么、如何做、才能交付该产品.项目范围管理是指在项目计划中定义的一定要完成的工作,以创造和交付"产品",使其具有预先认同的规格与功能.项目范围管理贯穿于项目开发始终,从项目启动时的项目任务书发布到立项论证阶段的业务计划书起草及发布,再到项目计划阶段的优化业务计划书和项目合同书签订等等,详细内容见"3.6 产品开发各阶段范围管理控制要点".分为五个步骤:启动,范围规划,范围定义,范围核实和范围控制.3.1启动授权新项目或批准现有项目进入下一阶段,制定任务书或通过DCP进入下一阶段3.2范围规划制定一份范围说明作为项目未来决策的依据.项目范围说明明确定义项目目标和项目可交付成果,即在项目不同阶段,采用项目任务书、项目合同书及业务计划书等文件描述和体现.3.3范围定义接受任务并将其分解为更小可管理单元的过程,诠释任务书的需求,并制定WBS计划以支持产品开发.3.4范围核实验证项目交付的正确性并在允许范围内<评审TR./DCP等>.范围核实是项目的利益相关者<如项目发起人、客户等>,对项目范围进行最终确认和接受的过程.核实过程要求重新审查项目产品和工作结果以确保一切都正确无误并令人满意地完成了.如果项目被提前终止,范围核实过程应确定项目完成的层次及程度,并将其形成文件.3.5范围控制对项目范围的变化进行控制.范围变更控制包括:1、对造成范围变化的因素施加影响,以保证变化是有益的;2、判断范围变化是否已发生;3、当实际变化发生时对变化进行管理.对范围变更控制必须与其他控制过程<范围变更通常导致进度、资源、成本等的变化>结合起来,所以范围变更一定要经过PDT团队的评估并获得批准后实施.范围变更主要分为以下两个大的方面:1、技术层面的变更:走DCN流程2、非技术层面的变更:规格、计划、人力资源、成本等详细内容在第十一章变更管理章节中阐述.3.6产品开发各阶段范围管理控制要点对应产品开发各阶段范围管理控制要点说明如下:4项目计划管理4.1计划管理关键概念4.1.1WBS、PBS、OBS1、WBS〕工作分解结构〔:以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形.它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义.2、PBS〕产品分解结构〔:按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形.3、OBS〕组织分解结构〔:按照层次将工作细目与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形.4.1.2<非>关键路径关键路径一般是指通过项目<从始点到终点>的最长路线.是决定项目持续时间长短的计划活动序列.也就是说,当关键路径上的最后一个任务完成时,整个项目也就随之完成了.非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径.4.1.3工作量,工期 & 产品开发周期1、工作量:是指在一定时间内所需要完成任务的数量.2、工期:完成任务所需要的有效工作时间的总范围.通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量.3、产品开发周期:产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期.4.1.4GANTT图甘特图, 也叫横道图.一种显示与进度有关信息的图形.在典型横道图中,计划活动和工作分解结构组成部分自上而以下于该图左侧,日期自左而右显示于该图上部,活动持续时间用标有日期的横道表示.4.1.5PERT图Program Evaluation and Review Technique,简称PERT.PERT<网络计划评审技术>是以网络图的形式制定计划,求得计划的最优方案.PERT图也叫活动图,将一项任务分解成各个活动,并将活动用一定的先后顺序关联起来的图形.图中的每个圆圈表示开发工程中的一项具体任务,圈内的数字表示完成该项具体任务所需时间〕单位为星期〔,圆圈之间的箭头表示各项任务完成的先后顺序和相互依赖关系.较适合复杂的工程项目.1、用网络图来表达一项开发计划中各工作<阶段、模块等>的先后顺序和相互关系;2、通过计划找出计划中关键路径;3、通过不断改善网络计划,选择最优方案并付诸实施;。
