胜任力
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针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等 定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的
××公司的管理人员胜任力模型 ××公司的管理人员胜任力模型 公司的
店长能力素质模型等级要求
战略思维
4 3 2 1
关系建立
决策力 目标驱动
影响他人
0
客户导向
培养与发展他人
商业敏感与触觉
团队凝聚
××公司的专业岗位的胜任力模型 ××公司的专业岗位的胜任力模型 公司的专业岗位的
能 不 能
知识
技术 素质
知识
教育 技术 专业经历
技术
经验 素质
经历
行业经历
胜任力模型
合 不 合
管理经历
风格 性格
领导风格 性格
胜任力模型作为人才标准
胜任力模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？ 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？ 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
高管访谈 资料分析 战略、文化 主题词演绎
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
经验分享
• 构建胜任力模型的资源投入
– 时间：构建模型2-6个月左右，应用开发因情况而 定，2-12个月 – 人力：很多环节都需要双方配合，特别是在调研 阶段，eg：RO胜任力模型项目、××保险公司管 理干部胜任力模型项目 – 资金 – 上层的支持
•胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵 胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述， 胜任力指标的确定 循着严格的方法论原则， 循着严格的方法论原则，经过深入的实证研究来进行提炼 严格的方法论原则 和归纳。 和归纳。
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的构建方法
综合法
应 用 频 率
领导/管理序列胜任力模型（ Model） 领导/管理序列胜任力模型（Leadership Competency Model）
定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目 定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的 可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目
关键岗位胜任力模型（ Models） 关键岗位胜任力模型（Key Contributor Models）
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
主办：河北诺亚人力资源开发有限公司 协办：诺姆四达研究院
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
-如何构建以应用为导向的胜任力模型
彭平根 博士
胜任力模型是先进的管理理念、科学的管理工具
国内发展： 国内发展：
• • • • 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统 中国航空集团下属公司领导班子领导力模型 平安保险集团、太平人寿全面建立能力胜任 力模型及其应用进行整体人才梯队建设 中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内 一流企业都对已经构建管理人员的胜任力模 型 奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国 际性企业，在中国延续了应用能力胜任力模 型的传统
找差异 调研（访谈、 调研（访谈、 问卷、 问卷、观察 ），分析 等），分析 绩优与普通 绩效样本的 胜任力差异
根据建模 目标和职 位特点确 定研究方 法
建模型
•胜任力指标： 胜任力指标： 胜任力指标 差异是什么 •等级：差异 等级： 等级 有多大 •权重：各指 权重： 权重 标对绩效重要 性分别是多少？ 性分别是多少？
3
机制与愿景激励
建立激励机制， 建立激励机制，塑造共同愿景
·建立并不断优化导向清晰的激励机制，以引导团队成员的工作行为与团队目标保持一致 ·在团队内部建立共同愿景，激发团队成员为实现团队共同目标努力奋斗的热情和动力
基于胜任力的HRM
根据能力模型， 根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 通过对员工关键行为 表现的评估， 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识
招聘与任用 培训与发展 胜任力
考核与评估
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
评估员工是否达到个 人能力胜任力模型设 定的行为表现“ 定的行为表现“目ຫໍສະໝຸດ Baidu ”
基于胜任力的人力资源管理体系的特点
把管理人的胜任力 作为根本出发点
把提高人的胜任力作 为管理的主要目标。 为管理的主要目标。
