预算管理培训教程
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基层管理者 内外有关专家
公司发展计划
完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强
成功关键因素/战略 优势
相关活动群 关键岗位职责 预算
公司 业务活动群 职能活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
内外有关专家
10
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
内部假设 财务部门可以按时提供90％足够的资金
11
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
部门年度工作计划的基本内容（二）
部门年度工作活动
主要工作活动 活动目的 活动主要内容 参与部门及人员 执行步骤及时间安排 活动结果
部门年度资源需求
人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划
战略、计划与预算的关系（一）
市场需求 竞争状态 管理能力
目标任务
销售能力 研发能力 生产能力
目标方针
销售计划
采购计划 研发计划
经营 方针
生产计划 费用计划 回款计划
促销计划
人资和培训计划
投资计划 经营计划
销售预算 成本预算 费用预算 资本支出预算 现金流量预算 资产负债表 损益表 现金流量表
财务预算
部门年度工作计划的基本内容（一）
部门年度主要工作目 标
（举例）
实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元 部门办公费用控制在××元
部门能力与资源分析
部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析
部门年度计划假设 （举例）
外部假设 市场需求假设： 由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％ 由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％ 原材料供应假设 由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％
预算管理培训
QQ集团
概述
战略、计划与预 算
全 面预算 管理的
准备
计划管理
全面预算管理的 功能、特点
管理咨询项目辅助实施阶段培训
目录
全面 预算管理
的组织
全面 预算管理
过程
预算目标
附： 宝钢全面 预算管理
案例
预算编制
预算执行监控
预算反馈及考评
2
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环
24
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
总的来讲全面预算的准备工作主要有三种
❖绩效考核制度
信息
信息
全面预算管理组织层级 全面预算管理组织层级
全面预算管理制度
❖企业配套制度
制度体系准备 ❖ 全面预算管理制度 ❖ 企业配套的管理制度 ❖ 绩效管理制度
组织体系准备
管理信息统计体系准备
❖ 全面预算管理组织体系：设计 高效、有力、清晰、系统的全 面预算管理组织体系
部门年度管理费用预算 及编制依据
（举例）
部门人员工资及奖金 －－2005年部门人员计划 －－2005年部门薪酬计划 －－2005年部门奖金政策
部门办公费用 －－2005年部门主要活动
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Leabharlann Baidu
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理在国外运用普遍
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系 之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。
•财会部汇总各 部门的预算， 编制最后的预 算报表,负责上 报及下发整体 预算和执行中 的各种分析报 告
•全面预算管 理和组织架 构、部门职 责、业务流 程相互配合 ，实行分层 授权负责制
•各层管理人 员在授权范 围内，对日 常事务自主 决策，根据 市场形势的 变化做出高 效的应对
17
QQ集团
概述
施工计划 项目营销计划 物资采购计划
资金计划 技术改造计划 生产安全计划
部门层面
9
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
各类计划编制要点
计划目标 计划内容 责任单位
责任者 参与者
部门年度工作计划
完成部门年度目标 －－人、财、物、信息流高
效、有序运行
具体活动 具体工作 岗位职责 预算
业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动
战略、计划与预 算
全 面预算 管理的
准备
计划管理
全面预算管理的 功能、特点
管理咨询项目辅助实施阶段培训
目录
全面 预算管理
的组织
全面 预算管理
过程
预算目标
附： 宝钢全面 预算管理
案例
预算编制
预算执行监控
预算反馈及考评
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全面预算管理
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理体系的建立需要各方面的准备
业务战略
每种业务一个
产品 市场 竞争优势的来源
业务计划
公司战略
总体战略 范围、性质、目标
选择主业
考核控制体系
职能战略
每种职能的战略 财务 销售
人力资源
财务计划
全面预算
业务预算、资本预算、财务预算
3
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
本资料来源
QQ集团
企业 战略 发展 规划
战略规划
管理咨询项目辅助实施阶段培训
❖配套的绩效考核体系 ❖业务流程清晰 ❖组织结构合理 ❖完善的管理制度 ❖未来战略导向性明确 ❖全员认同参与
QQ集团
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及 全员参与
❖ 全面预算管理不仅要求高层领导 直接挂帅，介入授权、审批等具 体环节，且在整个落实过程都需 具有权威性的领导阶层推动
计划管理的功能及作用
功能
明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法
作用
集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值
8
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
计划分为公司整体计划和部门计划
公司层面
公司战略规划 公司整体计划
人力资源计划 质量控制计划 设备维修计划
❖ 全面预算管理是一个全员参与的 管理方式，成功与否取决于预算 过程各阶段涉及人员的认同与协 作。因此，一定要识别人的影响 因素，重视员工积极性
❖部 门 参 与
20
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算
管理体系的基础
职能结构
实现组织目标所需的各项业务、 职能分配及相互关系
年度预算
以货币和数据的形式对 一定时期内的资金运动 进行事前预测、事中控 制、事后监督考核的管 理活动。以价值量指标 反映企业各项业务预算 和资本预算的结果。
6
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
组织分析
部门结构 职权结构
各业务、职能部门的内部构成， 即横向结构
各层次、部门在权力和责任方面 的分工及相互关系
❖企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是 全面预算管理得以实现的载体