华为服务规范手册
深圳市华为技术服务有限公司服务规范手册i目录第一部分理念 (1)一、质量管理理念 (1)二、工程质量工作原则 (2)第二部分口诀 (3)一、安全生产口诀 (3)二、硬件质量标准口诀 (4)第三部分正文 (6)第一章行为规范手册 (6)总则 (6)细则 (6)一、精神面貌 (6)二、言谈 (7)三、举止 (8)四、邮件、传真书面往来 (9)第二章通信工程安全生产手册要点 (11)第三章 V4.1质量标准A类问题 (15)一、工程硬件安装规范要点: (15)i二、固网质量检查标准A类问题 (17)窄带质量检查标准A类问题(含128模,B 型机) (17)窄带质量检查标准A类(接入网):. 20宽带数通A类问题 (23)MA5100 (23)MA5200: (25)MA5200E&MA5200F (26)MD5500 (27)Radium8750 V100R002 (28)UA5000 (29)S3026V&MA5306 (30)IP HOTEL (32)ISN8850/Radium8750V500R002/V500R005 (34)Ne系列路由器和S8016 (36)三、光网络质量检查标准A类问题 (37)光网络公共部分: (37)产品特性部分 (38)(一)、SDH产品 (38)ii(二)、DWDM产品 (39)(三)、网管产品: (39)(四)Metro产品 (40)四、无线软件质量检查标准A类问题.. 41无线NSS侧: (41)无线GSM-BSS侧: (42)无线CDMA-BSS侧: (44)五、综合质量检查标准A类问题 (45)智能网: (45)无线智能网 (45)IIN (46)ITELLIN (47)SAU (48)AIP (48)增值特服: (48)排队机部分 (49)客服中心 (50)112部分 (50)移动数据业务: (51)短消息中心 (52)iii网管I2000(短消息中心) (53)INFOX网关 (53)支撑网: (54)STP V7.0 (54)STP V8.0 (55)提示:本册子是根据2003年10月前华为公司iv深圳市华为技术服务公司服务规范手册:质量管理理念第一部分理念一、质量管理理念1、质量是个人或企业的尊严和自尊心!2、质量就是符合特定客户的特定要求。
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华为数字能源技术有限公司地址:网址:深圳市福田区华为数字能源安托山基地邮编:518043 https://前言概述本文档介绍UPS2000-G-1KRTS、UPS2000-G-1KRTL、UPS2000-G-2KRTS、UPS2000-G-2KRTL、UPS2000-G-3KRTS和UPS2000-G-3KRTL的主要特点、性能指标、外形结构、系统原理,同时提供安装、使用、操作说明和维护管理等内容。
本文图片仅供参考,具体请以实物为准。
读者对象本文主要适用于以下工程师:●技术支持工程师●硬件安装工程师●调测工程师●维护工程师符号约定在本文中可能出现下列标志,它们所代表的含义如下。
