安踏绩效考核运行细则细则
鞋厂绩效考核基本方案
精心整理鞋厂绩效考核基本方案鞋厂绩效考核基本方案绩效方案一目的：加强生产效率，提高干部积极性，降低成本。
11．1．率分。
1．1．1．1．1．1．1．2．3生产品质特别扣分：a每报废一双成品扣1分B因本单位品质问题造成其他单位延误进度或停工待料每次扣3分C因本单位品质问题造成翻箱每次扣5分1．3环境整理（20分）1．3．1由行政部门每星期最少检查一次各单位环境整理状况得出1．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*20=环境整理分数1．4工作配合（10分）（可负分）1．4．1同级干部工作不配合每次扣3分1．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分1．22．2．2．2．2．2．2．2．2．2．2．3．2计算方式：本月环境总分/检查次数/100*10=环境整理分数] 2．4工作配合（10分）（可负分）2．4．1同级干部工作不配合每次扣3分2．4．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分2．4．3不支持上级工作，每次扣5分3采购人员绩效考核方案（标准总分100分）3．1生产效率（70分）：（可超分）3．1．2未按进度要求时间配套材料到位未影响后续单位进度者每次扣5分3．1．2未按进度要求时间配套材料到位有影响后续单位进度者每次扣15分3．1．4如当月未被扣分可加20分3．3．3．3．3．3．3．44．4．4，4．4．4．2．1大货纸版设计错误造成现场工作停顿或影响生产品质每次扣5分4．2．2未能及时跟踪冲刀试做造成现场工作失误每次扣5分4．3工作配合（10分）（可负分）4．3．1同级干部工作不配合每次扣3分4．3．2不支持下级工作，狭私报复每次扣8分4．3．3不支持上级工作，每次扣5分5生产文员绩效考核方案（标准总分100分）5．1工作效率（70分）（可超分）5．1．1工作报表因自身原因填写错误每处扣3分5．1．2工作报表因生产单位上报错误未能发现造成报表错误每次扣1分5．5．5．5．5分5．10分66．6．。
绩效考核方案及细则(实用型)
实用绩效考核方案及细则一、导购员及店助绩效考核方案1、各类货品提成比例类别考核奶粉棉品、童装、孕装（鞋帽袜）其他类别提成发放比例实际毛利额×8%实际毛利额×6% 实际毛利额×4%奶粉（重点奶粉、普通奶粉、流通奶粉）棉品、童装（鞋帽袜）、孕装：含所有衣物外出服、内衣、鞋帽袜、放射服、棉品含礼盒、口水肩、围嘴、肚兜、肚围、床上用品。
其余产品均为其他类2、毛利任务考核毛利额达成率110%≤达成率130%≤达成率150%≤达成率应得毛利超额奖金奖金100元奖金400元奖金700元备注：毛利超额奖金以此类推，上不封顶。
3、员工考核毛利额完成按实际完成考核，销售考核按流通食品的销售额考核，个人销售流通食品不足4000元，考核50元。
流通食品包括雀巢、多美滋、雅培、惠氏、美素、贝婴美、圣元、伊利、雅士利、亨氏等。
个人任务分配原则：1、根据当月实际出勤人数，平均分配。
2、导购员工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金正常班员工的毛利任务为两班倒班导购的1.2倍3、新进员工：①试用期：3天——一个月（视业务熟悉情况而定，不参与销售），按底薪1500元/月考核算工资。
②适应期：2——3个月，底薪600元/月+提成，任务按下列标准考核：第一个月按当月门店个人毛利任务的50%考核第二个月按当月门店个人毛利任务的65%考核第三个月按当月门店个人毛利任务的80%考核第四个月按当月门店个人毛利任务的100%考核③完成当月门店个人毛利标准任务的100%，享受各项超额奖励4、店助工资=600+货品毛利提成+毛利任务考核奖金+200店助管理考核工资二、收银员绩效考核方案收银员考核方案基本工资（1200）+短款、假币补贴（100）+收银金额×0.3%备注：提成=所替门店的考勤×日销售平均额×0.3%提成三、店长绩效考核方案、1.1、实际毛利额＜8万/月门店店长完成任务奖励方案达成率达成率≥100% 95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×3.0%毛利额×2.9%毛利额×2.8%毛利额×2.7%毛利额×2.4%1.2实际毛利额（8万≤毛利额＜12万）/月门店店长完成任务奖励方案毛利额达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×2.5%毛利额×2.4%毛利额×2.3%毛利额×2.2%毛利额×1.9%1.3实际毛利额店长（12万≤毛利额＜20万）/月门店店长完成任务奖励方案毛利额达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×2.0%毛利额×1.9%毛利额×1.8%毛利额×1.7%毛利额×1.4%2、毛利额达成率所得奖金毛利额达成率110%≤达成率120%≤达成率130%≤达成率应得毛利额奖金奖金300元奖金500元奖金700元3、销售额达成率所得奖金销售额达成率达成率达到140%达成率达到130%达成率达到120%达成率达到110%90%≤达成率低于100%80%≤达成率低于90%达成率低于80%应得奖金奖金200元奖金150元奖金100元奖金50元扣奖金20元扣奖金50元扣奖金100元店长工资=底薪1300+毛利额提成+毛利额奖金+销售额奖金四、前台保底工资设置职位名称导购店长助理店长保底工资标准1350 