企业转型的必修课：顶层设计六要素

企业转型的必修课：顶层设计六要素迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。

互联网尤其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。

如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关键。

企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有六大要素非常关键。

把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。

根本是领导力转型成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导致的。

企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的领导者特质是必须重塑的。

这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团队的那种卓越的沟通能力。

有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来?作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。

仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺失。

但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确的措施。

企业级的持续创新顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。

很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队的不同层面持续地展开。

灵光一闪式的创新和某个领导人才的创新推动可以使得企业赢得一时，但是要赢得长久，必须使这种创新的能力系统化、制度化，创新的过程要变得流程化和可持续化。

在这方面，我们要善于区分在什么时候企业专注于破坏式的创新，在什么时候企业要进行持续稳定的微创新。

当行业发生大面积破坏式变革的时候，就如同信息产业在过去几十年中，以每十年为一个周期所经历的变化那样。

每一个企业必须赶在别人的前面做出突破性地创新，甚至颠覆行业规则的创新，否则北电网络的悲剧、摩托罗拉的衰亡、诺基亚的黯然退场都会在每一个企业身上重复上演。

对于很多传统企业来说，行业变革的步伐和节奏并没那么快，敏感地监控行业何时可能发生破坏式地变化，将是更加明智的举措。

比如，对于医疗影像行业来说，下一个破坏创新可能就是基因诊断技术，当基因诊断可以迅速测出病人疾病的时候，谁还需要昂贵的影像诊疗设备呢?但是没有发生大规模破坏式创新之前，企业依旧可以通过对原有产品的持续优化获得持续的竞争能力，洞察客户需求。

不断开发出价值上有差异的产品是企业胜出的王道。

在今天的中国企业界，移动互联网焦虑之风刚刚刮过，过去的一年中很多企业家听到移动互联网这几个字的时候，便惶惶然不可终日，以为整个产业的颠覆已经到来。

放眼未来，第三次工业革命的确正在发生，而互联网技术将是第三次工业革命的暴风眼。

但是每一个产业被颠覆的速度、节奏和烈度是不同的。

洞察先机，从而恰当地设定自身的创新节奏和创新步伐，不要自乱阵脚，这是每一个企业领导在企业顶层设计的时候必须明确想清楚的事情，否则在互联网恐惧下，狂飙突进，不仅可能影响了企业今天的正常运营，不成熟的设计思想和浮躁的风气，还可能真的毁了企业的日常创新。

商业模式创新对于转型时代的企业顶层设计来说，领导力和创新是两个关键的驱动因素，其核心在于商业模式的创新和运营模式的再造，这两个部分是企业顶层设计的核心和要害。

商业模式将使得企业在变化的时代和环境中，进行新价值的塑造，从而使企业创造新的独特价值。

运营模式作为商业模式实施的承载，又是企业进行效率优化的核心，永远是企业获得持续竞争能力的关键因素。

对于这两大要素，关键要回答的是新的企业价值主张，也就是我们的价值创造到底能为我们的客户带来什么样不同的价值?在新价值主张的牵引下，对于商业模式的创新，在企业顶层设计层面必须回答四个关键的问题：第一，我们的客户是谁?我们为什么选择这些人作为我们的客户，或者反过来问谁不是我们的客户?第二，我们要为这些客户提供什么样的产品和服务，这些产品和服务具有什么样的独特价值和差异性?第三，通过提供这样的产品和服务，我们如何创造利润?还有没有更多的、更好的盈利方式?如果有，那将是什么?有多少种可能的组合?除了传统的销售外，我们有没有可能在价值系统的整合方面，创造新的商业模式?第四，在销售产品或服务盈利的过程中，我们怎样建立自己的竞争优势?并且构筑相应的壁垒，使我们的盈利可以持续、稳定?这四个因素是商业模式创新的关键要害，纵观横跨传统产业、金融，乃至信息产业诸多公司的转型创新，这四个要素都被认真地审视过和回答过，当然在这四个方面进行过认真思考和设计的公司，不见得能取得商业模式创新的成功，但是遗留任何其中一项，一定不会取得成功。

运营模式再造在运营模式再造方面，我们首先要思考的是哪些是企业创造差异化客户价值主张的关键流程，这些流程在企业内部是否是真正的客户导向?能否为企业的竞争带来效率提升的优势?举例来说，一家进行保险产品销售的公司，最关键的就是建立起高效流畅的销售以及理赔和核保体系，让消费者可以快速地获得理赔核保服务。

对于那些具有创新精神，想将财产保险或者人寿保险放在互联网上，进行定制化销售的保险公司来说，一个重要的流程就是如何将过去的精算服务拆分成若干碎片化的、可以自由组合的流程，将冗长复杂的精算核保理赔流程，变成可以快速组合的新业务流程。

