如何将岗位评价应用于薪酬设计中
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过岗位评价，企业的人力资源管理部门对于员工的薪酬分配就有据可依，发挥薪酬激励应有的作用。
本文系统了解岗位评价和薪酬制度设计内涵的基础上，设计了一套基于岗位评价的科学合理的薪酬方案。
关键词：薪酬制度设计；岗位评价；薪酬方案中图分类号：f272.92 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)01-0011-01一、岗位评价和薪酬制度设计概述(一)岗位评价的含义岗位评价，也称为工作评价或者职务评价，其是一种系统测定企业内部每个工作岗位在工资结构中所占位置的技术。
通过岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，以使员工的薪酬分配更加合理和公平。
(二)薪酬设计的概念薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性，从而通过确定岗位薪酬，技能薪酬，能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计，建立员工的薪酬结构。
(三)岗位评价在薪酬设计中应用的意义在以岗位为基础的人力资源管理体系中，岗位评价起到了重要的承上启下的作用，岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
总的来说，岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的：首先，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
其次，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比困难，使得岗位薪酬的制定处于同一标准之下，增加了岗位薪酬的合理性。
二、企业薪酬设计存在的问题与国外多样化的薪酬结构相比，我国大多企业的薪酬结构仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴为辅，总的来说，体现出平均主义严重，职位分析，企业的绩效考核效果不足等问题。
(一)平均主义严重。
虽然近年来我国企业使用各种手段拉开了员工薪酬的档次，但与国外的企业相比，平均主义仍很严重。
薪酬体系设计之工作分析与岗位评价
⼯作分析⼜称岗位分析或者职务分析，主要内容有三个，⼀是进⾏组织结构优化或设计，⼆是对准备设置的各个岗位进⾏分析，重点关注其岗位职责划分与任职要求，三是编写详尽的岗位说明书。
岗位评价⼜称岗位评估或者⼯作评价，主要是运⽤现⾏较为科学的多因素岗位评价法，确定各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，以此为依据，再进⾏后续的薪酬结构设计、激励体系设计、内部晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等⼯作。
我们北⼤纵横已经运⽤⾮常纯熟的22因素、16因素、12因素等⽅法就⾮常符合企业实际。
这两⽅⾯的⼯作是后续很多HR⼯作的基础。
⽐如岗位说明书对外可以作为招聘的依据，对内可以作为竞聘上岗的依据、内部职责协调的依据、员⼯晋升通道设计的依据等。
岗位评价的结果⼀般是以岗位内部价值分布线的形式体现的，可以直观看到各个岗位在企业内部相对价值的⼤⼩，这是设计薪酬结构时体现内部公平性的重要依据，也是激励体系设计、员⼯晋升通道设计、员⼯职业⽣涯规划等的依据。
实际管理中，不同的公司对上述两项⼯作成果的应⽤还有很多其他⽅向。
作为项⽬经理，笔者感觉必须注意的有三点：⼀是进⾏⼯作分析编写岗位说明书时，⼀定要与组织结构设计、管理流程与业务流程优化结合起来，避免出现岗位说明书中岗位职责的界定与流程中该岗位的职责内容相脱节。
⼆是岗位评价得到的岗位内部价值贡献只是反映该企业内部相对公平状况的，我们在微调最终结果时，决不能照搬其他企业的情况，⽐如有些公司的财务⼈员是处于内部⾼位的，⽽有些公司则是销售⼈员地位，这要根据企业实际情况来定。
三是在采⽤多因素评价法时，⼀定要根据企业实际情况来取舍各个因素，千万不要照搬死学。
⽐如笔者曾经的⼀个客户企业，需要进⾏评价的岗位涉及业务跨度很⼤，⾏政、财务、⼈事、⽣产、营销、研发等各个⽅⾯都有，这时就⼀定要尽量选取能覆盖绝⼤多数岗位的因素指标，⽽不能过多采⽤只能涵盖少部分岗位的指标，这会等于给部分岗位加分了。
以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制-概述说明以及解释
以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分：薪酬是人力资源管理中的重要环节，对于员工的激励和组织的绩效都起着至关重要的作用。
传统的薪酬体系往往以岗位为基础，但随着企业发展和员工需求的不断变化，以岗位价值定薪的方式已经不能完全满足现代企业的需求。
为了更加科学、公平地设计薪酬机制，我们应该以员工的能力和绩效为依据，来确定其薪资水平。
本文旨在探讨以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制，揭示其优势和实施方法，以期为企业建立更加合理和有效的薪酬体系提供参考。
1.2 文章结构文章结构部分旨在介绍整篇文章的组织结构，让读者对即将阅读的内容有一个整体的把握。
本文主要分为引言、正文和结论三个部分。
第一部分是引言，包括概述、文章结构和目的。
在概述部分，将简要介绍本文所要探讨的主题——以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制。
在文章结构部分，则是对整篇文章的框架进行概述，让读者明确各个部分的内容和主题。
最后，在目的部分，阐明本文的写作目的和意义，引导读者对文章的重点内容进行关注和理解。
第二部分是正文，包括以岗位价值定薪、为能力付薪和为绩效付薪三个部分。
分别介绍了将薪酬与岗位价值挂钩的理念，以及如何根据员工的能力和绩效进行薪酬设定和调整，旨在激励员工提升能力和积极工作，推动企业发展。
第三部分是结论，包括总结、重点强调和展望未来三个部分。
在总结部分，将针对文章的核心内容进行概括和总结，让读者对全文的主要观点有一个清晰的认识。
在重点强调部分，将重点突出文章的亮点和创新之处，引起读者的关注和思考。
最后，在展望未来部分，将展望薪酬考核机制的发展方向和趋势，为读者提供对未来发展的展望和思考。
1.3 目的薪酬考核机制是企业管理中的重要组成部分，它直接影响到员工的积极性和工作表现。
本文旨在探讨以岗位价值定薪、为能力和绩效付薪的薪酬考核机制，旨在建立一个公平、透明且激励员工的制度。
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用