1550 1800五、营运部、人事部、采购部、销售奖励方案1、总店营运经理、人事经理、采购专员销售奖励方案销售、毛利任务达成率达成率≥100%95%≤达成率＜100%90%≤达成率＜95%85%≤达成率＜90%80%≤达成率＜85%70%≤达成率＜80%达成率＜70%应得提成发放比例毛利额×0.25%毛利额×0.23%毛利额×0.21%毛利额×0.19%毛利额×0.17%毛利额×0.13%采购专员奖励1400 1200 1000 900 800 200 0 采购主管（全员采购完成相应比例任务）800 700 600 500 300 200 0营运经理底薪设置2400元，达成率＜80%，保底工资1800元营运督导底薪设置2200元，达成率＜80%，保底工资1800元洗浴经理底薪设置2100元，销售任务达成率＜80%，保底工资1800元采购专员底薪设置2100元，销售任务达成率＜80%拿保底工资1800元六、洗浴经理绩效考核标准完成全店任务的70%，按照销售额的0.5%提成，完成率低于70%则取消提成销售任务达成率90%≤达成率＜100%80%≤达成率＜90%达成率＜80%应得提成发放比例毛利额×0.5%毛利额×0.3%2、片区营运督导销售奖励方案（督导任务按划分区域门店的综合计算）每季度进行PK评比，团队的平均销售额、毛利率到达80%才可以参加评比。
安踏客户服务管理制度
安踏客户服务管理制度第一章总则第一条为了更好地满足客户的需求，提高客户满意度，加强公司与客户之间的沟通与合作，确立健康、积极、诚信的客户服务文化，促进公司长期可持续发展，特制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于安踏（ANTA）公司的全部客户服务工作，包括但不限于客户咨询、投诉处理、售后服务等。
第三条安踏公司高度重视客户服务工作，要求全体员工要以客户为中心，始终保持敬业的态度，为客户提供优质的服务。
第四条安踏公司将不断完善客户服务管理制度，根据客户需求和市场变化进行相应调整，以确保客户服务质量的持续改进。
第五条安踏公司将建立健全的客户服务团队，优化服务流程，提高服务效率和满意度，为客户创造更大的价值。
第二章客户服务流程第六条安踏公司客户服务流程分为四个环节：客户咨询、服务需求确认、问题解决和满意度调查。
第七条客户咨询环节是客户与公司进行沟通和交流的起点，包括电话咨询、网上咨询等方式，客户可以咨询产品信息、服务政策等相关问题。
第八条服务需求确认环节是客户提出具体需求后，安踏公司客服人员对其需求进行确认，以确保准确理解客户需求。
第九条问题解决环节是客户遇到问题后，安踏公司客服人员及时解决，确保客户满意。
第十条满意度调查环节是安踏公司在客户服务结束后，通过电话等方式对客户进行满意度调查，了解客户对公司服务的评价和建议。
第三章客户服务标准第十一条安踏公司客户服务标准包括服务态度、服务效率、服务质量和服务承诺四个方面。
第十二条服务态度是指服务人员要以礼貌、耐心、真诚的态度对待客户，提高客户满意度。
第十三条服务效率是指安踏公司要建立高效的服务流程，及时解决客户问题，提高服务效率。
第十四条服务质量是指安踏公司要提供优质的产品和服务，确保产品质量达到客户要求。
第十五条服务承诺是指安踏公司要诚信守信，履行对客户的服务承诺，建立和维护良好的客户关系。
第四章客户服务人员培训第十六条安踏公司将定期对客户服务人员进行培训，包括服务技能培训、产品知识培训、客户沟通技巧培训等。
店长助理商品绩效
述及分值 满意120-90分
权重 一般90-60分满意60-0分 不
自评
上级评分 实际得分
积极主动地工作，勇于 有责任心，偶尔需要监督，尽可能完成分内及上级交办的工作 责任心一般，欠缺主动性，经常需要督促，基本能按本岗位要求工作，虽然偶有小状况 3% 承担责任，能令人放心 与他人流通沟通，协调 无间，能以大局为重， 尚能与他人坦诚沟通，寻求合作，偶有小冲突，但都能及时化解 与他人缺乏沟通，应他人强烈要求时才勉强与其合作或根本不合作 3% 顺利完成合作
6% 50% 50%
4% 60% 60%
20%
40% 40%
20%
20%
每周一 每月3次 每月4次 次
90% 100%
20% 85%
要岗位职责完成情况得分小计
成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分-门槛分）+门槛分； 当实际完成值介于 （最高分-达标分）+达标分 最后用该项指标得分×该指标权重就是
序号 1 2 3 4
指标名称
行为锚定描述及分值 非常满意150-120分
对自己在组织中所扮演的角色与承担职责有清晰的认识和强烈的使命感，严格
爱岗敬业 履行岗位职责，主动领受工作任务并出色地完成，在团队中起积极带头作用 团队协作 标与任务
重视且乐于沟通，与他人相互理解、相互支援、默契配合，实现团队共同的目
此项得分计算：所在部门考核业绩得分×20% 得分说明： 得分说明：
六项加权，总分不得超过150分）
审核： 审批：
学习成长 式获得完成任务所需的资源。个人成长速度快 日常报表提交
及时、准确
学习能力强，能很快适应环境及工作要求，举一反三，善于利用恰当的工作方
三、个人职业化行为得分小计
服装店等大系统最新考核体系
营运系统考核体系为加强员工绩效考核，促进经营目标达成，特制定本考核体系。
第一部分营运系统月度考评结构一、营运系统月度考评结构表二、营运系统月度考评结构说明（一）基本说明1. 此表适用于安踏营运系统各大区、小区及自营专卖店。
2. 此表满分100分，综合考评结构由三大项组成，均分配不同权重。