把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理 对象， 对象，把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因 素 把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的 主要标准； 主要标准； 改变传统管理的激励方式， 改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的 提高和发挥创造良好环境作为激励手段； 提高和发挥创造良好环境作为激励手段； 将业务战略转化为人力资源管理日常的运作， 将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使 人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、 人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、 更人性化的规划。 更人性化的规划。
责任意识
5 4 3 2 1 0
团队合作
严谨
胜任 合格 待发展
主动沟通
分析式思考
积极学习
素质指标示例
激励团队指标定义： 激励团队指标定义：
主动了解、分析团队成员的需求，采取适当有效的方式和方法激发团队成员的工作热情与动力，以提高团队的整体战斗力。
指标理解： 指标理解：
·它表现为调动团队成员工作积极性，鼓舞团队士气的意愿和行为； ·它不仅强调通过建立和不断完善激励机制提高团队士气，更强调通过宣导愿景、树立导向等方式激发团队成员为实现组 织目标共同努力奋斗的热情和动力，从而实现对团队的长期激励。
双重验证： 双重验证：
理论： 理论：经过严密系统的科学论证 • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公司广泛应用 实际： 实际：经过众多国际一流企业的实际应 用效果检验 • 队伍建设的战略性措施 • 人才选拔、调用、培养的有效方 法
•
……
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型是什么？
与组织效率、 与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩 组织效率 个人业绩
胜任力模型是人才标准的创新 人才标准
愿 不 愿
能力 素质 判断因素
战略认同 文化认同 员工通用胜任能力
子因素
认同
能力
领导力/ 领导力/管理能力 专业胜任能力
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
分析企业建模 的目标
职位分析
找方法
找样本
•重新塑造企 重新塑造企 业文化 •重新定义企 重新定义企 业用人标准 转型期） （转型期） •为人才的选、 为人才的选、 为人才的选 育、用、留 提供指导
了解职位 的核心工 作内容、 作内容、 工作职责、 工作职责、 典型工作 情境
基于胜任力的人才招聘选拔
目
录
1．企业为何招人难？
招聘工作的价值何在？
基于胜任力的人才招聘选拔
人事决策的正确性有多高
总体上来说， 总体上来说，经理人在晋升和人员配置方 面的决策性较差。 面的决策性较差 。 他们的平均成功率不超过 0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的， 。 其决策中最多只有 被证明是正确的， 被证明是正确的 另有1/3勉强算得是可以的 ， 还有 勉强算得是可以的， 还有1/3则是彻 另有 勉强算得是可以的 则是彻 头彻尾的失败。在其他领域， 头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接 受这么大的失败率。当然， 受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的 决策永远不可能完美， 决策永远不可能完美，但其成功率应尽可能地 接近1.00。 。 接近 彼得.德鲁克 彼得 德鲁克
1万/年薪
占工资比（％） 占工资比（％） 46 33 6 2 50 3 10 8 0 1.58
此数据来自美国人力资源协会
元 4600 3300 600 200 5000 300 1000 800 0 15800
基于胜任力的人才招聘选拔
目
录
2．运用胜任力理论提高招聘质量 建立拟招聘岗位的胜任力模型 灵活运用人才测评技术 建立规范有效的选拔流程
1
常规激励
手段
有效应用常规激励手段进行合理奖惩
·在职权范围内科学考核团队成员的业绩表现，合理奖惩，采取奖金分配、公开表扬、定期反馈等常规激励 ·经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，以增进相互理解
2
策略性激励
灵活运用激励资源， 灵活运用激励资源，进行策略性激励
·了解并分析团队成员个性化的心理需求，采取针对性的激励措施 ·通过职责赋予、树立标兵等形式认可团队成员的工作，使他们能够体验到尊重与价值感
•绩效标准 绩效标准 确定 •对照样本 对照样本 确定
校验模型 •与经验的一 与经验的一 致性： 致性：内部 专家讨论 •方法与过程 方法与过程 的科学性： 的科学性： 外部专家论 证
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
模型构建阶段的主要数据调研技术
• 战略文化演绎 • 工作分析 • 行为事件访谈（BEI） 行为事件访谈（ ） • 焦点小组访谈 • 普遍问卷调研 • 内部专家研讨
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
-人才招聘选拔
彭平根 博士
基于胜任力的人才招聘选拔
内 容 大 纲
基于胜任力的人才招聘选拔
1．企业为何招人难 2．运用胜任力理论提高招聘质量 3．企业高层次核心人才招聘的应用案例 4．胜任力模型在校园招聘中的应用 5．胜任力模型在社会招聘中的应用 6．小结：基于胜任力模型招聘的关键点
合不合
性格、 性格、管理风格等与岗 位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、 价值观、动力适配性、 职业倾向 意愿和背景情况
A+
A+ A+ A+
A+