试论工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用作者：颜氏燕玲来源：《经济与社会发展研究》2013年第08期摘要：工作岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段，通过工作岗位评价，确定企业中各岗位的价值，并以此为依据确定工资等级和薪酬分配制度，从而体现薪酬分配的内部公平性。
本文首先对工作岗位评价和薪酬制度设计理论做了整体概述，接着以一家企业为例，从实践上阐述了工作岗位评价在薪酬制度设计中的应用。
关键词：工作岗位评价；薪酬制度设计；应用一、工作岗位评价和薪酬制度设计概述（一）工作岗位评价。
1.工作岗位评价的概念。
工作岗位评价即岗位价值分析或工作评价，是指以岗位为中心，在工作分析的基础上，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小，并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术，它是建立具有内部公平性的薪酬制度设计的基础。
通过工作岗位评价，可以划分员工的岗位等级，并按照内部一致性的原则，构建企业内部合理的工资等级结构，从而使员工的薪酬分配更加合理和公平。
2.工作岗位评价的作用。
第一，工作岗位评价有利于确定岗位之间的相对价值，有利于为公司薪酬制度设计提供科学、合理的依据。
在一个企业中，通常有很多的岗位，人们常常需要确定不同岗位的相对价值，比如想知道一个技术人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的评价。
岗位的相对价值可通过岗位价值评估得到，就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评价标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列比较，可以明确各岗位针对企业战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值。
从而为增强岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性。
真正做到人力资源合理有效配置，达到“人岗匹配，人事相宜”。
第二，工作岗位评价建立了员工的晋升通道，为提高员工绩效提供了保障。
工作岗位评价使企业评价与各类工作岗位相适应，根据企业内所有岗位得分建立一些连续的等级，形成工资结构，使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，明确个人的奋斗目标，加强个人绩效管理，从而提升个人绩效，实现企业整体战略目标。
基于岗位评价的薪酬体系设计
１员工工资与 企业 经营相脱 节 ．
从 １９ ９ ６年 到 ２ ０ ０ ５年 该 公 司 的 营
其 次 ， 判 断 矩 阵 的 合 理 性 考 虑 不
够 。 即 使 通 过 一 致 性 检 验 ， 理 论 计 算 但
综 合 比 例 是 否 入 选 与 实 践 应 用 存 在
２ ％ ８ ３ ％ ０ ２ ％ ７ ８ ％ ７ ％ １ ％ ８ ２ ％ Ｏ １ ％ ７ １ ％ ２ ２ ％ ３ ６ ％ ４ ％ 是 是 否 否 是
计 ，其 中 劳 动 强 度 和 劳 动 条 件 根 据 岗
位 说 明 书 的 要 求 确 定 适 当 的 分 级 标 准 。由于劳动 条件 的差别 相对简单 ， 故 只 采 用 一 个 二 级 要 素 ．而 劳 动 技 能 和
要 素
劳 动 技 能 Ｂ． 岗 位 知 经 沟 学 身
足 。
由于 变 动 收 入 的 比 例 偏 低 ， 际 影 实
响 员 工 收 入 的 数 额 不 是 很 大 。 考 核 工
、
目前 的 薪 酬 体 系 现 状
该 公 司 成 立 于 １９ ９ ２年 。是 一 家 中
资 没 有 起 到 预 期 激 励 效 果 。 而 且 比 例 随 着 职 位 的升 高 而 降 低 也 不 合 理 。
一
缺 。 使 他们 在技 术领 域 有 了提 升 ， 即 仍 然无法 得到 较高 的报酬 。
劳 动 责 任 二 级 要 素 的 确 定 则 首 先 初 步 选 取二十 余项二级 要素 并明确其 定义 ，
形 ３考核 工资 比例 不 ３， ． － ＇ 未起 到应 有 通 过 问 卷 调 查 选 定 ８个 要 素 ， 成 岗 位
三 、 岗 位 薪 酬 体 系 的 再 设 计 对
薪酬最详细的岗位价值评估附案例
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
岗位价值评估方法大全(附案例)
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
岗位细分再评价在薪酬管理中的应用分析——以神东矿业服务公司科级管理人员岗位二次评价为例
148大众商务岗位评价是指以工作分析为基础，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、工作强度、职责大小、工作难度、岗位工作条件、能力素质要求、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，以此建立岗位价值序列的过程[1]。
一、实施背景神东矿业服务公司（以下简称矿业公司）是神东集团下属的专业化后勤单位，主要承担神东矿区各矿井及生产辅助单位的后勤服务工作。
服务业务主要包括餐饮、住宿、洗浴、洗衣、供电（地面供电380V以下）、供水、供暖、供热、污水处理、环境保洁、绿化管护、电水暖维修、外委服务监管等。
管理的基层科队共有46个，内外部单位人员6000多人，其中科级管理人员270余名、专业技术职务聘任人员160余名。
各基层科队管理幅度、业务性质、人员情况不一，相差较大，情况复杂。
神东集团对矿业公司岗位评价与薪酬套改时，只是单纯从岗位价值、个人知识技能、岗位绩效贡献入手进行分析，确定了矿业公司内部业务类型相同或相近单位科队长的标准薪酬，没有细分差异性条件下同岗位科队长的标准薪酬。
但是矿业公司不同基层科队的科级管理人员在工作方面存在很大差异：工作性质不同、工作量不同、工作区域不同、管理难度与承担责任不同、业务内容不同等。
如果严格按照神东集团岗位评价和薪酬套改执行，则矿业公司执行时会出现大、小单位科队长薪酬同一标准的情况，导致员工薪酬水平与责任不对等，薪酬分配不公平、不合理。
在此背景下，矿业公司开展了科级管理人员岗位二次评价，确定了差异化条件下同岗位科队长的薪酬分配机制。
二、思路和做法（一）工作思路为了保持神东集团岗位评价制度的执行力和稳定性，又能保障薪酬分配的公平合理，矿业公司制定了“以岗位标准薪酬核算总额、以细分再评价核定绩效工资”的工作思路：以神东集团岗位评价和薪酬套改为基础，对属于固定部分的岗位工资严格按照薪酬套改规定和结果执行，对属于与绩效挂钩的绩效工资部分，通过多个因素对岗位进行二次评价，根据评价结果制定二次分配办法进行绩效工资核定与分配，形成了“业务清晰、指标明确、评价合理、差距适中”的绩效工资二次核定分配机制。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