3. 考评密度及采分方式：总部2月内普考及抽考、大区1月内普考及抽考、小区每月至少考评四次、单店每日考评，参与月度考评成绩加权计算的各项得分，以当月每次考核平均值为准。
（二）“销售完成率”考核说明考评结构中“销售完成率得分”即为该小区、专卖店当月销售完成率×100（小区取所辖店铺平均完成率，专卖店以实际完成率为准），销售完成率高低在很大程度上影响区长、店长及副店长的月度考评得分。
（三）“上级考评成绩”考核说明考评结构中“上级考评得分”由总部考评、大区考评、小区考评、单店考评共同组成，满分100分。
1. 实习员工、储备干部、正式导购的上级考评得分由单店及小区考核成绩加权得到，考评要求如下：A、店长是本店实习员工、储备干部、正式导购的考评主体，以月末累计得分为准，占90%权重；B、小区区长也是本店实习员工、储备干部、正式导购的上级考评者，该项考评成绩参照店长对员工的考核得分进行修正，占10%权重；C、小区、大区、总部在巡店走访期间，如对该店实习员工、储备干部、正式导购有惩处或嘉许时，应出具书面奖惩单交店长保存，月末由店长在实际考核成绩上进行扣除或附加。
2. 副店长的上级考评得分由单店、小区及大区考核成绩加权得到，考评要求如下：A、店长是本店副店长的直接考评者，以月末累计得分为准，占30%权重；B、小区区长是专卖店副店长的上级考评者，以当月每次考核平均值为准，占20%权重；C、大区经理是专卖店副店长的最高考评者，以当月每次考核平均值为准，占20%权重；D、公司本部及其它品牌、区域、单店在与本单店发生工作联系时，如对该店副店长有投诉或表扬时，应及时告知自营部备案，月末由自营部在实际考核成绩上进行扣除或附加。
安踏绩效考核运行细则细则
分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：总经理副总经理营运中人力行政客服销售零售业务商品工程市场业务企人事物流拓展区域代商品分陈考核一零售代买培商品I二组．（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成．部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
个人绩效管理制度修改版100323
个人绩效管理制度修改版100323个人绩效管理制度第一条目的通过推行员工绩效管理制度，帮助员工加深理解自己的职责和目标，充分调动员工的积极性和创造性，在公司建立以绩效为导向的公司文化，促进公司各项经营目标的实现。
第二条适用范围本制度适用于安踏集团除计件工人以外的全体员工。
安踏集团是指安踏体育用品有限公司及其目前存在或日后依法设立的直接或间接控股的各分、子公司共同组成的企业法人联合体。
第三条专用语和缩略语1)KPI：Key Performance Indicator 关键业绩指标2)*MBO：Management By Objective 目标管理3)SMART原则是指：S（Specific）：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M（Measurable）：可衡量的（量化的）A (Achievable)：可达到的（可以实现的）R (Result oriented)：以结果为导向T (Time-bound)：以时间为基础的（阶段时间内）4)管理人员：指初级管理职及以上管理人员。
第四条个人绩效考核原则（一）个人绩效改善原则绩效考核是一个管理手段而非最终目的，部门负责人将通过不断沟通帮助员工发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达到更高的业绩水平。
（二）公开、公正、客观原则考核内容和流程向考核对象公开，以过程的公正保证结果的公正。
用事实说话，强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考核结果做出客观性评价。
（三）比例控制原则参与考核的员工根据其绩效水平被评为不同的等级，公司对不同等级员工的人数进行比例控制，确保通过绩效考核可以对员工的工作业绩加以公正认可。
第五条相关机构与人员的职责分工（一）绩效管理委员会绩效管理委员会是公司个人绩效管理的最高决策机构。
该委员会由总裁、执行副总裁、人力资源分管副总裁、人力资源中心总监、经营管理中心总监组成；主任由总裁担任，副主任由人力资源分管副总裁担任。
1、确定高层的工作绩效的评估标准和绩效评估程序。
绩效考核文档
合作供应商名称2012年4月所属材料类别2012年3月项目名称数量(批)达标值挑战值1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月送检总批次7合格批次7送货总批次20合格批次20应入库总批次15准时入库批次15改善方案计划完成的目标数/改善方案实际完成的目标数/本月考核值（当月考核结果）/达标值/接到材料订单直至进入安踏生产的整个过程中出现的所有异常情况的及时处理程度。
未及时处理异常次数05%100.00%100.00%100.00%100.00%100.00是5.00新材料被选中数/新工艺被选中数/退残占比 1.32%订单占比4.00%供应商在与安踏合作过程中发生的重大质量事故、质量召回事件质量事故次数///100%60分100分100100100100供应商盖章确认：供应商高层确认：审批：审核：制表：陈妃对安踏的意见和建议或需安踏提供的帮助填写注意事项1、 改善措施请针对异常情况来填写。
2、 若使用“加强”、“提高”、“完善”等词语，请说明具体的操作措施，或注明之前的操作方式.。