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运 行
预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
利润预算
100
100 100 100
71
93
生产成本预算
100
89
67
57
59
管理费用预算
100
100 100
89
86
96
财务费用预算
82
89 100
74
29
79
销售量预算
55
89
67
74
14
67
资本性支出预算
64
存货预算
73
应收帐款预算
部门年度KPI考核指标 （举例）
财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等
12
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
部门年度工作计划的基本内容（三）
部门年度业务预算及编 制依据
（举例）
销售收入预算 －－2005年市场需求预测
生产用材料采购现金流量预算 －－2005年年度项目用材料采购 －－2005年采购价格预测 －－2005年采购周期预测 －－2005年采购资金支付政策预测
－－管理学教授戴维.奥利
行
业
运用预算的企业所占百分比
商业银行
98
服务机构
100
人寿保险公司
96
大型生产制造公司
100
批发商与零售商
97
交通运输企业
94
公共事业公司
96
其他
83
对美国400家大型公司的调查结果
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
我国大中型企业预算管理运用面也较广
建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目 标的保证
❖ 全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业 绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色
❖ 建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否 能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标 ➢ 建立业绩管理的组织体系 ➢ 建立业绩管理的工作内容、工作方法 ➢ 建立业绩考核指标体系 ➢ 建立业绩管理体系的运行状况
❖业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基 础上，全面预算管理工作才是有意义的 ❖分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制 点，并实现了对其有效控制。
➢采购流程分析 ➢生产流程分析 ➢销售流程分析 ➢计划流程分析
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人
基层执行人员
公司年度经营计划
完成公司年度目标 －－实现管理模式变革 －－形成战略优势能力 －－实现公司年度目标
相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算
公司 业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
55
现金预算
55
应付帐款预算
45
78
33
47
43
59
67
47
50
67
67
47
0
48
39
33
21
29
36
28
0
32
0
28
资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，中国财经报
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计划 协调 沟通 激励 控制 评价
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理的功能
• 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划 • 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性 • 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达 • 激励员工完成企业和个人的目标 • 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整 • 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架
•各部门的预 算必须与其 他部门相互 配合，明确 相互之间的 权责关系
•以各部门的 各种计划为 基础，包括 各部门的工 作计划、采 购计划、业 务发展计划 、专项计划 等
•预算是工作 计划的量化 体现，同时 也促进工作 计划目标明 确并且相互 衔接
•各部门在充分 协商的基础上 ，编制预算并 认可公司正式 下发的整体预 算，负责本部 门的预算执行 和控制
5
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
战略、计划与预算的关系（二）
发展战略规划
➢明确对客户、员工、 合作伙伴、政府及相 关利益者的关系，并 作出承诺； ➢明确竞争战略与经 营方针； ➢明确资源配置的原 则； ➢明确关注的目标与 努力的方向。
年度经营计划
➢在发展战略的指导下，将 经营策略与经营计划有机结 合。包括：年度经营方针和 目标； ➢主要经营管理业绩指标及 计划； ➢为达到目标的实施举措； ➢影响经营计划完成的主要 风险及对策； ➢详细的经营管理工作计划 与期量表。
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整体观念
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理的观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
•预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则
•以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础
•各部门在编 制预算时以 公司的经营 目标为最终 目标，以资 金预算为编 制的基础
23
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货 真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台
❖ 基础数据不透明、不对称、不集成，形成信 息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的 财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真， 成本数据不真实，无法为企业决策提供依据
基础数据是全面预算的原材料。 基础数据不准确、不完善，整个 的预算就成为“无源之水、无本 之木”了。因此，XXXX实施全面 预算管理一定要从源头抓起,加 强数据统计和成本核算工作
订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
为什么要做计 划
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
公司发展计划
完成长期目标 －－企业战略位势根本转变 －－企业战略思考能力增强
成功关键因素/战略 优势
相关活动群 关键岗位职责 预算
公司 业务活动群 职能活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
内外有关专家
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内部假设 财务部门可以按时提供90％足够的资金