修改记录目录前言 (ii)1 安全注意事项 (1)1.1 人身安全 (2)1.2 设备安全 (3)1.2.1 UPS安全 (3)1.2.2 电池安全 (4)1.3 电气安全 (9)1.4 环境要求 (12)1.5 机械安全 (13)2 了解产品 (16)2.1 型号说明 (16)2.2 工作原理 (17)2.3 产品结构 (17)2.4 选配件 (20)3 技术参数 (22)3.1 物理参数 (22)3.2 环境参数 (22)3.3 主路输入电气参数 (23)3.4 旁路输入电气参数 (23)3.5 输出电气参数 (24)3.6 电池电气参数 (25)3.7 ECO参数 (27)3.8 系统电气参数 (27)3.9 安规和EMC (27)4 安装和接线 (29)4.1 安装前准备 (29)4.2 准备工具 (30)4.3 安装UPS (31)4.4 连接电缆 (32)4.5 安装后检查 (37)5 控制面板 (38)5.1 LCD面板简介 (38)5.2 蜂鸣告警音 (40)5.3 LCD显示文字对照表 (41)5.4 功能按键 (42)5.5 参数设置 (45)5.6 工作模式 (51)5.7 告警处理 (52)5.8 告警用指示器 (58)6 操作指导 (59)6.1 上电前检查 (59)6.2 UPS开机 (60)6.3 UPS关机 (62)6.4 手动转旁路模式 (62)6.5 旁路模式恢复至逆变供电 (62)6.6 切换至电池自检模式 (62)6.7 蜂鸣器静音启用或停用 (62)6.8 手动清除告警 (63)6.9 查询告警原因 (63)7 存放和保养 (64)7.1 操作使用 (64)7.2 存放 (64)8 例行维护 (65)8.1 UPS维护 (65)8.2 电池维护 (66)9 故障处理 (70)A 缩略语 (71)1安全注意事项声明在运输、存储、安装、操作、使用或/和维护设备前,请先阅读本手册,严格按照手册内容操作,并遵循设备上标识及手册中所有安全注意事项。
参考信息安全手册HUAWEI
华为系统网络安全手册目录一、总则 (3)二、目的 (3)三、网络操作安全细则 (3)1. 网络操作安全要求 (3)2. 网络操作流程要求 (4)3. 网络操作影响级别定义 (5)4. 常见操作影响分级 (5)5. 常用操作注意事项 (7)6. 风险操作注意事项 (9)一、总则优化工程师在进行网络数据修改时,对修改流程规范缺乏统一认识,网络数据修改缺乏统一的管理制度,导致数据修改无章可循和制度不明,现场数据修改存在很大的随意性。
一方面不利于网络优化效率的提高,另一方面也不利于减少重大事故的发生。
所以需形成统一的网络数据修改制度,规范工程师行为。
二、目的⏹网络数据修改有章可循;⏹保障网络安全,杜绝人为事故;⏹提高网络优化效率;⏹保障数据修改的可行性、合理性;⏹数据修改规范化。
三、网络操作安全细则1.网络操作安全要求⏹操作习惯规范自己的OMC-R操作习惯,严禁长期开启多个无用进程。
⏹操作安全不得试图登录软路由器,不得试图探测路由表。
⏹登陆方法严禁将登录方法和网络拓扑结构外泄,不得当众登录并操作OMC-R。
⏹中途离开终端如果进程运行过程中操作人员暂时离开,必须锁定操作系统。
⏹重大操作确认对于影响网络的重大操作,需要向命令发出者确认,得到确定后再执行。
⏹及时知会对网络的操作完整记录,及时知会相关人员。
2.网络操作流程要求3.网络操作影响级别定义⏹0级——对网络服务基本无影响。
操作过程中不影响所有用户的使用和状态,即用户感觉不到网络有变化,可以独立操作。
⏹1级——对网络服务影响较小,不中断网络服务。
修改参数的过程中不影响正在通话或及网络建立连接的用户的操作,但对空闲状态的用户行为有一定影响,可以在厂家及无线中心的指导下完成;⏹2级——对网络服务影响较大,会短时间中断部分网络服务。
修改参数会造成用户通话的中断。
但在短时间内可以恢复,建议在厂家及无线中心的协助下完成;⏹3级——对网络服务影响重大,会中断网络服务。
华为硬件工程师手册目前最全版本(159页)