员的 １ 倍 ，而 现代 企业 关键 人 才 的收入 水平 会 明 高 于一 般 员工 ， 企业 高层 人 员的 薪酬水 平有 的达到 普通 员上 的 ３ ０ ～ ５ ０
第一 ，上资级差设置小够合理 。ｊ 二 资级差统 汁数据来源 于各级岗位的岗位上资 、薪级上资、各类津补贴，绩效工资 等 。按照上资设汁原理，即随着岗位级别的增Ｊ Ｊ ｌ 】 ，级差应该
现。埘于该医院来说 ． 同等级岗位之间的收入差 过小 ， 高级职称 々业技术人员的薪酬水平 到中纵职称专业技术人
吸 引优 秀人 才 的加 盟 。
３ ． ２绩 效 工 资的确 定
绩效工资是员工薪酬 中 接体现工作成效的部分 ，应该
严 格 地根 据 员工 的工 作表 现来 确定 。工作 表现 通 过绩 效考评
岗位 评价 在 薪 酬制度 设 计 中的 应用
岗位评价在薪酬制度设计中的应用
福 建省老年医院 孔 华
［ 摘要］ 岗位 薪酬 体 系要 求建 立在 岗位评 价 的基 础上 ，通 过 岗位 评价 确 定企 业 中各 岗位 的价值 及 对企 业贡 献 率的 大小 ，并 以
此 为依据 确定 薪酬 等级 和 薪酬 分配 制度 ，从 而体 现薪 酬 分配 的 内部公 平性 。该文 重 点分 析 了基于 岗位 评价 的 薪酬 方案设 计 方
反 之 则低 。 （ 单位 ： 元）
岗位 评价 是一 项 重要 的人 力资 源技 术 ，是人 力 资源 管理 上作 的基 础 。它 但 埘于 企业 的人 力资 源管 理具 有 重要 的意
岗位评价在薪酬制度中的应用
对于不同性质的工作岗位,不论岗位的工作内容是否相同,都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素,确定它们的相对价值,并据此确定岗位薪酬。
在以岗位为基础的人力资源管理体系中,岗位评价扮演了较为重要的承上启下的作用,岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。
加强对岗位评价的过程控制,可以充分发挥岗位评价的作用,引导员工建立薪酬的公平性认知。
岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的:第一,岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法,克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍,使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下,从而为增加岗位薪酬的合理性,克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。
第二,岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平,帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。
研究发现,员工能否建立薪酬公平性认知,并不仅仅取决于分配结果的合理与否,更重要的是对分配决策过程的参与和认同。
这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上,更为重要的是通过过程控制实现程序公平,为组织的薪酬体系提供合法性解释。
岗位评价在薪酬制度设计中的应用【摘要】:现代企业人力资源管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系,本文主要研究的是岗位薪酬体系的应用。
岗位薪酬体系要求建立在岗位评价的基础上,通过岗位评价确定企业中各岗位的价值及对企业贡献率的大小,并以此为依据确定薪酬等级和薪酬分配制度,从而体现薪酬分配的内部公平性。
本文对岗位评价的意义及评估方法作了整体概述,并结合企业自身的特点详细介绍了岗位评价在薪酬制度设计中的应用。
文中所使用的薪酬设计方法和所设计薪酬方案具有较强的可操作性,也能为同类企业的薪酬设计提供参考。
【关键词】:岗位评价、要素计点法、薪酬设计【正文】:一、岗位评价概述(一岗位评价的起源及国内外研究综述在薪酬分配制度改革的过程中,岗位评价应运而生。
通过岗位评价确定企业中岗位的相对重要性,从而为薪酬分配提供依据,使得薪酬分配制度更加科学和合理性,能够真正起到吸引人才和留住人才的作用。
职务分类与薪酬级别设计
研发部门
研发部门职务分类以技术水平、 项目完成情况等为主要依据，薪 酬级别与技术能力、项目成果等
因素相关联。
如何应对职务分类与薪酬级别设计中的问题与挑战
建立科学合理的职务分类标准
定期评估与调整薪酬级别
根据企业实际情况，制定符合企业战略发 展需要的职务分类标准。
定期进行市场薪酬调查，了解行业薪酬水 平，调整企业内部的薪酬级别。
薪酬调整机制
建立科学的薪酬调整机制，根 据市场变化、公司经营状况和 员工绩效表现，适时调整薪酬
水平。
03
职务分类与薪酬级别的关系
职务分类对薪酬级别设计的影响
职务分类是薪酬级别设计的基础
通过对不同职务进行分类，可以明确不同职务的职责、要求和特点，为薪酬级别设计提供 依据。
职务分类有助于合理确定薪酬差距
强化绩效管理
加强员工沟通与反馈
通过绩效管理，客观评价员工的工作表现 ，为职务分类与薪酬级别设计提供依据。
及时了解员工对职务分类与薪酬级别设计 的意见和建议，提高员工满意度。
05
职务分类与薪酬级别设计的 未来发展
职务分类与薪酬级别设计的发展趋势
1 2 3
动态调整
随着企业战略和业务需求的变化，职务分类与薪 酬级别设计将更加灵活，能够快速适应组织变革 。
职务分类应从整体出发，考虑各类职 位之间的联系和制约关系，确保分类 的系统性和完整性。
02
薪酬级别设计
薪酬级别的定义
薪酬级别是指根据员工所从事的工作性质、复杂程度、技能 要求、责任大小等因素，将员工划分成不同的薪酬等级。每 个薪酬等级对应不同的薪酬标准，包括基本工资、津贴、奖 金等。
薪酬级别的目的是为了更好地评估员工的价值和工作表现， 并给予相应的薪酬回报，激励员工提高工作积极性和绩效。
浅谈如何将岗位评价运用到工资制度中
浅谈如何将岗位评价运用到工资制度中口郭兴宇(北京铁路局丰台车辆段石家庄区域公司，河北石家庄050091)岗位评价是食业对所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行评价，是对岗位相对价值的判断，进而纳入工资等级。
岗位评价是人力资源管理巾非常重要的一项工作，它的意义在F它是企业实行人力资源管理的基石，是建立、健全企业]：资制度的重要步骤。
我们可以说，成功的做好了岗位评价工作，企qk的工资制度的设计也就成功了一半了。
因为通过成功的岗位评价，可以使我们的企qk确认哪些岗何在仓业中具有重要的地位，哪些岗何需要更高的管理、业务和技能水平，为合理确定工资水平提供直接的依据，从而在企业内部确认工作岗位之『日】的工资差距及相对价值。
所以岗位评价关乎工资制度的成败，是企业在制定工资制度中应重点关注的部分。