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
部门年度工作计划的基本内容（二）
部门年度工作活动
主要工作活动 活动目的 活动主要内容 参与部门及人员 执行步骤及时间安排 活动结果
部门年度资源需求
人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划
战略、计划与预算的关系（一）
市场需求 竞争状态 管理能力
目标任务
销售能力 研发能力 生产能力
目标方针
销售计划
采购计划 研发计划
经营 方针
生产计划 费用计划 回款计划
促销计划
人资和培训计划
投资计划 经营计划
销售预算 成本预算 费用预算 资本支出预算 现金流量预算 资产负债表 损益表 现金流量表
财务预算
部门年度工作计划的基本内容（一）
部门年度主要工作目 标
（举例）
实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元 部门办公费用控制在××元
部门能力与资源分析
部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析
部门年度计划假设 （举例）
外部假设 市场需求假设： 由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％ 由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％ 原材料供应假设 由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％
预算管理培训
QQ集团
概述
战略、计划与预 算
全 面预算 管理的
准备
计划管理
全面预算管理的 功能、特点
管理咨询项目辅助实施阶段培训
目录
全面 预算管理
的组织
全面 预算管理
过程
预算目标
附： 宝钢全面 预算管理
案例
预算编制
预算执行监控
预算反馈及考评
2
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环
24
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
总的来讲全面预算的准备工作主要有三种
❖绩效考核制度
信息
信息
全面预算管理组织层级 全面预算管理组织层级
全面预算管理制度
❖企业配套制度
制度体系准备 ❖ 全面预算管理制度 ❖ 企业配套的管理制度 ❖ 绩效管理制度
组织体系准备
管理信息统计体系准备
❖ 全面预算管理组织体系：设计 高效、有力、清晰、系统的全 面预算管理组织体系
部门年度管理费用预算 及编制依据
（举例）
部门人员工资及奖金 －－2005年部门人员计划 －－2005年部门薪酬计划 －－2005年部门奖金政策
部门办公费用 －－2005年部门主要活动
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理在国外运用普遍
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系 之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。
•财会部汇总各 部门的预算， 编制最后的预 算报表,负责上 报及下发整体 预算和执行中 的各种分析报 告
•全面预算管 理和组织架 构、部门职 责、业务流 程相互配合 ，实行分层 授权负责制
•各层管理人 员在授权范 围内，对日 常事务自主 决策，根据 市场形势的 变化做出高 效的应对
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QQ集团
概述
施工计划 项目营销计划 物资采购计划
资金计划 技术改造计划 生产安全计划
部门层面
9
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
各类计划编制要点
计划目标 计划内容 责任单位
责任者 参与者
部门年度工作计划
完成部门年度目标 －－人、财、物、信息流高
效、有序运行
具体活动 具体工作 岗位职责 预算
业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动
战略、计划与预 算
全 面预算 管理的
准备
计划管理
全面预算管理的 功能、特点
管理咨询项目辅助实施阶段培训
目录
全面 预算管理
的组织
全面 预算管理
过程
预算目标
附： 宝钢全面 预算管理
案例
预算编制
预算执行监控
预算反馈及考评
18
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全面预算管理
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理体系的建立需要各方面的准备
业务战略
每种业务一个
产品 市场 竞争优势的来源
业务计划
公司战略
总体战略 范围、性质、目标
选择主业
考核控制体系
职能战略
每种职能的战略 财务 销售
人力资源
财务计划
全面预算
业务预算、资本预算、财务预算
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
本资料来源
QQ集团
企业 战略 发展 规划
战略规划
管理咨询项目辅助实施阶段培训
❖配套的绩效考核体系 ❖业务流程清晰 ❖组织结构合理 ❖完善的管理制度 ❖未来战略导向性明确 ❖全员认同参与
QQ集团
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及 全员参与
❖ 全面预算管理不仅要求高层领导 直接挂帅，介入授权、审批等具 体环节，且在整个落实过程都需 具有权威性的领导阶层推动
计划管理的功能及作用
功能
明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法
作用
集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值
8
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
计划分为公司整体计划和部门计划
公司层面
公司战略规划 公司整体计划
人力资源计划 质量控制计划 设备维修计划
❖ 全面预算管理是一个全员参与的 管理方式，成功与否取决于预算 过程各阶段涉及人员的认同与协 作。因此，一定要识别人的影响 因素，重视员工积极性
❖部 门 参 与
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算
管理体系的基础
职能结构
实现组织目标所需的各项业务、 职能分配及相互关系
年度预算
以货币和数据的形式对 一定时期内的资金运动 进行事前预测、事中控 制、事后监督考核的管 理活动。以价值量指标 反映企业各项业务预算 和资本预算的结果。
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
计划管理是企业内部管理的主要手段
计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
组织分析
部门结构 职权结构
各业务、职能部门的内部构成， 即横向结构
各层次、部门在权力和责任方面 的分工及相互关系
❖企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是 全面预算管理得以实现的载体
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运 行
预算管理内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例
利润预算
100
100 100 100
71
93
生产成本预算
100
89
67
57
59
管理费用预算
100
100 100
89
86
96
财务费用预算
82
89 100
74
29
79
销售量预算
55
89
67
74
14
67
资本性支出预算
64
存货预算