第一章 概述第一节 硬件开发过程简介§1.1.1 硬件开发的基本过程产品硬件项目的开发,首先是要明确硬件总体需求情况,如CPU处理能力、存储容量及速度,I/O端口的分配、接口要求、电平要求、特殊电路(厚膜等)要求等等。
其次,根据需求分析制定硬件总体方案,寻求关键器件及电咱的技术资料、技术途径、技术支持,要比较充分地考虑技术可能性、可靠性以及成本控制,并对开发调试工具提出明确的要求。
关键器件索取样品。
第三、总体方案确定后,作硬件和单板软件的详细设计,包括绘制硬件原理图、单板软件功能框图及编码、PCB布线,同时完成开发物料清单、新器件编码申请、物料申领。
第四,领回PCB板及物料后由焊工焊好1~2块单板,作单板调试,对原理设计中的各功能进行调测,必要时修改原理图并作记录。
第五,软硬件系统联调,一般的单板需硬件人员、单板软件人员的配合,特殊的单板(如主机板)需比较大型软件的开发,参与联调的软件人员更多。
一般地,经过单板调试后在原理及PCB 布线方面有些调整,需第二次投板。
第六,内部验收及转中试,硬件项目完成开发过程。
§1.1.2 硬件开发的规范化上节硬件开发的基本过程应遵循硬件开发流程规范文件执行,不仅如此,硬件开发涉及到技术的应用、器件的选择等,必须遵照相应的规范化措施才能达到质量保障的要求。
这主要表现在,技术的采用要经过总体组的评审,器件和厂家的选择要参照物料认证部的相关文件,开发过程完成相应的规定文档,另外,常用的硬件电路(如ID.WDT)要采用通用的标准设计。
第二节 硬件工程师职责与基本技能§1.2.1 硬件工程师职责一个技术领先、运行可靠的硬件平台是公司产品质量的基础,硬件工程师职责神圣,责任重大。
1、硬件工程师应勇于尝试新的先进技术之应用,在产品硬件设计中大胆创新。
2、坚持采用开放式的硬件架构,把握硬件技术的主流和未来发展,在设计中考虑将来的技术升级。
3、充分利用公司现有的成熟技术,保持产品技术上的继承性。
软件公司技术支持服务流程及规范手册
软件公司技术支持服务流程及规范手册第一章:总则 (4)1.1 服务宗旨 (4)1.2 适用范围 (4)1.3 名词解释 (5)1.3.1 技术支持服务:指软件公司为用户提供的产品安装、使用、维护等方面的技术指导与帮助,包括但不限于电话支持、远程支持、现场支持等形式。
(5)1.3.2 技术支持工程师:指负责为客户提供技术支持服务,具备相关专业知识和技能的员工。
(5)1.3.3 技术支持主管:指负责管理技术支持团队,指导、监督技术支持工程师工作的管理人员。
(5)1.3.4 技术支持经理:指负责技术支持部门整体工作,制定技术支持策略、流程、规范的高级管理人员。
(5)1.3.5 服务请求:指客户提出的技术支持需求,包括问题咨询、故障处理、功能优化等。
(5)1.3.6 服务级别协议(SLA):指软件公司与客户之间就服务内容、服务标准、服务响应时间等方面达成的一致性协议。
(5)1.3.7 服务满意度:指客户对技术支持服务的满意程度,通过问卷调查、电话回访等方式进行评估。
(5)1.3.8 服务评价:指对技术支持服务过程的评价,包括服务质量、服务效率、服务态度等方面。
(5)第二章:服务流程 (5)2.1 客户报修 (5)2.2 故障确认 (5)2.3 解决方案提供 (6)2.4 问题追踪与反馈 (6)第三章:服务规范 (6)3.1 服务时效 (6)3.1.1 服务响应时间:技术支持服务团队应在客户提出服务请求后,于第一时间内给予响应,具体响应时间不应超过规定的工作时间。
(6)3.1.2 服务处理时间:根据服务类型和紧急程度,技术支持服务团队应在规定时间内完成服务处理。
对于紧急服务请求,应在2小时内提供解决方案;对于一般服务请求,应在4小时内提供解决方案。
(6)3.1.3 服务跟进时间:技术支持服务团队应在服务处理过程中,定期向客户反馈服务进度,保证客户了解服务状态。