在岗位评价过程中要遵循以下原则：岗位评价是评价的岗位而不是岗位中的员工：让员工积极的参L孑到评价中来，以便他们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果要公开。
领会了以L原则，接下来就要进入到具体的操作程序了，岗位评价要按照以下程序进行：一、进行岗位分析岗位分析是企业对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范等文件，这就是我们平常所说的岗位说明书。
二、成立岗位评价小组其成员呵由企qk负责人、各管理、生产车问主管领导、人力资源管理部门相关人及员工代表组成。
这罩要重点强调的是，岗位评价小组中一定要钉由员工自己选出来的代表参与岗位评价的全过程。
工资制度改革，往往容易遭到员工的抵制，原因是员工没有与企业达成共识，或曲解列法、岗位分类法、要素比较法和要素计点法。
而婴做剑准确并且得剑多数员工的认同，采_}}{要素汁点法就会更加稳妥。
它是选择关键评价要素和权亟，对箨要素划分等级，并分别赋哥分值，然后对每个岗位进行估值。
由于管理人员和生产人员的工作性质不同，所以管理人员的岗何评价表和牛产人员的岗位评价表要分开进{r设计。
薪酬管理岗位评估的方法大全人力资源战略管理
Word版,可自由编辑薪酬管理：岗位评估的方法大全常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等;其中分类法、排列法属于定性评估,岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估;除此以外,这里还简要介绍两个国际着名的岗位评估方法,即海氏Hay Group三要素评估法和美世Mercer国际职位评估法IPE;1.岗位参照法岗位参照法,顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估;具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位,对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位,则直接选出被员工认同价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息,将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中,根据每个岗位与标准岗位的工作差异,对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值;2.岗位排列法岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构,如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准,对各个岗位打分；评定结果汇总,计算平均得分,进而得出个岗位的综合相对次序;这种方法易出现主观倾向,应通过培训提高评价人员的价值判断力,或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差;3.岗位分类法分类法与岗位参照法有些相象,不同的是,它没有进行参照的标准岗位;它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求,将分不同的类别,一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等;然后给每一类确定一个岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值;4.因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格,而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素;根据每个岗位对这些要素的要求不同,而得出岗位价值;比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件;评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级,然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来,等级数值的总和就为该岗位的岗位价值;因素比较法的步骤为：①成立岗位评估小组；②确定岗位评估所需要的因素,即智力、技能、体力、责任和工作条件；③选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；④将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列,形成标杆岗位/职位分级表；⑤将各种标杆岗位/职位的现行工资,按前面所确定的五项标准进行适当的分配,编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；⑥将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较,一个要素一个要素地进行判定,找到最类似的相应标杆职位,查出相应的工资,再将各项因素工资相加,便得到该岗位/职位的工资;5.因素计点/评分法因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法,国内比较知名的咨询公司,如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估;因素计点/评分法要求组建评价机构后,首先确定影响所有岗位的共有因素,并将这些因素分级、定义和配点分,以建立评价标准;之后依据评价标准,对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数分数;最后,将岗位评价点数转化为货币数量,即岗位工资率或工资标准;这种方法可避免一定的主观随意性,但操作起来较繁琐;北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度,即责任、知识技能、努力程度和工作环境,并将每一纬度分为若干因素,共有大约39个评价因素,然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分,最后得出岗位评估的结果;6.