没有这些流程的建立，纵然有再好的商业模式创新想法也无法实现。

有了面向市场的客户导向流程的建立，还有三个重要的运营支撑条件，分别是：高效的组织结构、转型驱动的人才培养以及全面的绩效管理体系。

组织结构扁平化已经是许多企业所奉行的原则，但是扁平化之下也有很多问题需要面对和解决，到底多么扁平才是高效的?扁平化之下的授权和分工如何重新分配?有没有相应的信息系统，可以为扁平化之后的组织体系提供足够的信息资源、信息流通的支持?如果没有的话，精简后的组织如何实现高效运作的要求?信息技术的广为采用为组织结构的再造提供了强大的技术基础，但是信息技术不能代替人，它是人们沟通的工具。

真正组织的高效、流程的顺畅核心在于人的主动性和观念的转变，说到底关键的流程和组织的再造核心是找到恰当的人才去实施、去驱动。

转型驱动的人才培养因此变得格外关键，在很多情况下，企业的转型成败与启用的人才质量高低有着直接的关联，甚至我们看到很多企业虽然有非常好的想法，但是因为人才能力不到位，这些想法要么功败垂成，要么事与愿违。

所以，作为最高领导的企业转型顶层设计者必须能够有知人善任的能力，找到合适的人才，而且在企业的持续发展中，能为企业培养后续的人才梯队。

这个过程是漫长的，不可一蹴而就，必须有耐心，甚至要经得起人才进出带来的动荡波折，在这个过程中企业领导者要不断总结和学习。

最后一点也至为关键，那就是全面的绩效管理体系。

绩效管理是使得所有这一切运营系统能够发生和运转的关键承载系统，运营的本质就是确保所设定的业务目标能够如期达成，在这里运营型领导者的坚持、脚踏实地和每天投入到看似枯燥，但是又不得不去认真推进的工作就变得至为重要。

在企业转型的顶层设计中，我们要培养出足够多的有运营能力的管理者，并且要建立起合理的运营支撑体系，信息系统也要支撑到位，运营过程不能过于繁杂，但是也不能够疏于简化，关键是要在企业内部建立起一种执行的张力和持续的动力。

一旦这个张力和动力形成，顶层设计者就要使得它变成一种可以持续运营的动力，在动力之下企业才能够去克服各种困难、持续地进行改进。

没有强大的运营支撑系统和绩效管理系统的企业不可能取得成功，这样失败的例子简直太多了。

两种战略管理在商业模式创新和运营模式再造方面，前面提到几个要素是在企业顶层设计中需要高度关注的核心重点，可以说抓住了它们，企业的转型进程就可以一览无余。

有很多的顶层设计关注于运营模式，而对未来的发展洞察不足，因此在新的商业模式设计方面没有前瞻性的思考，很可能几年之后就被变化的时代所淘汰。

也有很多企业领导者们具有远见卓识，在商业模式创新方面不乏突破性的举措，但是在运营模式的建设方面缺乏耐心或者缺乏常识，不能脚踏实地，这样的商业模式创新因为没有具体承载，很快就会以失败告终。

将商业模式创新和运营模式再造的举措汇集起来，就是企业的转型战略。

如果我们将企业转型战略作为一个务实的语境来看待的话，这些行动计划和方案所构筑的差异化的措施，就是企业转型战略的核心。

如何实施这些战略，传统的战略管理方法已经给了我们足够的工具去使用，但是对于进行突破性、破坏式创新的企业来说，传统的工具有时候反倒是阻碍。

如何管理突破性的创新，尤其是将新的业务和新的产品推进到规模化突破成长的早期瓶颈，这种战略管理方式更像投资公司的投资管理方式，与传统的战略管理方式略有不同。

对于这两者的区分，也使得企业的运营方式可以分为两种，一种是常规化的维持性战略管理，另一种就是颠覆性战略管理。

对这两种战略管理方式，如何区别和采纳不同举措，是企业所必需明确并且慎重思考的。

文化重组需要垂范最后，企业的转型顶层设计必须思考如何改变全体员工的心智模式和价值观，这一切心智模式和价值观的改变不是来自于理念的宣灌，而是来自于行动，在行动中塑造新的做事方法、塑造新的看待事物的方式、塑造新的拥抱变化的心态。

对战略的执行，对商业模式和运营模式重塑的过程本身就是重塑团队的过程，企业文化的重组需要领导者率先垂范。

在一个企业中能够落实行胜于言的工作作风，企业的文化改变将不会那么困难，反之所有感叹企业文化不易改变的企业，几乎无一例外都是说得多做得少，或者言行不够一致，找到了这个关键点也就找到了企业文化再造的核心要害。

风险管理必不可少最后，企业转型的顶层设计还需要风险管理的意识，所有这一切的变化在财务上是否可行，需要多少资金的储备，哪些是运营过程中的风险点，必须有充分的谋划，而且有战战兢兢、如履薄冰的精神准备。