(6)3.2 服务态度 (6)3.2.1 尊重客户:技术支持服务人员应尊重客户,耐心倾听客户需求,不得对客户进行任何形式的歧视和侮辱。
技术服务规范书
一、技术服务总体要求(一)卖方所提供技术服务之目的在于提高用户系统运行的可靠性并改进系统性能。
(二)卖方所提供技术服务按照响应时间分为A/B两类:1. A类服务:7×24小时响应;2. B类服务:5×8小时响应;A/B两类服务响应时间,应根据被服务方当地作息时间进行服务响应。
下述各项服务内容如未进行分类说明则属于通用服务内容。
用户可根据实际需求进行选择。
(三)卖方所提供技术服务中包括卖方设备的硬件、软件技术支持服务,其中硬件支持服务部分卖方应承担所需的全部劳务、硬件部件及维护材料,更换下来的部件归卖方所有。
(四)卖方在其所提供的技术服务执行过程中应保证所有操作的可靠性与安全性。
(五)卖方在其所提供技术服务期限内应免费配合用户完成相关硬件搬迁、系统升级等工作。
二、技术服务质量管理1.服务队伍卖方应为用户配备各级稳定的技术支持队伍,并提供该队伍服务工程师的姓名、联系电话及相关资质说明等交用户备案。
该队伍负责完成对用户的预防性服务、问题响应及解决服务等。
卖方应为用户设立分管用户所购买技术服务的省级专职客户服务经理,负责了解用户需求、制定服务计划、监督服务执行、跟踪并改进服务质量、提交各类服务报告、处理投诉等。
卖方应为用户设立全国服务质量监督员,负责收集、汇总、整理各省技术服务执行情况及质量状况,定期提供全国服务报告。
针对用户意见与建议,加大服务执行力度并改进服务质量。
2.服务质量跟踪卖方专职客户服务经理应在每次服务完成后提交客户满意度调查表,由用户对当次服务情况进行评估。
客户满意度调查表的提交时间为每次服务完成后的5日内。
用户如对卖方所指派服务工程师的服务不满意(包括技术能力、服务态度等),有权通过书面形式提出撤换该工程师的要求,卖方应无条件予以执行。
3.全国服务质量反馈卖方所设立全国服务质量监督员应定期(至少每季度一次)向用户汇报全国范围内的技术服务执行情况及质量状况,针对用户提出的意见及建议提出全国性服务质量整改措施并跟踪落实。
华为项目工程师现场服务规范检查Checklist(全国)数据反馈模板
华为项目工程师现场服务规范检查Checklist(全国)数
地区
项目
内容(3-5条款细则)
关键点
不无故失约(如不能准时到达:应在与用户约定时间的前5 -10分钟同用户取得联系;提前表示歉意,重新确定到达 时间;驻场工作时间同客户单位考勤时间,应确保比客户单 位上班时间早5-10分钟到达。);不置用户需求不理。 不在用户数据未确认备份,未在维修单签署免责条款前提 下对硬盘进行任何操作;不泄密。 不在用户未许可情况下改变用户机器设置;不在维修单上 代用户签字。 不与用户争执;不在未经许可情况下调用和查看用户信息 、使用用户通讯设备;碰到客户业务相关数据或者客户输 入密码时要有意识地回避。 接到派单要联系(30分钟内主动预约:了解故障现象,约 定时间地点)。 检查维修工具是否齐全(含NDOS/SME项目特有和通用光盘 、笔)。 检查所需备件是否齐全 检查名片及单据是否齐全 自我准备:整理着装(含卡证是否佩戴正确)、仪容、思 路、话术。 主动向客户问好并说明身份和来意,并约见客户。见到客 户时应面带微笑,自信、清晰地进行自我。介绍时出示胸 卡,“您好,我是阳光雨露服务工程师xxx”(如是很熟悉 的客户自我介绍环节可根据情境简化处理) 。进入客户方 安排的驻场工位,不得大声喧哗,保持桌面整洁,遵循客 户办公场所的环境要求。 故障复现(仔细确认故障情况),征得客户允许情况下开 始服务操作,确保故障没有进一步扩大。 数据安全方面,动手之前应了解用户数据的存储及备份情 况、并做好相关免责声明,并在维修单确认签字等。 填写维修单,准确记录服务过程。 维修过程使用的部件摆放有序。 服务完成后配合用户复验机器(服务完成必须验机,有条 件当直接用户、间接用户面的,主动配合客户验机,确认 问题已解决) 整理现场(清洁机器由工程师视情况而定)维修完成后, 机器复原。如:因维修需要,剪开的扎带重新扎好、机器 恢复到原来的位置、清理维修现场。) 请用户签字确认服务完成。 双手递上名片,礼貌道别(留下联系方式)。 维修黄联留给用户。 微笑服务,介绍小常识,询问需求,把握项目外商机。