3、 请认真填写异常原因分析。
4、 完成时间请填写具体的时间，如在12月30日之前完成，不得使用“正在改善”，“持续改善”等不能确认的时间节点。
5、 请填写相关异常改善措施的具体负责人，务必落实责任到人。
6、 请各供应商认真填写对安踏的意见和建议或需安踏提供的帮助，以便更好的沟通与协调。
7、 若纸张太小无法填写，请另附纸张。
完成时间：负责人：绩效沟通记录季度考核季度考核每出现一次重大事故扣5分月度/半年绩效考核得分汇总：根据各单项的指标的考核得分累加，累加的和即为考核最终得分绩效异常改善项目异常改善方案异常改善项目：异常原因分析：改善方案：/减分项市场退残情况市场退残情况=退残占比/订单占比/0.33季度考核季度考核季度考核/季度考核季度考核季度考核季度考核季度考核，供应商每季被安踏选中一款新材料或新工艺则给予加1分作为绩效奖励季度考核季度考核，供应商每季度退残情况≥1，则扣5分0.5≦供应商每季度退残情况＜1，则扣3分/重大事故/季度考核季度考核加分项工艺技术创新能力除通用材料外，由鞋品开发部选中并应用，且在往季未曾使用过的新材料或新工艺。
安踏公司管理制度
安踏公司管理制度一、总则安踏公司是一家专业从事体育用品研发、制造和销售的企业。
为了规范公司的管理和运营，保障员工的权益，提升企业的竞争力，特制定本管理制度。
二、公司治理1. 董事会：公司设立董事会，由董事长领导，董事会负责制定公司发展战略和决策重大事项。
2. 监事会：公司设立监事会，由监事长领导，监事会负责监督公司的经营活动，保障公司合法权益。
3. 管理层：公司设立总经理办公会，由总经理领导，管理层负责具体的业务管理和执行。
4. 决策机制：公司实行科学民主的决策机制，注重团队协作和信息共享，确保决策的科学性和合理性。
5. 公司文化：公司倡导“以人为本，诚实守信”的企业文化，鼓励员工勤奋进取，忠诚奉献，共同成长。
三、人力资源管理1. 招聘与选拔：公司依据岗位需求，通过公开招聘和内部选拔相结合的方式，选拔优秀人才加入公司。
2. 岗位培训：公司为员工提供专业的岗位培训和技能提升，鼓励员工学习和进步，提升自身竞争力。
3. 绩效考核：公司实行绩效考核制度，定期对员工的工作表现进行评估，激励优秀员工，提升绩效。
4. 职业发展：公司为员工制定个人职业发展规划，提供晋升机会和职业培训，促进员工的职业发展。
5. 员工福利：公司为员工提供完善的福利待遇，包括薪酬福利、健康保险、节假日福利等，关爱员工的生活和健康。
四、财务管理1. 资金管理：公司建立完善的资金管理制度，做好资金的流动和运营，确保企业的财务稳健。
2. 成本控制：公司制定严格的成本控制制度，优化资源配置，提高效率，降低成本，提升利润。
3. 利润分配：公司合理分配利润，保障股东的权益，促进企业的发展和壮大。
4. 税务合规：公司遵守国家税法法规，积极履行税收义务，合法合规经营。
五、市场营销1. 产品定位：公司根据市场需求和消费趋势，确定产品定位和差异化竞争策略，提升产品的市场竞争力。
2. 品牌建设：公司注重品牌建设和提升，倡导“专业、优质、创新”的品牌形象，赢得消费者信任和认可。
安踏绩效考核运行细则细则
关于印发《中铁二十局青荣城际铁路工程指挥部绩效考核办法》的通知分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：页脚内容2页脚内容3（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策一、引言安踏体育集团作为中国知名的体育用品公司，其绩效考核管理问题备受关注。
随着公司不断扩张和发展，绩效考核管理的科学性和公正性成为公司管理的重要议题。
本文将对安踏体育集团的绩效考核管理问题进行深入探讨，提出相关对策，以期为公司管理提供参考。
二、绩效考核管理问题分析1. 绩效考核标准过于单一安踏体育集团作为体育用品公司，其绩效考核标准过于单一，主要侧重于销售业绩和市场份额，忽视了员工的综合能力和潜力。
这种单一的绩效考核标准，容易导致员工过度追逐业绩，忽视了团队合作和创新精神的培养。
2. 绩效考核流程缺乏透明性安踏体育集团的绩效考核流程存在着较大的透明性不足的问题。
员工对绩效考核的流程和依据了解不清，容易导致产生不公平感，影响员工的工作积极性和稳定性。
3. 绩效考核评价方式不尽合理目前，安踏体育集团的绩效考核评价方式多为单向评价，缺乏员工自评、上级评和同事评的全方位综合评价。
这样的评价方式容易导致评价结果的片面性和不准确性，影响了绩效考核的有效性。
三、对策建议1. 完善绩效考核标准安踏体育集团应该完善绩效考核标准，不仅要关注业绩和市场份额，还需要更加注重员工的团队合作能力、学习能力和创新能力。
只有综合考量员工的多方面能力，才能更好地调动员工的工作积极性。
2. 提高绩效考核透明度公司应该加强绩效考核的信息公开度，让员工清楚了解绩效考核的流程和依据，减少员工对考核不公平的怀疑感，提高员工的工作积极性和忠诚度。
3. 调整绩效考核评价方式安踏体育集团应该调整绩效考核的评价方式，采用360度评价的方法，包括员工自评、上级评和同事评等多方位综合评价。
这样的评价方式更加客观公正，有助于提高绩效考核的准确性和有效性。
四、总结与回顾通过对安踏体育集团的绩效考核管理问题的分析，我们可以看出，完善绩效考核标准、提高绩效考核透明度和调整绩效考核评价方式是解决这一问题的有效对策。
安踏企业薪酬管理制度范文
安踏企业薪酬管理制度范文安踏企业薪酬管理制度范文第一章总则第一条为了建立合理的薪酬体系，激励员工发挥个人潜力，提升整体绩效，加强企业的竞争力，安踏企业制定本《薪酬管理制度范文》。
