平衡积分卡的战略管理教程
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内（4）：改善生产力 学习构面 学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
费用率 员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
*组织、团队、个人目标的相互关系的一 致性而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生 的期望激励（主观与报酬的联系；外激 励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；
工作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略 意义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相
的衡量系统，完成对关键过程的有效控 制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联 系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议 的衔接
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施 阐明憧憬 达成共识
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指 标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指 标 计划
目标 评估 指
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面 内（1）：发展目标市场的业务
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
业务组合（依区隔别）
亏损率
内（2）：承保获利率
理赔频率/理赔严重性
内（3）：理赔和业务的配合
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 －Hale Waihona Puke Baidu因果关系
平衡计分卡
财务标面 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的 标准化导致公司能力的提高和顾客关系 的改善，通过提高投资便可达到；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样 的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略 的衔接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工 具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系 统，以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设 和业绩控制、衡量的系统手段等。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多 样化，因此需要：雇员适应非固定程序 的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、 迅速的新技术的采用、对不断革新的热 情等。
然而，传统财务不能完成这一过程 的指导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
费用率 员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
*组织、团队、个人目标的相互关系的一 致性而产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生 的期望激励（主观与报酬的联系；外激 励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；
工作的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
成果和驱动指标
成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后 指标”，它告诉管理人员发生了什么
平衡记分卡
制订计划和确定目标 确定目标 资源分配
战略倡议的衔接 建立里程碑
战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈
帮助进行具有战略 意义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相
的衡量系统，完成对关键过程的有效控 制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联 系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议 的衔接
战略性的平衡记分卡管理
传播和联系 宣传和教育
确定目标 把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐 明和实施 阐明憧憬 达成共识
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有 效处理组织内部、外部各种变量的相互 关系，保证组织系统变革过程中的均衡 性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、 玩具、服装、娱乐与餐饮业）：信息的 采集与传递系统；研发的快速与有效性； 人员及团队配合的有效性；激励系统的 有效性；生产与采购系统的质量、成本、 交期、工艺的弹性；配送系统的稳定与
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取 得成功，我们应 向股东们展示什
么？
目标 评估 指 标 计划
学战习略与与成设长想
要实现设想，我 们将如何保持改 变和提高的能力？
内部经营过程
要股东和客户满 意，哪些业务过 程我们应有所长？
目标 评估 指 标 计划
目标 评估 指
2、平衡记分卡的功能
A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理
顾客构面 客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面 内（1）：发展目标市场的业务
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
业务组合（依区隔别）
亏损率
内（2）：承保获利率
理赔频率/理赔严重性
内（3）：理赔和业务的配合
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷
A、偏重有形资产的评估和管理，对无形 资产和智力资产的的评估与管理显得无 力。如：
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客 户对企业的忠心，并使新客户和新市场 获得高效的服务；
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
保险公司 －Hale Waihona Puke Baidu因果关系
平衡计分卡
财务标面 财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体 系的片面性、主观性；而且实现了考核 体系与控制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制
连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制
连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效 与报酬的对等承诺关系之中。
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的 标准化导致公司能力的提高和顾客关系 的改善，通过提高投资便可达到；
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样 的成功，应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客 户展示什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些 业务过程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设 想，我们应该向 客户展示什么？
目标 评估 指 标 计划
衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶 段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略 的衔接
*利用平衡记分卡作为实施组织战略的工 具
*利用平衡记分卡作为企业的核心管理系 统，以完成重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设 和业绩控制、衡量的系统手段等。
信息时代：输出的个性化导致转化过程多 样化，因此需要：雇员适应非固定程序 的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、 迅速的新技术的采用、对不断革新的热 情等。
然而，传统财务不能完成这一过程 的指导和评价
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：