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华为A S P工程师服务规范手册VWEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-华为企业业务ASP工程师服务规范手册()华为技术有限公司前言本说明书主要介绍华为技术有限公司(以下简称华为)售后服务相关流程与规范,用于指导与规范华为ASP(Authorized Service Partner 授权服务伙伴)服务人员服务交付工作,提升客户对华为原厂交付的服务感知及客户满意度。
本服务规范分为八部分,分别是华为企业业务简介、服务人员行为规范、ASP工程师技能认证、工程服务流程及规范、客户支持流程及规范、驻场服务流程及规范、高危操作管理规定、重大故障定级标准及处理流程。
管理细则1.本规范是华为服务业务安全生产与客户满意的保证措施,适用于所有华为承担的客户服务项目。
2.对违反本规范导致后果的处理按照华为交付与服务部相关管理办法与考核制度的具体规定执行。
3.对本规范未能具体列明的操作应严格按照其操作指导书和参照本管理规定相近项目执行,如相关管理部门另有正式管理文件,以最新要求为准。
4.本规范自2013年11月1日开始执行,解释权归华为技术有限公司。
目录第一部分华为企业业务简介华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商,为适应信息行业正发生的革命性变化,华为做出面向客户的战略调整,华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务,消费者领域延伸,协同发展"云-管-端"业务。
作为华为三大业务集团之一,华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力,在企业业务领域与合作伙伴开放合作,理解客户所需,致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务,包括企业网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全,以及垂直行业应用等。
展望未来,华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起,共同迎接ICT转型的挑战,合力打造良好的产业生态链,推动ICT产业健康发展,提升客户满意度。
第二部分服务人员行为规范1信息安全行为规范1.1华为信息安全1.1.1华为服务人员有义务保守华为的商业秘密与技术秘密,遵守华为信息安全的各项规定,遵守保密规定,维护华为的知识产权;1.1.2未经华为授权或批准,不准对外有意或无意提供任何涉及华为商业秘密与技术秘密的书面文件和未公开的技术文档或口头泄露以上秘密;1.1.3严禁在客户面前修改源程序;1.1.4在客户现场做完工作离开时,除了随产品发送的印刷品,不留下任何与华为有关的资料和文档。
1.2客户信息安全1.2.1客户保密信息范围:1)客户业务运作体系、组织结构,以及业务关系及工作职责;2)客户管理制度、业务流程;3)客户工作规划(计划)、作业计划;4)技术档案与资料、工作记录;5)设备维护技术指标;6)质量管理制度及数据;7)属于客户之外的第三方所有,但客户对该第三方负有保密义务的技术信息和经营信息;8)客户所有的、具备法律规定的商业秘密性质的其他信息。