海氏Hay Group三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法;据统计,世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法;它通过三个方面对岗位的价值进行评估,并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级;“三要素评估法”所指的三个要素如下图所示：为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢该评估法认为,一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任,即该岗位的产出;那么通过投入什么才能有相应的产出呢即担任该岗位人员的知识和技能;那么具备一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢是通过在岗位中解决所面对的问题,即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程,来获得最终的产出“应负责任”,如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分,得出每个岗位评估分,即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分;其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分,而解决问题的评估分是相对分百分值,经过调整后为最后得分后才是绝对分;利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时,还必须考虑各岗位的“形状构成”,以确定该因素的权重,进而据此计算出各岗位相对价值的总分,完成岗位评价活动;所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配;从这个角度去观察,企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型;此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要;如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等;②“平路”型;知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重,平分秋色;如会计、人事等职能干部;③“下山”型;此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要; 如科研开发、市场分析干部等;通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成,并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重,即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数,两个百分数之和应恰为100％;举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分,解决问题得分为71%,应负责任得分为1004分;而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269分;当然,海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序,以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等,这里不再做详细介绍;7.美世Mercer国际职位评估法职位岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具;它并不是什么新鲜的概念,早在上世纪70、80年代,职位评估风靡欧美,成为内部人力资源管理的基础工具;调研结果表明,当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据;但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后,作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具,而是将其进一步开发,使其适合全球性,尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用;2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG国际资源管理咨询集团,Corporate Resources Group后,将其评估工具升级到第三版,成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统IPE,International Position Evaluation,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业,还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较;这套职位评估系统共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分;评估的结果可以分成48个级别;其中这套评估系统的4个因素是指：影响Impact、沟通Communication、创新Innovation和知识Knowledge;这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果;在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明,事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识;但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差,还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新;在进行具体职位的评估之前,首先要确定企业的规模;可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的;在这个特殊的因素中,需要考虑企业的销售额,员工人数和组织类型制造型,装配型,销售型还是配送型,来放大或缩小组织规模;比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型企业,可以获得销售额20倍的乘数,从而极大地放大其组织规模;销售型企业一般的乘数为5,而配送型企业一般为4;另外员工人数也是一个重要规模因素,管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语;借助这个因素调整,美世系统可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上;。
岗位评价在薪酬制度中的应用