第二条本制度适用于安踏企业所有员工，包括全职、兼职、临时工等。
第三条安踏企业薪酬管理旨在提供公平、合理、有竞争力的薪酬待遇，鼓励员工发展潜力，提升绩效，实现员工与企业共同发展。
第四条安踏企业会遵循相关法律法规，根据市场情况、企业经济效益等因素对薪酬政策进行调整和改进，确保薪酬体系与企业战略的一致性。
第二章薪酬体系第五条安踏企业将根据员工所属部门、职位、绩效等因素，建立相应的薪酬等级以及薪酬范围，以确保员工薪酬的公平性和差异化。
第六条薪酬等级的划分将根据员工的职位要求、工作内容、专业能力、绩效表现等因素综合考量，以确保不同职位之间的相对公平。
第七条薪酬范围的划分将根据员工绩效的高低进行区分，高绩效员工将得到相应的薪酬奖励，低绩效员工将会接受相应的薪酬处罚。
第八条安踏企业薪酬体系将注重员工绩效的定量和定性评估，并将评估结果与薪酬挂钩，以激发员工的工作积极性。
第九条安踏企业将按照市场薪酬水平和企业经济实际，定期对薪酬体系进行调整和修订，以保持与市场竞争的能力。
第三章绩效考核第十条安踏企业将以目标管理为基础，通过工作计划的设定、执行跟踪和结果评估来实现绩效考核的目标。
第十一条绩效考核将根据员工工作目标的完成情况、工作态度、团队合作等因素进行综合评估，绩效评级分为优秀、良好、合格和不合格等级。
第十二条绩效考核将公平、公正、透明原则，并设有上级审核和申诉制度来保证绩效考核的公正性。
第十三条绩效考核结果将直接关系到员工的薪酬水平和晋升机会，绩效考核不合格员工将会受到相应的薪酬处罚和职位调整。
第四章薪酬福利第十四条安踏企业将提供合理的基本薪酬和各种福利待遇，包括社会保险、住房公积金、年终奖金、绩效奖金等。
第十五条安踏企业将根据员工的工作年限和职位等级，设定相应的薪酬增长机制，并将根据市场情况和企业经济实际进行调整。
安踏管理制度问题
安踏管理制度问题随着全球化的进程不断加快，企业面临的竞争日益激烈，而企业管理制度作为企业运作的重要支撑，直接影响企业的发展和经营业绩。
安踏作为中国领先的体育用品企业，其管理制度的完善与否对企业的可持续发展至关重要。
然而，安踏在管理制度方面存在一些问题，需要进行深入的分析和解决。
一、人才管理制度问题人才是每个企业最宝贵的资源，而安踏在人才管理制度方面存在一些问题。
首先，安踏在招聘方面存在一定的盲目性和随意性，缺乏科学的招聘标准和程序，导致招聘到的员工质量参差不齐。
其次，安踏在员工培训方面也存在问题，培训计划不够全面和系统，缺乏对员工的有效管理和指导，导致员工的业务素质和管理水平参差不齐。
另外，安踏在员工激励方面也存在问题，激励机制不够完善，缺乏有效的激励手段和措施，导致员工积极性不高，团队凝聚力不强。
为解决人才管理制度问题，安踏需要加强对招聘流程的规范化和科学化管理，建立完善的员工培训制度，加强对员工的技能和业务素质的培训和提升，完善员工激励机制，引导员工积极性，提高企业的核心竞争力。
二、绩效考核制度问题绩效考核是企业管理中十分重要的一环，而安踏的绩效考核制度存在着一些问题。
首先，安踏在绩效考核指标的选择上存在问题，指标过于单一和片面，缺乏全面性和科学性。
其次，安踏的绩效考核流程存在问题，流程复杂繁琐，耗时过长，无法有效激励员工积极性。
另外，安踏的绩效考核结果运用不够合理，对员工表现的不同情况缺乏有效的激励和扶持。
为解决绩效考核制度问题，安踏需要重新审视和制定绩效考核指标，确保指标的全面性和科学性，并简化考核流程，确保流程的透明和公正，合理运用绩效考核结果，对员工的表现给予积极的激励和扶持，提高员工的工作积极性和创造力。
三、内部沟通与协作问题内部沟通与协作是企业顺利运转的重要保障，而安踏在这方面也存在一些问题。
首先，安踏在内部沟通方面存在问题，信息传递不及时、不准确，导致部门间沟通不畅，影响工作效率。
安踏绩效考核运行细则细则
分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：总经理副总经理营运中心市场业务部零售业务部销售部工程部商品部客服部人力行政部区域代表拓展组物流组商品分析企划人事组零售代表商品组一组二组买手IT组陈列培训考核组2（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策
安踏体育集团的绩效考核管理问题和对策随着市场的竞争日益激烈，企业绩效考核管理变得愈发重要。
作为我国领先的体育用品品牌之一，安踏体育集团在绩效考核管理方面面临着一系列挑战和问题。
本文将从多个角度对安踏体育集团的绩效考核管理问题进行全面评估，并提出一些对策和建议。
一、绩效考核管理存在的问题1. 缺乏客观标准安踏体育集团的绩效考核管理存在缺乏客观标准的问题。
绩效考核应该是基于客观指标和数据进行评定，但安踏体育集团在这方面还存在一定的欠缺，导致绩效考核结果主观化严重，影响了员工的工作积极性和工作效率。
2. 缺乏激励机制在安踏体育集团，员工绩效考核管理中缺乏激励机制。
良好的绩效考核管理不仅应该能够对员工的高绩效给予一定奖励，还应该能够激励员工的工作积极性和创新能力。
3. 单一的绩效考核标准安踏体育集团的绩效考核管理还存在单一的绩效考核标准。
这种单一的绩效考核标准可能会造成某些重要指标的遗漏，从而影响到整体绩效考核的客观性和准确性。
二、对策和建议1. 建立科学的绩效考核标准体系针对安踏体育集团目前存在的绩效考核管理问题，我建议建立科学的绩效考核标准体系，包括量化和非量化指标，并根据不同岗位的特点和工作内容制定相应的考核标准。
2. 引入多元化的激励机制在绩效考核管理中引入多元化的激励机制，不仅可以给予员工一定的物质奖励，还可以给予员工更多的成长空间和发展机会，激发他们的潜力和创新能力。