1.2.2与客户业务接触时,应严格执行以下保密要求:1)服务人员在日常工作中,对从客户获知的商业秘密有保密责任;2)客户的相关帐号密码要及时归还客户并让其修改;3)不得以盗窃、利诱、胁迫或者其他不正当手段获取客户信息保密范围内的商业秘密;4)不得披露、使用或者允许他人使用以上条规定的手段获取的客户信息保密范围内的商业秘密;5)不得违反客户有关保守商业秘密的要求,披露、使用或者允许他人使用其所掌握的客户信息保密范围内的商业秘密;6)除为客户设备进行技术支持和其他售后服务外,对客户有关IT设备、网络结构、电路及业务等机密图纸、资料不得抄录、复制和带离;7)不得随意监听客户电话,因业务需要监听电话时,必须遵守客户相关管理规定执行(一般不得超过三秒钟);8)客户提供的商业秘密归客户所有,服务人员只能在约定(通过合同或协议形式)的业务范围内使用,在约定的业务范围之外,不得以任何方式使用客户的商业秘密;9)不得以任何方式向任何第三方泄露、出售、出租、转让、许可使用或共享客户的技术信息、经营信息,或提供可接触客户技术信息、经营信息的手段;10)如果因交付合作项目,需要向合作单位提供客户的保密信息,应先获得客户的书面同意,并确保该合作单位不向任何与项目无关的人泄露信息(必要时可与合作单位签定保密协议);11)合作项目结束时,应根据客户的具体要求返还全部或部分含有“技术信息”、“商业秘密”的书面、电子资料;12)对客户的保密义务不因项目合作结束而终止。
只要客户的相关信息还属于法律上规定的商业秘密,则对该等信息的保密义务就一直存在;13)以上范围及要求,所有服务人员应严格执行对客户信息保密,对违反客户信息保密规定并给客户造成损失的,责任人应承担赔偿客户损失并负相关的法律责任,包括民事责任、刑事责任。
1.3客户设备信息管理安全1.3.1未经客户许可,不得持有和传播客户设备中用户帐户任何信息;1.3.2未经客户许可,不得持有和传播客户设备口令信息;1.3.3不得持有和传播客户设备中的加解密程序,算法以及加解密的数据文件,确为工作所必需的文件和程序应及时从便携机中删除;1.3.4所有对外资料内容应注意不侵犯他人的商业秘密,不贬低、攻击竞争对手和其它企业,不侵犯他人的着作权。
公司内部使用的培训资料应注意保密,对内(即员工培训资料)与对外(即客户培训资料)要严格区分,对外培训资料应不含有具体客户信息;案例,专题等技术资料中不得包含任何具体客户信息;1.3.5经过客户授权获得的设备秘密以上级别文档,未经许可不得传递给其他人员,该许可必须是传真、录音、现场服务确认、通知、确认的会议纪要以及EMAIL等方式之一;1.3.6客户设备的重要信息(如客户网络拓扑结构,IP地址等)严禁传播,私自打听。
1.4客户设备信息操作安全1.4.1未得客户许可,不得将自己的便携设备接入到客户设备所在网络;工程和维护过程中,需要客户许可并指定明确端口和IP地址后才能进行维护;该许可必须是传真、录音、现场服务确认、通知、确认的会议纪要以及EMAIL等方式之一;1.4.2处理问题过程中,未经客户许可,不得对客户设备程序、配置文件、数据以及日志进行修改;该许可必须是传真、录音、现场服务确认、通知、确认的会议纪要以及EMAIL等方式之一;1.4.3对客户设备进行有风险性的操作时,应事先书面向客户说明,得到同意后,才能执行;维护过程中,对设备有重大影响操作应该在行业规定范围(通常为0:00-5:00,具体视客户规定)进行;1.4.4在敏感的通信保障期间(默认为重大节日、重要会议期间以及客户特殊要求时段)对设备的操作应该谨慎,避免进行或指导客户进行配置修改、日志跟踪以及其他可能对设备性能和业务影响的一切