服务的市场 占有率 ， 还必须提高人 力资源这项核心的竞争力。 留住核 度， 来确定所有岗位序列 的一种方法。② 岗位分类法 ： 是指通过建立 心人才 ，就要最大限度地调动员工的工作积极性 ，来提 高劳动生产 明确的岗位等级标准 ， 将各个岗位划入相应等级 的一种方法， 其前提 率。 企业的薪酬制度是决定员工工作积极性高低的主要 因素之一 ， 所 是在不同等级 的岗位对技能和责任要求不同 ，在这一显著特 点的基 以越来越多 的企业把制定和实施具有市场竞争力的薪酬制度作 为企 础上 ， 岗位 划分出一套等级系统 。⑧ 要素计点法 ： 将 是指通过对特定 业改革和发展的重中之重。企业通过 各种各样的薪酬制度吸 引和留 岗位特征 的分析 ，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等 住优 秀人才 ， 增强企业的人 力资源竞争力。 薪酬制度 已成 为任何一个 级作 为衡量一般岗位 的标尺 ， 将所评价 岗位依据 各个指标打分、 评级 企业都无法忽视的基本制度。 后， 汇总得出岗位总分 ， 以这种标准来衡量 岗位的相对价值。④ 因素 １ 实施以岗位评价为基础的薪酬 制度 的原 因分析 比较 法 ： 是指根据 岗位的通用工作特征 ， 定义岗位的评价要素等级 ， 据北京某调查公司对企业人才流失做 的一项调查显 示， ８ ％ 有 ９ 并 以此评价关键 岗位 ， 由于关键 岗位应得到报酬是可知的 ， 那么在评 的人员在填写离职原 因时把薪酬放在了第 一位 ， 而其中又有 ４ ％的 ５ 价其他 岗位时 ， 只要与关键岗位 的各个要素进行 比较 ， 就可 以得出各 人 员把原因归结为原企业内部薪酬发放存在着严重 的不公平。高薪 评价要素应得的货币价值。 不一定就意味着员工的满意度 高，为什么销售人 员的工资要比行政 ２１ 岗位的归类 按照 岗位价值不同 ，作用不同进行区分 ， ．． ４ 是 管理人员高许 多？ 为什 么同样是行政管理人员 ， 财务经理和办公室主 个从粗到细、 从横向归类到纵 向归类的过程。 岗位 归类必须要体现 任工资的差距会那么明显？ 为什么同一部 门的员工工资差别会很大？ 岗位工作性质 的差异 ；要体现 岗位工作系统的特点 ：要体现管理效 这些问题 必须得到科学合理 的解释 ， 否则将会影响到员工 的满意度。 能。 通过 岗位归类方便企业按照工作性质 的不同进行分类管理、 分类 如果企业的薪酬失去了内部公平性 ，职务价值不能够得到正确 的体 指导 ， 同时还要有利于制订各种类别的工作标准、 考核标准。 现， 员工的积极 性将无法提高 ， 企业的工作效率会受到很大影Ⅱ 。薪 向 在设计 薪酬制度时 ，以上 的几项基础性 工作都是围绕岗位评价 酬制度的不公平、 不合理 ， 励措施没有依据可循 ， 接打击 了员工 激 直 来开展的 ， 工作分析和工作说明书是为岗位评价做基础资料提供 的， 的工作积极性 ， 导致公司的效率低下 ， 严重 的影响到 了公司的正 常运 掌握企 业中每一个岗位的基本情况 ，才可以对其做到公正客观的价 营。许多优秀的员工由于看不到 自己未来 的前途 ， 而另寻高就 ， 造成 值 评定 ， 通过 岗位 的准确评价每一个 岗位进行 等级、 类别 的归整 ， 这 了人才的流失。薪酬是把双 刃剑 ， 用得好 ， 会激励和留住员工 ， 用不 切基础性工作都是为设计核心模块提供依据 的。 好， 不但会流 失人才 ， 甚至影响公司的运营。 ２２ 基于岗位评价薪酬设计核 心模块设计 ． 上述 问题 ， 归根结底是 “ 薪酬” 问题 ， 的 薪酬的公平性永远作为一 ２２１ 薪 酬 水 平 的定 位 岗位 薪 酬 水 平 定 位 主 要 依 据 企 业 薪 酬 ．． 个基本的、 客观 的、 长期 的问题而存在 。因此 ， 企业 ，须未雨绸缪， 必 设 政 策制定 的指导线来确定。考虑到企业战略、 人事制度、 薪酬政策及 计一个体现内部公平的薪酬制度 。内部公平性是设计企业薪酬的基 岗位类别 的不同 ， 一个企业的薪酬政策指导线可以有几条 ， 各条的形 础， 它是指薪酬结构 与岗位工作 、 员工贡献度 之间建立正比例关 系， 状和代表的涵义不同， 这表明企业 内部岗位 薪酬水平存在差异， 以反 强调薪酬结构设计要支持工作流程 ， 要对所有员工公平 ， 要有利于使 映岗位价值与工资之间不 同的关系。 员工行为与组织 目标相符 ， 解决内部公平性 问题 ， 最行之有效的技术 是岗位评价， 在科学的岗位评价的基础上确定薪酬体系。 薪 醺 ２基于岗位评价的薪酬设计操作 从操作 层面上 看 ， 以分为 ６个 阶段 ， 可 即工作 分析 、 岗位 说 明 书、 岗位评价 、 岗位 归级、 外部薪酬调查 （ 薪酬水平定位 ） 和企业薪酬 设计。而工作 分析 、 岗位说明书 、 岗位评价、 岗位 归级属于基础性工 作， 核心工作为外部薪酬调 查（ 薪酬水平定位 ） 和企业薪酬设计。 岗位等级 ２１基于岗位评价薪酬设计的基础工作 ． 薪 酬 曲 线 ２１１工作 分析 工作 分析又称 为岗位 分析 ， ．． 我国人力资源专 家 直 线表 示了岗位价值和 薪酬之间 的线性关系，即岗位价值与薪 彭剑锋经过多年理论探 索和实践经验的总结 ：岗位分析是人力资源 酬成正 比， 岗位 的工 资增长呈算术增长趋 势， 随着 岗位价值 的提 高， 管理 的一项核心基础职能 ， 它是一种应用系统 方法 ， 收集、 分析、 确定 Ａ、 组织中职位的定位 、 目标、 工作内容、 职责权 限、 工作关系、 业绩标准 、 工资按一定的比率提 高。我们还 可以看出 ， Ｂ两条直线反映 了不 Ａ线 比较平缓 ， 斜率较小 ， 说明不同价值 的岗位之 间 人员要求等基本因素 的过程。 工作分析的方法多种 多样 ， 我们在具体 同的薪酬政策 ， Ｂ线 比较陡峭 ， 斜 进行工作分析方法 的选择时 ， 应根据具体 目的和实际情况 ， 有针对性 的薪酬差距较小 ，企业 不希望收入差距过于悬殊 ； 说明企业想要拉大不同价值 岗位之间的薪酬差距。 企业工资 地选择某种分析方法 ， 或几种 分析方法并用 ， 才能收到较好的效果。 率较大 ， 将为岗位薪酬设计提供 良好基础。 在基于 岗位评价的薪酬设计 中 ， 选取 的工作分析 方法是 “ 鸡尾酒式 ” 政 策指导线的最终建立 ， ２２２ 薪酬等级的确定 将相对价值相近 的岗位合并成一组 ， ．． 统 的， 即是分析方法的综合。 即形成一个薪酬等级 ， 企业 可以根据分值高 ２１２ 岗位说 明书 工作 分析的直接结 果之一就是 形成 岗位说 规定一个相应的薪酬 ， ．． 合适的薪酬等级数量” 没有什 明书 ， 岗位说明书的实质是通过工作 分析这一工具 ， 对企业各类岗位 低组合成若干个薪酬等级。对于确定 “ 的工作性质 、 任务、 责任 、 限、 权 工作内容和 方法 、 工作环境和工作 条 么特别标准的公式，薪酬等级数量设定 多少合适也没有一个统一的
人力资源管理中的薪酬设计原则
人力资源管理中的薪酬设计原则在人力资源管理中，薪酬设计是一个至关重要的方面。
一个科学合理的薪酬设计方案，不仅可以激励员工的工作积极性和创造力，还能够吸引和保留优秀的人才，提高企业的竞争力。
本文将介绍人力资源管理中的薪酬设计原则，旨在帮助企业有效地制定薪酬政策和实施薪酬管理。
一、公平公正原则薪酬设计应当建立在公平公正的原则之上。
公平意味着相对应的工作应该得到相对应的报酬，避免出现岗位薪酬不平衡的现象。
公正则是指薪酬决策需要基于客观公正的标准和依据，避免主观随意性和任性决策。
