新产品开发流程培训

第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点
四、 项目分类编号规则
N T 10
－
1
01 重点项目标记。用T表示；非重点项目省略。 01～99流水号。按项目小类分别编制，可在流水号后面加 -xx表示子项目，超过99的流水号第1位可用字母表示。 项目小类。按部门、专业区分，用数字0～9或者字母A~Z 表示， 具体见表1。
按项目性质、难度分为T、Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、V六大类，并规定不同类别项目的开 发流程。
T类项目：结构、性能、电控三个专业中有三个专业是全新开发的全新开发产品或相当 于此类难度的产品。
I类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有两个专业是全新开发的全新开发产品或 相当于此类难度的产品。 II类项目：结构、性能、电控三个专业中至少有一个专业是全新开发的全新开发产品 或相当于此类难度的产品。 III类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较大。 IV类项目：在已有机型的基础上派生出的变型产品，性能、功能、结构等改动较小。 V类项目：仅在已有机型的基础上更换包装、标贴件产品，或者相当于此类难度的产品。 全新开发项目（T、I、II类项目）流程：原则上按主体流程七个阶段执行。 二次开发项目（III、IV、V类项目）流程：允许对流程中部分环节进行合理删减 或合并。
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点 六、样品确认流程
1、主流程：
样品确认申请提出→送样供方的确认 →安排送样→样品委托测试→测试合 格确认→启动样品确认流程→样品确 认单归档 全新物料 老物料
2. 老物料（包括老 物料确认全新供方 或现有其它供方） 生产或供应链提 出送样需求并填 写《送样单》
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
一、新的PDM项目管理模式特点
在开发项目管理中借助PDM系统平台推动采用阶段评审驱动方式的新项目管理 模式，实现计算机对项目交付件、阶段评审的管理，从项目成果及项目进度角度 保证研发项目质量。 在PDM系统中实现研发项目不符合项全过程管理，建立项目——产品——不符 合项的关联关系，通过阶段评审驱动不符合项的整改，形成闭环，保证产品开发 质量。
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
1、规范项目立项管理流程
现立项模式
企划书
PDM审核流程
新产品 任务书
手工创建PDM项目
新立项模式
企划书
PDM审核流程
自动创建PDM项目
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
2、项目计划管理、进度推进
现计划模式
手工汇总项目进度 周计划 月计划 进度汇总表
技术评审有效性 标准化控制 材料成本控制 模具制造进度 试制试产进度（尤其是物料） 技术文件准确性 测试验证 不符合项整改完成率/有效性 投产鉴定 流程执行情况（不同项目类别有不 同的开发流程）
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点
三、 项目分类及开发流程
不合理或 不可行 设计更改需求评审
Yes
是否重大设计更改
No
Yes 组织样机、样品 设计更改策划
对于非重大设计整改，原则上可以不进 行设计更改策划 。
No
2、更改责任主体
原则上开发部负责组织所有新产品的设 计更改、老产品的重大设计更改、所有 技术降成本设计更改； 工程部负责组织老产品的一般设计更改 （主要是工艺方面的更改，不包括参数、 性能、功能等方面的重大更改）。
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
项目成员 • 能够使用单一界面跟踪各种任务的时间和进度 • 对日常工作具有更好的可见性和控制力
项目经理 • 便捷的PDM界面，可以构建和管理复杂的项目计划 • 可以更轻松地管理项目交付件和进度跟踪 • 能够以任务方式分解项目，加强项目成员的协作 • 使用项目模板化，适应企业文化的项目管理方法 管理层 • 透明的信息流，提高管理层对项目执行和状态的可见性 • 严格的交付件校验，保证项目资料的完整性和规范性 • 闭环的不符合项管理，提升产品质量的管理水平
项目小 类 代 号
0
1
7
8
D
X
C
R
H
设计更改流程
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点
设计更改需求提出
五、设计更改流程
1、更改类别及流程
定义：凡是涉及到产品关键参数、性能、 功能等的更改为重大设计更改。 对于重大设计更改，要求进行设计更改 策划及对策划方案进行会议评审。
No 反馈至提出部 门并承担责任
新产品设计开发流程培训
目