3. 完善绩效考核管理流程为解决安踏体育集团绩效考核管理中缺乏客观标准的问题，需要完善绩效考核管理流程，特别是在数据采集和分析方面进行加强，确保绩效考核结果客观准确。
三、个人观点和理解作为一名资深的绩效考核管理专家，我认为绩效考核管理是企业管理中至关重要的一环，对于企业的长期发展起着决定性的作用。
对于安踏体育集团而言，解决绩效考核管理问题意味着能够更好地激发员工的工作积极性和创新能力，提高企业整体的竞争力和市场份额。
四、总结与回顾绩效考核管理是企业管理中至关重要的一环，关系到企业的长期发展。
安踏店铺奖罚制度
安踏店铺奖罚制度一、总则1. 本制度旨在提升店铺员工的工作积极性，确保店铺运营效率和服务质量，促进公司品牌形象的正面发展。
2. 本制度适用于所有安踏店铺的正式员工。
二、奖励制度1. 销售业绩奖励- 员工个人月度销售额达到目标的110%以上，可获得额外奖金。
- 店铺团队季度销售额达到目标的120%以上，团队成员可获得团队奖金。
2. 客户服务奖励- 员工获得客户书面表扬或公开表扬，可获一次性奖励。
3. 创新提案奖励- 员工提出的创新提案被采纳并实施，根据提案的影响力和效果，给予相应奖励。
4. 忠诚度奖励- 员工连续工作满一年，无重大违纪行为，可获得忠诚度奖励。
三、惩罚制度1. 迟到早退- 员工每月迟到或早退累计超过3次，将受到警告处理。
2. 服务态度- 员工因服务态度不佳被客户投诉，经查实后，将给予警告或罚款。
3. 工作失误- 因个人疏忽导致店铺损失，根据损失程度，给予相应的经济处罚或职务调整。
4. 违反公司规定- 违反公司规定的其他行为，如盗窃、欺诈等，将依法依规处理，并视情节轻重给予解雇或其他纪律处分。
四、奖罚执行1. 所有奖励和惩罚决定由店铺经理提出，区域主管审核，人力资源部门备案。
2. 奖罚结果应公开透明，确保公平公正。
五、申诉机制1. 员工对奖罚决定有异议，可在接到通知后5个工作日内向人力资源部门提出书面申诉。
2. 人力资源部门应在收到申诉后15个工作日内给予答复。
六、附则1. 本制度自发布之日起生效，由公司人力资源部门负责解释。
2. 本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
3. 公司保留对本制度的最终解释权和修订权。
员工绩效评估标准
员工绩效评估选分标准选分标准： A : 15 - 13分 B : 12 - 10分 C : 9 - 6分D: 5 - 0分总共: 105 – 0 分1、出勤记录：请就其评估期间之出勤状况评定之A.从未请假或迟到早退B.请假1天以内或迟到2-3次以内C.请假2-5天以内或迟到早退4-6 次以内D.请假6- 10 天以内或经常迟到早退7-11次以内2、个人仪容整洁：该员留给他人之印象，请就其安踏风格标准评定之A.完全符合安踏风格中对头发、化妆、笑容、鞋袜、个人卫生、服装表现之评定B.对上述事项可达成90%C.对上述事项可达成80%D.对上述事项可达成70%3、工作效率与服务表现：请就其工作之正确性、分量、服务表现评定之A、工作认真，积极性高，不曾出错，达标率超过100%，完全符合安踏标准B、工作认真，积极性高，正确率有90%，达标率超过90%，符合安踏标准C、工作认真，积极性高，正确率有80%，达标率超过80%，偶尔没有达到安踏标准D、工作认真，积极性高，正确率有70%，达标率超过70%，经常没有达到安踏标准4、训练与发展能力：请就其该上之训练课程，现场作业以及所能执行之职务评定之A、上过所有的课，上课准时，圆满完成课程，现场操作标准，能够担任两种以上的职务B、上过90%的课，上课准时，圆满完成课程，现场操作标准，能够担任两种以上的职务C、上过80%的课，上课准时，圆满完成课程，现场操作标准，有能力担任目前工作之外的其它工作D、上过70%的课，上课准时，圆满完成课程，现场操作标准，很少或无法担任另一种工作5. 产品专业知识：请就其专业知识用于现场，以及所能解答顾客问题评定之A、能完全解答顾客问题，并适时提供服务B、能90%解答顾客问题，并适时提供服务C、能80%解答顾客问题，并适时提供服务D、能70%解答顾客问题，并适时提供服务6、处事态度：请就其A）对客人的态度.B）与其它同事相处情形，对人态度，人际关系及助人与否评定之。
安踏薪酬管理制度最新
安踏薪酬管理制度最新作为一家具有国际影响力的体育用品品牌，安踏一直将员工激励作为企业发展的重要方向之一。
薪酬是激励员工的重要手段之一，而薪酬管理制度更是保障薪酬正义、提高员工积极性的重要工具。
因此，安踏建立了一套完善的薪酬管理制度，旨在为员工提供公平、透明、激励的薪酬待遇。
一、薪酬构成安踏的薪酬构成主要包括基本工资、绩效工资、年终奖金、福利待遇等。
其中，基本工资是员工的固定薪酬待遇，按照岗位和工作经验确定；绩效工资根据员工的业绩表现和个人贡献进行评定；年终奖金则根据公司整体业绩和员工个人表现进行分配；福利待遇包括社会保险、住房公积金、医疗保险、员工体检等。
二、薪酬管理原则安踏的薪酬管理制度遵循公平、竞争、激励的原则。
公平性是薪酬管理的基础，安踏通过薪酬公开透明、按照岗位和业绩评价确定薪酬水平，确保员工的薪酬公平合理；竞争性是薪酬管理的动力，安踏注重员工的表现和业绩，根据员工的绩效决定薪酬水平，激励员工不断提高自身业绩和表现；激励性是薪酬管理的目的，安踏以薪酬作为员工积极性的激励手段，激发员工的工作热情和创造力。
三、薪酬管理流程安踏的薪酬管理流程主要包括薪酬设定、绩效评估、薪酬调整和薪酬执行。