愿不愿
A+
NormStat基于胜任力的人才选拔模型
基于胜任力的人才招聘选拔
常用人才测评方法介绍
结构化面试（Structured Interview） 心理测验（Psychological Tests) 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 角色扮演(Role Play) 演讲（Presentation) 文件筐测验(In-Basket) 团队游戏(Team Game) 360度评估（360 Feedback) 投射测验（Projective Test)
把提高和发挥胜任力 作为主要激励手段。 作为主要激励手段。
把人力资源管理 提高到战略层次。 提高到战略层次。
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的建立是一个科学过程
•总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里，优秀人 总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里， 总体而言 才的共性特征应该是什么 应该是什么？ 才的共性特征应该是什么？ •寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征 寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征， 寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征 用胜任力指标表达出来就成了胜任力模型构建的核心工作 。
基于胜任力的人才招聘选拔
人事决策错误的代价
选人错误（换人）的代价
费用项目 新员工不足而导致的费用（12个月） 同事帮助新员工的费用（12个月） 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的费用 寻找新的合适员工的费用（49小时） 重新安置该员工的费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数
基于胜任力的人才招聘选拔
胜任力与人才测评技术对应
任用决策建议 领导力、 领导力、领导艺术 发展潜力
测 验
360O O O 评
AC v景
拟
结构 试
笔试
景 调查
A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+
A+ A+
A+ A+ A+ A+ A+
能不能
通用管理技能、管理经验 通用管理技能、 行业经验、 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断 基本潜能：学习、 人际沟通、 、人际沟通、创新思维等
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型的类别
全员核心素质模型（ Model） 全员核心素质模型（Core Competency Model）
通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工 个人的能力 通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战 略愿景、核心价值观 主要是作为一种沟通传达商业战略的工具
归纳法 演绎法 限定选项法
有效性
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的 构建方法： 构建方法： 综合法 举例
当前优秀人员 胜任力特点
未来战略 发展的要求
××公司 ××公司 领导力模型
代表性 实证 调研 + 专家 校验 工作分析访谈 优秀干部BEI 内部专家普遍 性问卷调研
增强性 战略 演绎 + 文化 研究
××公司的管理人员胜任力模型 ××公司的管理人员胜任力模型 公司的
店长能力素质模型等级要求
战略思维
4 3 2 1
关系建立
决策力 目标驱动
影响他人
0
客户导向
培养与发展他人
商业敏感与触觉
团队凝聚
××公司的专业岗位的胜任力模型 ××公司的专业岗位的胜任力模型 公司的专业岗位的
能 不 能
知识
技术 素质
知识
教育 技术 专业经历
技术
经验 素质
经历
行业经历
胜任力模型
合 不 合
管理经历
风格 性格
领导风格 性格
胜任力模型作为人才标准
胜任力模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？ 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？ 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
高管访谈 资料分析 战略、文化 主题词演绎
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
经验分享
• 构建胜任力模型的资源投入
– 时间：构建模型2-6个月左右，应用开发因情况而 定，2-12个月 – 人力：很多环节都需要双方配合，特别是在调研 阶段，eg：RO胜任力模型项目、××保险公司管 理干部胜任力模型项目 – 资金 – 上层的支持
•胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述，需要遵 胜任力指标的确定、指标的定义、分级行为描述， 胜任力指标的确定 循着严格的方法论原则， 循着严格的方法论原则，经过深入的实证研究来进行提炼 严格的方法论原则 和归纳。 和归纳。
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的构建方法
综合法
应 用 频 率
领导/管理序列胜任力模型（ Model） 领导/管理序列胜任力模型（Leadership Competency Model）