一、研发核心业务流程
录
二、新产品设计开发流程简述
三、项目管理（PDM系统）实施现状及不足
四、项目经理责任制简述 五、开发流程的常见问题 六、近期质量问题的警示
第一部分：研发核心流程 一、质量体系文件金字塔
质量 手册
程序文件
《新产品全流程管理》 《新产品设计开发流程》、《新产品开发设计评 审管理》、《投产鉴定及首批产管理》、《新产 品试制试产管理》、《设计更改管理》
第二部分：新产品开发流程Biblioteka Baidu述 及关键控制点
项目分类编号规则（续）
产品 开 发 和 技 术 研 究 项 目
项 目 小 类
定频 挂 机 项 目
定频 变频挂 柜 机 机 项 项 目 目
变频 柜 机 项 目
电控 开 发 项 目
性能 开 发 项 目
差异 化 产 基础技术 品 研究 研 项目 究 项 目
合作 研 究 项 目
No 确认是否合格
供应商送样至确认部门 Yes 确认部门接收样品，下《委托 测试单》 下发《样品确认单》及控制版 本文件
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点
2、关键控制点
供方的确定：供应链管理部根据供应商能力、产能、品保能力、供货意愿，产能 布局等因素确定供方。 样品确认内容：样品确认的内容分为尺寸确认和性能检测确认，尺寸确认应以研 发提供的图纸为依据，性能确认应以相应企标为依据。 测试项目： 零部件单体测试：a) 新供应商引入时必须进行零部件型式试验； b)合格供应商 新物料确认时，电器、电控元器件、阀类等关键物料必须进行型式试验。其他物 料确定同类型物料时，可参考已确认同类物料，对物料的性能、材质等不再验证， 而仅确认技术参数或对零部件的差异性进行验证确认。 整机测试：压缩机、风轮风叶、电机、涡壳、两器等需要进行整机匹配测试，主 IC需要进行电控单板测试。 确认单填写（表单）： a) 样品确认单必须附上技术协议电子文件、单体测试报告、整机测试报告（要 求进行整机测试的）； b) 必填项需全部填写才能启动流程，包括确认类型、供方名称、物料编码、材 料、重量等。
物料样品确认流程 主流程
1. 全新物料（包括 新供方新物料和老 供方新物料） 新产品开发
列出《新增物料清单》及 目标价格
标准化会审
No
核价意见 Yes 供应链确定新物料供方
研发部门负责人批准《新 增物料清单》
供应链信息员编号、归档
研发提出新物料送样需求并填 写《送样单》 测试部门测试样品 供应链相应配套 模块负责人批准 Yes 供应链信息员登记、编号并归 档 确认部门确认物料 供应链配套主管组织供应商送 样 输出《测试报告》
No
会议评审策划方案 项目负责人组 织验证确认 Yes 组织样机、样品
测试验证、评价
评审与鉴定
Yes 图纸更改 下发技术文件
更改实施
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点
3、关键控制点
设计更改评审 设计更改验证 设计更改对成本影响 设计更改对库存物料影响 设计更改对其它机型（借用了更改物料的机型）的影响，确保通用 设计更改对已上市及库存产品的风险评估及处理：已批量生产的产品的设计更 改应评估更改前已上市和库存产品的影响和风险，组织部门应明确是否需制定 相应的新维修指引、更改销售宣传资料或策略、实施预防性维修等。 多地协同更改（更改一致性） 更改信息及时发送给供应商
•
阶段评审对项目进度的 关联，保证必要的项目 评审完成，保证项目进 度质量
通过计算机手段对阶段 交付件进行检查及控制， 从交付件完整性角度提 高项目质量
•
评审人员
交付件
• • • •
文档 零部件 指标 其他系统对象
新计划模式
自动产生总体计划
实时项目进度
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
例子
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
例子
第三部分：项目管理（PDM）实 施现状及不足
3、规范项目阶段评审
PDM系统
• •
对项目进度及成果 进行确认 通过评审的形式保 证项目质量、控制 项目风险
•
阶段评审驱动系统项目 进度，实现项目进度的 系统管理
年代号。2位数字，用年代号的末两位数字表示。 项目类型。用于区分项目类型和开发难度。 T：T类开发项目、1：I类开发项目、2：II类开发项目、C：二次开发项目、 J：降成本开发项目、R：技术研究项目、P：品质改善项目、M：制造改善项目、 S：标准化项目 项目负责单位代号。区分不同事业部或者制冷职能部项目。 N表示家用空调国内事业部
体系文件
工作指引（指导书）
研发管理类企业标准体系文件共40份
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点 一、主流程
1、产品企划
4、试制 NO
2、方案设计 NO
方案设计评审
样机鉴定
YES 5、试产
YES 3、技术设计 NO
投产鉴定
YES
技术设计评审
YES
出现重大不符合时
6、首批产
OK
第二部分：新产品开发流程简述 及关键控制点 二、设计开发流程关键控制点