薪酬设定阶段，安踏根据市场薪酬水平、员工岗位和工作经验确定薪酬构成；绩效评估阶段，安踏进行员工绩效考核，评定员工的绩效等级；薪酬调整阶段，安踏根据员工的绩效等级和公司业绩情况确定薪酬调整幅度；薪酬执行阶段，安踏根据薪酬管理制度执行薪酬发放。
四、薪酬管理制度的评估和改进安踏定期对薪酬管理制度进行评估和改进。
评估主要包括员工满意度调查、薪酬福利水平调研、薪酬公平性检查等；改进主要包括提升薪酬透明度、完善薪酬调整机制、优化薪酬激励政策等。
通过评估和改进，安踏不断提升薪酬管理制度的有效性和可持续性，为员工提供更具竞争力的薪酬待遇。
总之，安踏的薪酬管理制度是公司发展的重要支撑和员工激励的有效手段。
安踏将继续秉持公平、竞争、激励的原则，不断完善薪酬管理制度，为员工提供更优质的工作环境和薪酬待遇，共同实现企业和员工共赢的目标。
安踏个人绩效计分卡(必读)
表1（部门副职/助理职位人员适用）
说明：
1、非量化绩效指标手动打分，如企业文化建设中‘配合总裁办进行企业文化建设工作，按工作’实际得分为100，则考核得分为100*5%=5。
2、门槛值为60分，达标值为100分，挑战值为150分。
（这三种分值为固定，建议最好可以自行设定。
）
3、量化绩效指标通过线性计算公式得出实际得分。
➢如“公司有效的人均培训时间”实际完成为25.3，大于挑战值则实得分为150。
则考核得分为150*20%=30。
➢如果实际完成为23，因23属于19.2与日25.2之间, 介于达标值与挑战值之间,实际得分应用(实际完成值-达标值）/（挑战值-达标值）（最高分－达标分）+达标分,则(23-19.2)/(25.2-19.2)*(150-100)+100。
最后实际得分乘以权重得出考核得分。
➢如果实际完成为18，因18属于14.4与19.2之间, 介于门槛值和达标值之间实际得分应用（指标实际完成值-门槛值）/（达标值-门槛值）×（达标分－门槛分）+门槛分,则(18-14.4)/(19.2-14.4)*(100-60)+60。
最后实际得分乘以权重得出考核得分。
➢如果实际完成为13，因13小于14.4小于门槛值。
实际得分为0.考核得分为0.。
安踏体育管理制度范文
安踏体育管理制度范文安踏体育管理制度范文第一章绪论第一节总述为了加强安踏体育的管理，规范运行流程，提高工作效率，制定本管理制度。
本管理制度适用于安踏体育旗下所有部门及员工，必须遵守。
第二节目的和原则本管理制度的目的在于确保安踏体育的运作流畅，并保证员工的权益得到充分保障。
本管理制度以规范、公正、公平为原则，所有制度都需要严格遵守，不得违反。
第二章组织机构管理第一节上级机关和授权总部设有总经理，负责全面管理，包括制定发展战略和大政方针。
总经理根据需要设立副总经理、部门经理等职位，负责具体业务。
所有经理级别职位需经过总经理授权产生，同时要负责制定岗位职责和绩效要求。
第二节部门划分根据公司业务范围和层级管理要求，安踏体育分为市场部、研发部、生产部、财务部、人力资源部等，每个部门下设多个小组或项目组，负责具体业务。
第三节员工培训和考核安踏体育重视员工培训和发展，根据不同职位的要求制定培训计划，并安排相应的培训课程。
员工在岗工作期间，进行定期的工作考核，评估员工的工作表现，并根据绩效结果给予相应的激励或处罚。
第四节岗位职责和权限针对不同岗位，制定具体的岗位职责和权限范围，并由上级主管进行授权，并随时进行调整。
第三章内部管理制度第一节劳动合同制度安踏体育通过签订劳动合同与员工建立劳动关系，明确双方的权益和义务，包括工作内容、工作时间、薪酬福利、工作保障等事项。
劳动合同签订后需归档保存，实行纸质和电子双重备份。
第二节考勤制度安踏体育采用电子考勤系统，员工需按时打卡，迟到、早退、旷工等行为将按照公司考勤制度进行惩罚。
第三节绩效考评制度安踏体育设立评价委员会，对员工的绩效进行评估和考核，绩效考评结果作为晋升、晋级、薪酬调整和奖惩的重要依据。
第四节奖惩制度安踏体育设立奖励和惩罚制度，对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会，对违反规定的员工给予相应的处罚。
第四章工作流程管理第一节会议制度安踏体育设立例会制度，包括每周例会、月度汇报会等，旨在促进部门之间的沟通和协调，提高工作效率。
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分销商绩效考核运行细则第一条目的为提高分销商员工的工作绩效，进而提高公司的整体绩效，特制定本制度以配合《分销商总经理及经营性区域总经理考核及薪资管理办法》和《分销商员工考核及薪资管理办法》的实施。
第二条适用范围本细则适用于各分销商绩效考核。
具体参见管理办法所辖定范围。
以下是部门划分基准及相关说明，各分销商对照后做相应调整：2（一）部门分类按上图所示：各分销商根据部门职能的不同统一划分为七个部门，分别是市场业务部、零售业务部、营运中心下辖四个部门（销售部、工程部、商品部、客服部）、行政部；其中，市场业务部与零售业务部组成公司的经营业务运作部门；营运中心所辖部门及行政部为资源支持的提供部门。
（二）各部门的功能描述1．市场业务部：负责市场批发业务的管理和拓展，对公司年度批发业务各项经济指标的完成负责。
下辖根据区域划分形成的区域代表若干名，对划分区域内的单店及拓展业务进行管理，根据业务量可组成2-3人的区域管理团队，由主管或经理级人员担任。
（1）单店管理，职能重点：A．产品管理：畅销货品覆盖率；畅销货品充足率；滞销货品降减；B．店务管理：包括人员管理、POP管理及店面形象改善。
（2）网点拓展，职能重点：包括网点关、扩、增业务。