为实现公平公正，企业可以采用以下措施：1. 岗位评价：对不同岗位进行科学客观的评估，确定岗位的价值和对组织的贡献，作为确定薪酬的依据；2. 薪酬调查：调查同行业或相似岗位的薪酬水平，确保企业的薪酬竞争力；3. 成绩和能力评估：综合考虑员工的工作表现、能力和潜力，进行评估和分类，以此决定薪酬的差异化。
二、激励与回报一致原则薪酬设计的目标之一是激励员工的工作积极性和创造力。
激励与回报一致原则指的是员工的绩效和贡献与薪酬的增长呈正相关。
优秀的员工应该得到更高的回报，以激励他们的持续努力和进取心。
要实现激励与回报一致，企业可以采用以下策略：1. 绩效评估：建立有效的绩效评估体系，将员工的工作表现和薪酬直接联系起来；2. 差异化激励：根据员工的绩效水平，给予不同幅度的薪酬调整，鼓励优秀员工的进一步发展和进步；3. 激励机制：设计激励机制，如奖金、股权激励等，让员工明确目标并以此为动力。
三、内外公平原则内外公平原则是指企业内部员工之间的薪酬公平，同时也要与外部市场的薪酬形势保持一定的公平性。
内外公平原则的目标是确保员工在企业内部和外部都能感受到公正的薪酬待遇。
为实现内外公平，企业可以采取以下措施：1. 薪酬差距控制：控制内部薪酬差距，避免出现过大的薪酬悬殊现象，增强员工的归属感和稳定性；2. 市场调研：密切关注市场薪酬水平，及时调整薪酬待遇，确保与市场保持一定的公平性；3. 透明沟通：与员工进行沟通，让员工了解薪酬政策和设计原则，减少内外部员工之间的猜疑和不满情绪。
工作分析在薪酬管理中的应用
浅谈工作分析在企业薪酬管理中的应用摘要薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理的有效开展与诸多工作紧密相关，本文以工作分析为着眼点，重点探讨企业如何开展工作分析并将其应用于企业的薪酬管理工作中。
关键词工作分析企业薪酬管理应用作为人力资源管理的重要组成部分，薪酬管理一直是各企业重点关注的管理内容。
建立并保持一个富有外部竞争力、内部激励性的薪酬体系是众多企业的追求目标。
为此，很多企业将精力放在了大量的外部市场薪酬标准调研和对比上，希望通过外部借鉴可以直接建立一套适合自己的薪酬体系。
而对薪酬管理起基础性作用的工作分析在此过程中却往往被弱化甚至忽视。
从实践角度来看，企业要想科学、有效的开展薪酬管理就必须重视并加强工作分析在薪酬管理中的应用。
一、工作分析简述工作分析又称职位分析或职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、职责、责任等情况，并在此基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本的资格条件做出明确规定的过程。
通过全面深入地工作分析，可以充分了解工作的具体特点和工作人员的行为要求，而通过工作分析得到的工作描述和工作规范构成了具有内在联系的各项人事管理活动的基础。
工作分析主要在企业内部开展，通过工作分析形成工作信息，进行工作分类、工作评价、衡量工作可比价值，从而为薪酬体系的确定提供决策依据。
二、如何开展工作分析工作分析活动主要包括四个环节，即工作分析准备、工作分析内容、工作分析成果、工作分析运用。
为保证工作分析的顺利进行，企业应关注每个环节的工作要点。
1.准备工作要充分。
（1）明确工作分析的目的。
根据企业岗位设置，进行工作描述和工作比较，为职位体系的建立和薪酬管理办法的制定提供依据。
（2）成立工作分析小组。
成立由工作分析专家，各层级管理人员和员工组成的工作分析小组，人员的选择要注意广泛性和代表性。
岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价与薪酬等级的关系1、简要说明岗位评判与薪酬等级的关系〔180〕岗位与薪酬的对应关系能够是线性也能够是非线性的关系，曲线能够反映不同的薪酬差距，岗位之间薪酬差距大，鼓舞作用大。
岗位等级低的薪酬增长的速度慢于岗位等级高的，岗位等级低的工资水平低，提高比较少的工资就能产生鼓舞作用，而岗位等级高的，工资也高，需要增加较多的工资才能达到鼓舞成效。
2、岗位评判的目的和作用是〔177〕方法〔179〕目的：发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实惠中具有更加重要的地住，哪些岗位需要更高的治理、业务和技能水平，现在岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进治理和合理确定薪酬提供依据。
作用：〔1〕在一个企业内建立一样的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平〔2〕在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。
〔3〕使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性方法：179页3、要素计点法的操作步骤？如何选择酬劳要素计确定其权重及等级〔174〕步骤：确定要评判的岗位系列；搜集岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级；确定要素的相对价值；确定各要素及各要素等级的点值；编写岗位评判指导手册。
要素计点法要求确定几个薪酬要素，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级差不多上目前岗位的现实情形，通常每个要素的各项都要给予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只要把岗位中各要素对应的点值加总，就能够得出该岗位的总点值。
4、薪酬治理的差不多原那么〔168〕对外具有竟争力：支付相当于或高于劳动力市场一样薪酬水平的薪酬对内具有公平原那么：支付相当于职职员作价值的薪酬对职员具有鼓舞性原那么：适当拉开职员之间的薪酬差距薪酬成本操纵原那么：保证企业产品竞争力5、薪酬设计需要考虑的要紧因素〔244〕〔1〕阻碍职员个人薪酬水平的因素：劳动绩效，职务〔岗位〕，技术和培训水平，工作条件，年龄与工龄〔2〕阻碍企业整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平，企业工资支付能力，地区和行业工资水平，劳动力市场供求状况，产品的需求弹性，工会的力量，企业的薪酬策略7、企业什么缘故要进行薪酬中意度调查〔189〕能够了解职员对企业薪酬治理的评判以及期望，了解职员对薪酬分配公平性的看法，了解职员是否认为企业做到了外部公平-职员的薪酬与市场水平大体相当，内部公平-职员的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平-职员的薪酬与其个人、所在小组的业绩相当。
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如何将岗位评价应用于薪酬设计中
案例
某集团公司现行工资制度在执行中问题很多,广大员工对此意见颇多。
公司领导班子决心彻底进行改革,建立现代企业薪酬制度。