73
应收帐款预算
部门年度KPI考核指标 （举例）
财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等
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部门年度工作计划的基本内容（三）
部门年度业务预算及编 制依据
（举例）
销售收入预算 －－2005年市场需求预测
生产用材料采购现金流量预算 －－2005年年度项目用材料采购 －－2005年采购价格预测 －－2005年采购周期预测 －－2005年采购资金支付政策预测
－－管理学教授戴维.奥利
行
业
运用预算的企业所占百分比
商业银行
98
服务机构
100
人寿保险公司
96
大型生产制造公司
100
批发商与零售商
97
交通运输企业
94
公共事业公司
96
其他
83
对美国400家大型公司的调查结果
资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼《决策与控制会计》
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
我国大中型企业预算管理运用面也较广
建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目 标的保证
❖ 全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业 绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色
❖ 建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否 能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标 ➢ 建立业绩管理的组织体系 ➢ 建立业绩管理的工作内容、工作方法 ➢ 建立业绩考核指标体系 ➢ 建立业绩管理体系的运行状况
❖业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基 础上，全面预算管理工作才是有意义的 ❖分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制 点，并实现了对其有效控制。
➢采购流程分析 ➢生产流程分析 ➢销售流程分析 ➢计划流程分析
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人
基层执行人员
公司年度经营计划
完成公司年度目标 －－实现管理模式变革 －－形成战略优势能力 －－实现公司年度目标
相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算
公司 业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群
高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人
55
现金预算
55
应付帐款预算
45
78
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47
43
59
67
47
50
67
67
47
0
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39
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36
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0
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0
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资料来源：《全面预算不是计划和预算的简单转换》，中国财经报
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计划 协调 沟通 激励 控制 评价
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理的功能
• 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划 • 协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性 • 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达 • 激励员工完成企业和个人的目标 • 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整 • 为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架
•各部门的预 算必须与其 他部门相互 配合，明确 相互之间的 权责关系
•以各部门的 各种计划为 基础，包括 各部门的工 作计划、采 购计划、业 务发展计划 、专项计划 等
•预算是工作 计划的量化 体现，同时 也促进工作 计划目标明 确并且相互 衔接
•各部门在充分 协商的基础上 ，编制预算并 认可公司正式 下发的整体预 算，负责本部 门的预算执行 和控制
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战略、计划与预算的关系（二）
发展战略规划
➢明确对客户、员工、 合作伙伴、政府及相 关利益者的关系，并 作出承诺； ➢明确竞争战略与经 营方针； ➢明确资源配置的原 则； ➢明确关注的目标与 努力的方向。
年度经营计划
➢在发展战略的指导下，将 经营策略与经营计划有机结 合。包括：年度经营方针和 目标； ➢主要经营管理业绩指标及 计划； ➢为达到目标的实施举措； ➢影响经营计划完成的主要 风险及对策； ➢详细的经营管理工作计划 与期量表。
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整体观念
管理咨询项目辅助实施阶段培训
全面预算管理的观念
全面观念
计划观念
责任观念
弹性观念
•预算编制以公 司的发展战略 目标和企业在 各具体方面的 基本策略为编 制原则
•以调整以后的 组织架构、明 确的部门职责 分工和权限划 分以及完善的 工作流程为基 础
•各部门在编 制预算时以 公司的经营 目标为最终 目标，以资 金预算为编 制的基础
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管理咨询项目辅助实施阶段培训
完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货 真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台
❖ 基础数据不透明、不对称、不集成，形成信 息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的 财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真， 成本数据不真实，无法为企业决策提供依据
基础数据是全面预算的原材料。 基础数据不准确、不完善，整个 的预算就成为“无源之水、无本 之木”了。因此，XXXX实施全面 预算管理一定要从源头抓起,加 强数据统计和成本核算工作
订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。
为什么要做计 划
我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。
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QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训