定义实现高绩效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目 定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的 可能包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目
关键岗位胜任力模型（ Models） 关键岗位胜任力模型（Key Contributor Models）
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
主办：河北诺亚人力资源开发有限公司 协办：诺姆四达研究院
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
-如何构建以应用为导向的胜任力模型
彭平根 博士
胜任力模型是先进的管理理念、科学的管理工具
国内发展： 国内发展：
• • • • 宝钢集团建立管理与技术后备人才发展系统 中国航空集团下属公司领导班子领导力模型 平安保险集团、太平人寿全面建立能力胜任 力模型及其应用进行整体人才梯队建设 中国建设银行、神龙汽车、上海大众等国内 一流企业都对已经构建管理人员的胜任力模 型 奔驰、诺基亚、3M、美国铝业、欧尚等国 际性企业，在中国延续了应用能力胜任力模 型的传统
找差异 调研（访谈、 调研（访谈、 问卷、 问卷、观察 ），分析 等），分析 绩优与普通 绩效样本的 胜任力差异
根据建模 目标和职 位特点确 定研究方 法
建模型
•胜任力指标： 胜任力指标： 胜任力指标 差异是什么 •等级：差异 等级： 等级 有多大 •权重：各指 权重： 权重 标对绩效重要 性分别是多少？ 性分别是多少？
3
机制与愿景激励
建立激励机制， 建立激励机制，塑造共同愿景
·建立并不断优化导向清晰的激励机制，以引导团队成员的工作行为与团队目标保持一致 ·在团队内部建立共同愿景，激发团队成员为实现团队共同目标努力奋斗的热情和动力
基于胜任力的HRM
根据能力模型， 根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力 通过对员工关键行为 表现的评估， 表现的评估，确保其 具备期望的技能和知 识
招聘与任用 培训与发展 胜任力
考核与评估
员工的薪酬以及升 职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
评估员工是否达到个 人能力胜任力模型设 定的行为表现“ 定的行为表现“目ຫໍສະໝຸດ Baidu ”
基于胜任力的人力资源管理体系的特点
把管理人的胜任力 作为根本出发点
把提高人的胜任力作 为管理的主要目标。 为管理的主要目标。
把个人具有的组织发展所需要的胜任力作为首要管理 对象， 对象，把人的胜任力看作是管理中起决定性作用的因 素 把人的胜任力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的 主要标准； 主要标准； 改变传统管理的激励方式， 改变传统管理的激励方式，主要依靠为人的胜任力的 提高和发挥创造良好环境作为激励手段； 提高和发挥创造良好环境作为激励手段； 将业务战略转化为人力资源管理日常的运作， 将业务战略转化为人力资源管理日常的运作，从而使 人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、 人力资源管理表现得更为主动积极、追求持续变革、 更人性化的规划。 更人性化的规划。
责任意识
5 4 3 2 1 0
团队合作
严谨
胜任 合格 待发展
主动沟通
分析式思考
积极学习
素质指标示例
激励团队指标定义： 激励团队指标定义：
主动了解、分析团队成员的需求，采取适当有效的方式和方法激发团队成员的工作热情与动力，以提高团队的整体战斗力。
指标理解： 指标理解：
·它表现为调动团队成员工作积极性，鼓舞团队士气的意愿和行为； ·它不仅强调通过建立和不断完善激励机制提高团队士气，更强调通过宣导愿景、树立导向等方式激发团队成员为实现组 织目标共同努力奋斗的热情和动力，从而实现对团队的长期激励。
双重验证： 双重验证：
理论： 理论：经过严密系统的科学论证 • 学术界的深入研究 • 著名人力资源咨询公司广泛应用 实际： 实际：经过众多国际一流企业的实际应 用效果检验 • 队伍建设的战略性措施 • 人才选拔、调用、培养的有效方 法
•
……
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型是什么？
与组织效率、 与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩 组织效率 个人业绩
胜任力模型是人才标准的创新 人才标准
愿 不 愿
能力 素质 判断因素
战略认同 文化认同 员工通用胜任能力
子因素
认同
能力
领导力/ 领导力/管理能力 专业胜任能力
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
分析企业建模 的目标
职位分析
找方法
找样本
•重新塑造企 重新塑造企 业文化 •重新定义企 重新定义企 业用人标准 转型期） （转型期） •为人才的选、 为人才的选、 为人才的选 育、用、留 提供指导
了解职位 的核心工 作内容、 作内容、 工作职责、 工作职责、 典型工作 情境
基于胜任力的人才招聘选拔
目
录
1．企业为何招人难？
招聘工作的价值何在？
基于胜任力的人才招聘选拔
人事决策的正确性有多高
总体上来说， 总体上来说，经理人在晋升和人员配置方 面的决策性较差。 面的决策性较差 。 他们的平均成功率不超过 0.33。其决策中最多只有1/3被证明是正确的， 。 其决策中最多只有 被证明是正确的， 被证明是正确的 另有1/3勉强算得是可以的 ， 还有 勉强算得是可以的， 还有1/3则是彻 另有 勉强算得是可以的 则是彻 头彻尾的失败。在其他领域， 头彻尾的失败。在其他领域，我们绝不可能接 受这么大的失败率。当然， 受这么大的失败率。当然，做出经理人选拔的 决策永远不可能完美， 决策永远不可能完美，但其成功率应尽可能地 接近1.00。 。 接近 彼得.德鲁克 彼得 德鲁克