操作;1.4.5不得利用客户网络玩网络游戏或者使用对网络有明显影响的软件等;经过客户同意远程维护处理问题时,远程维护软件的使用应得到客户的授权;该许可必须是传真、录音、现场服务确认、通知、确认的会议纪要、协议以及EMAIL等方式之一;1.4.6日常工作需要客户提供设备数据的,得到客户许可后方可获得客户设备数据的文件,并控制该设备数据文件的传播范围以及确认该设备数据文件在使用后已被销毁或清除;客户许可必须是传真、录音、现场服务确认、通知、确认的会议纪要、协议以及EMAIL等方式之一;1.4.7客户的许可必须保留并及时归档到局点信息IT系统中。
1.5需提醒客户的信息安全1.5.1提醒客户按照日常维护指导定期及时对设备所有密码进行更新,并保证密码的复杂度;1.5.2提醒客户对设备帐号进行清理,清除不用的帐号;1.5.3提醒客户不得私自更改设备日志设置,不得私自关闭产品记录和日志的程序,不得对于客户设备日志进行增加,删除和修改;1.5.4提醒客户定期对设备进行系统和数据备份,并对备份数据进行妥善保存;1.5.5提醒客户自行编写的在设备上运行的脚本必须通过办事处向华为公司研发部门的评审后方能实施。
1.6工程信息安全1.6.1筹备阶段1)华为项目组织结构和客户项目组织结构中涉及的成员和通讯信息,纳入文档安全保密范围;2)工勘设计、网络规划和局点信息调查的输出件涉及到的客户通信信息,纳入文档安全保密范围;3)项目计划、预算文件都涉及到客户的商业机密,纳入文档安全保密范围。
1.6.2版本开发和安装调试阶段1)版本申请License文件中涉及客户商业信息,如:用户数信息、业务功能信息等,需要严格保密;2)各个模块的调试阶段,从客户处获得的对接信息和调测信息,必须在调试结束后,建议客户修改和删除,如系统登陆帐户信息、网络设备接入信息等;3)安装阶段不得在非客户设备上安装使用和非法占用客户购买的操作系统、数据库等软件,同时不得将客户购买设备的序列号、相关软件License信息用于非本项目用途;4)安装阶段产生的文档涉及外购件硬件信息的,如设备序列号、设备条码,必须纳入文档的安全保密范围;5)安装调试阶段进出客户机房必须遵守客户的机房管理规定;6)调试阶段从客户获得的测试工具(测试手机)和测试卡,需要专人登记造册进行保管和使用,且只能用于系统测试,不能用于其他用途(如打私话等)。
调试结束后必须归还用户,要求客户签字验收无误;7)调试阶段建立的一切远程登录环境涉及的登录信息在调试结束后必须修改或者删除并经客户签字确认;8)调试阶段建立的测试帐户信息、余额修改信息等,仅在客户要求保留并签字确认后方可保留;9)调试阶段未经客户允许不得随意增设测试帐户信息和增加帐户业务功能,如开通彩铃业务测试、开通国际呼叫测试、开通国际短信测试等;10)调试阶段任何接入终端必须安装防病毒软件,即将割接和商用设备必须按照合同配置及时安装防病毒软件,未经客户允许不得在任何客户设备上安装其他软件和工具,并要向客户讲解安装软件和工具可能带来的对设备的危害;11)调试阶段生成的验收手册,包含了客户的业务特性、计费信息等,属于客户商业机密,必须纳入文档的安全保密范围。
1.6.3验收阶段1)验收阶段获得的测试工具(测试手机)和测试卡,仅能用于系统测试,必须在调试结束后归还用户,要求客户签字确认无误;2)项目中输出的系统上线信息、系统遗留问题信息,涉及客户商业机密,纳入文档安全保密范围。
1.6.4试运行和项目关闭阶段1)该阶段中输出的升级和割接相关文件涉及客户商业机密,纳入文档安全保密范围;2)工程移交之前,统一修改调试用密码后提交客户;移交清单中涉及密码的移交内容,并要求客户自行修改后签字确认;3)工程内部和外部移交资料,只能交给指定的内部和外部接口人;4)项目总结及评价成员绩效所输出的文件,不能涉及商业信息,比如涉及合同金额、线数等内容并纳入文档保密范围。