但考虑到以前调资中出现的种种矛盾,为了减少内部制度摩擦,更专业地设计薪酬制度,他们便请劳动保障部劳动工资研究所为公司进行薪酬制度的系统设计。
专家发现,该公司现行的工资制度是建立在20世纪90年代初期进行的岗位评价基础之上的,而且那次测评仅是针对生产岗位进行的,而管理岗位和专业技术岗位没有进行过岗位评价。
十几年过去了,岗位与岗位所起的作用发生了很大的变化,已经无法据此建立内部公平的薪酬制度了。
经过调研分析,决定先在全公司系统内进行岗位评价。
进行岗位评价后,公司依照岗位评价的结果确定了管理岗位、专业技术岗位和生产操作服务岗位的价值度和贡献度,并根据各个岗位在生产经营活动中的地位和作用进行了岗位等级的设计,最后完成了薪酬制度的设计。
新的薪酬制度由于建立在科学的岗位评价基础之上,所以解决了该公司原工资制度的许多问题,工资关系理顺了,得到了广大员工的认可和拥护。
分析
进行岗位评价是所有进行薪酬制度改革的企业必不可少的一个关键环节和内容。
岗位评价开展得成功与否,直接决定了薪酬制度设计的成与败。
首先,分析该公司的岗位情况。
该公司适合对管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位分别进行岗位评价。
也就是说,对这些岗位要用不同的岗位评价方法和评价标准表。
专家对管理岗位进行测评参考了“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行测评参考了“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行测评参考了国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
海氏三要素岗位评估法(HAY)是国际上使用最广泛的岗位评估方法之一,主要适用于对管理岗位进行测评。
它通过知识技能、解决问题和应负责任三个方面对岗位的价值进行评估。
知识技能包括技术知识、管理范围和人际关系;解决问题包括思考的环境和思考的挑战;应负责任包括行动的自由度、影响的范围和影响的性质。
美世国际岗位评估法(IPE)原是欧洲的学者为配合欧洲一体化进程而设计的岗位评价的统一标准,以保证欧洲共同体所有国家的各类企业都能运用。
之后,这一岗位评估系统被全球著名的美氏管理咨询公司修改完善,应用于人力资源管理咨询并广为流传。
IPE共有四个因素:影响、沟通、创新和知识。
在这四个因素下,又可细分为对企业的影响、监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征等七个要素。
日内瓦范本岗位评估法包含劳动四要素。
劳动四要素是国际劳工组织1950年制定的“日内瓦范本”中提出的,具体是指:劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件。
劳动四要素适用于对生产操作岗位进行岗位评价。
解决方案
在选择了岗位评价方法后,专家首先设计了管理岗位、专业技术岗位和生产操作岗位三个测评标准表,然后确定了岗位测评的三个基本原则:一是
有较高起点的原则。
即在岗位评价之前,一定要明确战略、流程、岗位、职责。
二是要有合理方式的原则。
即根据该公司岗位比较多的情况,选择了标杆岗位进行测评,同时选择了人机对话的测评方式。
三是员工广泛参与的原则。
对岗位的测评由本单位员工代表来完成,这样有助于员工对岗位测评结果的认同。
然后结合薪酬制度的设计进行了岗位测评、岗位等级的划分和薪酬标准的确定。
一、如何进行岗位测评
岗位测评大致有以下四个基本步骤:
第一步:准备阶段。
先要理清岗位,确定参加岗位测评的岗位名称和数量。
然后成立岗位测评小组,确定岗位测评代表,具体负责对各个岗位的测评打分工作。
参加测评的人员应具备以下条件:熟悉本单位此次确定的岗位情况;理解力比较强,能全面统筹考虑问题;顾全大局,大公无私,不谋私利,秉公打分;有比较充裕的时间进行岗位测评工作。
同时,专家组编制岗位测评指导手册。
第二步:培训阶段。
由专家组对岗位测评小组的代表进行岗位测评的目的、基本知识、方法等方面的培训指导。
第三步:测评阶段。
先进行试测评。
由岗位测评小组对一个部门的标杆岗位进行试测。
专家组确认测评结果基本符合要求后,进行正式测评。
第四步:统计阶段。
岗位测评完成后要进行数据的处理工作,并且对数据进行有针对性的分析,为岗位测评结果与薪酬制度对接提供科学依据。
二、岗位测评结果的调整
岗位测评结果统计出来并进行了有关分析后,发现测评的结果直接划分为岗位等级还存在一定的差距,有些岗位的分值测高了,而有些岗位的分值却测得相对偏低。
这就难以体现出这些岗位的价值度和贡献度。
于是专家和该公司的有关部门和员工代表共同协调,结合同行业其他企业的合理做法,按照公司的实际情况,对这些岗位的测评结果进行了微调。
此外,还有一些岗位的测评结果不是很理想,但又没有充分的调整理由。
于是,专家对这类岗位进行了实地考察,到现场了解这些岗位的劳动强度大小和环境的好坏,为最后确定这类岗位的价值排序提供了有说服力的依据。
三、岗位测评结果与薪酬制度的对接
岗位测评结果经过适当调整后,便将测评结果向岗位等级表进行转换。
在转换中,特别注意以下三点:一是职位体系的建立。
根据该公司的特点,建立了统一的职位体系框架。
在该框架内,将各类别所有岗位归并为四大类:决策层、管理层、执行层、事务层。
在这四大类岗位层级下,又分别建立了管理人员的职位体系、专业技术人员的职位体系、生产操作人员的职位体系。
二是各个职位体系与岗位测评结果的整合。
按照测评结果的分值,将各个岗位分别纳入相应职位等级内。
三是各个职位体系的相互对接。
为了充分体现各类别职位体系的价值、贡献区别,经过多次测算,找出管理人员、专业技术人员和生产操作人员三大职位体系的对接点,根据对接点,确定各自的岗位等级表,从而完成薪酬制度设计的前期准备工作。
岗位评价只是为薪酬制度的设计提供了内部公平的依据,薪酬制度不仅要体现出内部公平性,还要体现出外部竞争性,这就必须进行市场薪酬调查。
要对同行业其他企业的薪酬状况进行了解,包括薪酬标准、人工成本的相关效率指标
效益水平以及国际标准等。
点评
企业进行薪酬制度改革往往“就事论事”,头痛医头,脚痛医脚,这是特别需要改进的地方。
在进行岗位评价和设计薪酬制度时,应当注意以下几点:
第一,薪酬制度设计之前一定要进行岗位测评。
如前所说,岗位评价是实现内部公平的重要环节。
第二,选择适合本企业特点的岗位评价标准体系与方法。
一般而言,对管理岗位进行评价可参考“海氏三要素岗位评估法”;对专业技术岗位进行评价可参考“美世国际岗位评估法”;对生产操作岗位进行评价可参考国际劳工组织的“日内瓦范本岗位评估法”。
但企业岗位数量比较少时,也可采用其中某一标准体系统一
进行岗位测评。
岗位评价的方法有排序法、分类法、比较法、测分法。
比较法和测分法一般应用比较广泛。
第三,对岗位评价的结果一定要进行微调。
虽然岗位评价的标准体系和方法是发达国家企业数十年积累经验的成果,具有科学性和公正性,但运用到我国的企业,岗位测评结果就会出现一定的偏差。
调整岗位测评结果一般有三种考虑:一是体现公平;二是兼顾现状;三是着眼未来。