1万/年薪
占工资比（％） 占工资比（％） 46 33 6 2 50 3 10 8 0 1.58
此数据来自美国人力资源协会
元 4600 3300 600 200 5000 300 1000 800 0 15800
基于胜任力的人才招聘选拔
目
录
2．运用胜任力理论提高招聘质量 建立拟招聘岗位的胜任力模型 灵活运用人才测评技术 建立规范有效的选拔流程
1
常规激励
手段
有效应用常规激励手段进行合理奖惩
·在职权范围内科学考核团队成员的业绩表现，合理奖惩，采取奖金分配、公开表扬、定期反馈等常规激励 ·经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，以增进相互理解
2
策略性激励
灵活运用激励资源， 灵活运用激励资源，进行策略性激励
·了解并分析团队成员个性化的心理需求，采取针对性的激励措施 ·通过职责赋予、树立标兵等形式认可团队成员的工作，使他们能够体验到尊重与价值感
•绩效标准 绩效标准 确定 •对照样本 对照样本 确定
校验模型 •与经验的一 与经验的一 致性： 致性：内部 专家讨论 •方法与过程 方法与过程 的科学性： 的科学性： 外部专家论 证
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
模型构建阶段的主要数据调研技术
• 战略文化演绎 • 工作分析 • 行为事件访谈（BEI） 行为事件访谈（ ） • 焦点小组访谈 • 普遍问卷调研 • 内部专家研讨
NormStar 基于胜任力的人才测评技术应用 ——咨询服务介绍
-人才招聘选拔
彭平根 博士
基于胜任力的人才招聘选拔
内 容 大 纲
基于胜任力的人才招聘选拔
1．企业为何招人难 2．运用胜任力理论提高招聘质量 3．企业高层次核心人才招聘的应用案例 4．胜任力模型在校园招聘中的应用 5．胜任力模型在社会招聘中的应用 6．小结：基于胜任力模型招聘的关键点
合不合
性格、 性格、管理风格等与岗 位及组织文化的匹配度 价值观、动力适配性、 价值观、动力适配性、 职业倾向 意愿和背景情况
A+
A+ A+ A+
A+
愿不愿
A+
NormStat基于胜任力的人才选拔模型
基于胜任力的人才招聘选拔
常用人才测评方法介绍
结构化面试（Structured Interview） 心理测验（Psychological Tests) 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 角色扮演(Role Play) 演讲（Presentation) 文件筐测验(In-Basket) 团队游戏(Team Game) 360度评估（360 Feedback) 投射测验（Projective Test)
把提高和发挥胜任力 作为主要激励手段。 作为主要激励手段。
把人力资源管理 提高到战略层次。 提高到战略层次。
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的建立是一个科学过程
•总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里，优秀人 总体而言，胜任力构建是要回答：在我们企业里， 总体而言 才的共性特征应该是什么 应该是什么？ 才的共性特征应该是什么？ •寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征，并把这些共性特征 寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征， 寻找并提炼目标岗位的优秀共性特征 用胜任力指标表达出来就成了胜任力模型构建的核心工作 。
基于胜任力的人才招聘选拔
人事决策错误的代价
选人错误（换人）的代价
费用项目 新员工不足而导致的费用（12个月） 同事帮助新员工的费用（12个月） 因人员离职导致生产力下降的费用（1个半月） 同事因某员工的离职而分散注意力导致的费用 职位空缺或找人临时替补的费用（13周） 办理离职手续及人力资源部招聘新员工的费用 招聘费用(广告费、代理费等)和人力资源部的费用 寻找新的合适员工的费用（49小时） 重新安置该员工的费用 总费用 总费用相对于平均工资的倍数
基于胜任力的人才招聘选拔
胜任力与人才测评技术对应
任用决策建议 领导力、 领导力、领导艺术 发展潜力
测 验
360O O O 评
AC v景
拟
结构 试
笔试
景 调查
A+ A+ A+ A+ A+ A+ A+
A+ A+
A+ A+ A+ A+ A+
能不能
通用管理技能、管理经验 通用管理技能、 行业经验、 行业经验、专业经验知识 基本潜能：学习、分析判断 基本潜能：学习、 人际沟通、 、人际沟通、创新思维等
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型的类别
全员核心素质模型（ Model） 全员核心素质模型（Core Competency Model）
通过定义贯穿整个组织的核心素质将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工 个人的能力 通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的素质要求来传达企业的战 略愿景、核心价值观 主要是作为一种沟通传达商业战略的工具
归纳法 演绎法 限定选项法
有效性
基于胜任力的人力资源管理
胜任力模型的构建
胜任力模型的 构建方法： 构建方法： 综合法 举例
当前优秀人员 胜任力特点
未来战略 发展的要求
××公司 ××公司 领导力模型
代表性 实证 调研 + 专家 校验 工作分析访谈 优秀干部BEI 内部专家普遍 性问卷调研
增强性 战略 演绎 + 文化 研究