2．零售业务部：负责自营零售业务的管理、拓展和营运效益，下设拓展组、商品组、零售代表若干名。
（1）拓展组：在自营网点的基础上进行零售拓展业务。
（2）商品组：对单店商品价格的监控；滞销货品降解；单店之间的产品日常归并管理；对销售部的货品采购要求和单店产品的需求。
该负责人由主管或主管级以上人员担任。
（3）零售代表：对单店的营运效益负责，工作职能在等同于市场业务部区域管理的前提下，相对于商品组是“执行人”的角色，是零售业务部的核心组成部分（商品组负责“引导与管理”，因此零售代表对所有商品的折扣应报商品组审核后再提交审批）；该职务由主管级人员担任。
3．营运中心：以单店为核心，提供全套服务支持，即包括单店设计、装修、开业企划、货品安排、人员培训、样品陈列的全过程服务。
（1）销售部：负责产品进货、销售、库存的所有产品链管理过程，以支持市场的产品需求为主要工作重点；负责人由经理级人员担任或经理级以上人员兼任，下设物流组。
（2）工程部：包括设计、物料采购、施工、工程监理、验收全过程，专门负责工程事宜的处理。
（3）商品部：在职务设置及人员编制上应保证其采购职能与销售信息分析功能的发挥，即对产品的采购负责。
（4）客服部：下设陈列、培训、企划三个职能组。
4．行政部：下设人事组与考核组，人事组负责人员招聘及制订培训方案，监督培训效果；考核组承办对各部门及人员月度、年度的考核。
该部门负责人由经理级人员担任。
（三）办事处的设置属于零售业务系统的驻外办事处，可参照零售业务部的架构单独设立，其总体经营指标直接向总经理负责。
（四）相关规定1．各分销商须严格按照要求进行组织架构和部门功能的整合，部门功能统一按要求设置，不允许出现职能交叉；目前业务量未涉及或很少涉及的，可在编制上从简，但仍应预留出相应的职能部门以备发展之用，不得将其转入其它部门；2．原则上职位与职能对等：营运中心负责人必须由副总以上人员担任或兼任，各部门负责人以经理级人员担任或其上级人员兼任，各组负责人及区域代表、零售代表以主管级人员担任或其上级人员兼任。
3．各部门负责人如未有明确能胜任的经理人选，可暂由副经理担任。
第三条考核结果的用途（一）薪酬的调整；（二）奖金的分配；（三）职务（或岗位）的调整；（四）员工培训。
第四条考核周期考核分为月度考核和年度考核。
其中月度考核于各月份结束后5日内完成；年度考核于次年2月15日前完成。
第五条考核职责划分（一）分管总经理（集团公司，下同）职责1．负责考核管理办法及实施细则的执行批准及修改批准；2．负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核目标的拟定；3．分销商各部门考核指标及目标分解表的批准；4．负责对分销商总经理及经营性区域总经理年度考核结果的审批；5．针对考核结果分析与各分销商总经理及经营性区域总经理进行绩效反馈面谈；6．各级考核申诉的最终裁定。
（二）稽核部职责1、对分销商进行先期的各项考核工作的培训与指导；2、各级考核指标拟订、与被考核人的沟通及报批下发；3、负责对分销商总经理及经营性区域总经理的年度绩效考评，转各分销商确认后由稽核部提交分管总经理审批；4、对分销商各部门考核过程进行监督与检查；5、协调、处理关于分销商总经理及经营性区域总经理考核申诉的具体工作；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严重者报请处罚；7、出具各分销商总经理及经营性区域总经理年度考核工作报告，呈分管总经理审核；8、受理各分销商的绩效反馈意见，以作为绩效考核工作不断改进的依据。
（三）分销商总经理职责1．统筹公司各部门的绩效考核工作，并对绩效工作的正常展开负全面责任；2．成立考核小组或委托分管副总具体负责各部门的绩效考核工作；3．由各部门经理提供考核数据支持，完成对部门人员年度考核时个人评估系数的分配确定（同上，可委托考核小组或分管副总）；4．各部门考核结果的审批；5．各部门考核申诉的处理；6．根据提供的每季度考核工作分析，与各部门经理进行绩效反馈面谈。
（四）各分销商部门经理职责(除财务部门)1.协助行政部对部门人员的定岗、定职、定责，建立健全人事档案及考核资料；2.建立本部门人员的考核标准制度（自定），并报总经理批准后实施；3.收集整理部门内人员的考核数据，为计算年度绩效工资时个人评估系数的确定提供提依据；4.协助行政部门的员工申诉受理，提供调查取证支持。
（五）各分销商行政部门的职责1、负责月初及年度部门绩效考核工作的组织发起及行政协调工作；2、负责相关考核资料的收集，对稽核部要求的考核资料进行整理报备；3、出具部门季度考核工作分析报告并提交分销商总经理（或考核小组、分管副总）；4、负责受理各部门关于考核工作的申诉，不能协调处理的上报总经理处理；(六) 财务部门及相关数据提供部门职责1．月初在行政部门组织的考核发起会议之前，认真复核考核表格及填写说明，帮助完成数据收集及取数界定的改善；2．对各级考核工作的数据收集提供积极支持，按要求报送给考核责任人；3．配合稽核部门对考核结果的检查取证工作；4．考核数据按已确定的办法进行提供，不受相关部门及个人的影响。
第六条考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
具体权重见月度考核和年度考核附表的相关内容。
第七条考核程序（一）部门考核1．月初1周内由行政部门组织发起本月份绩效考核，总经理委托的考核小组或受托分管副总（以下称考核人）下达本月份考核任务，通报上月份的考核情况；2．财务部门及其它数据收集部门进行月度考核数据的收集汇总，于次月3日前报送给考核人；3．根据财务部等提供的数据，考核人计算填写各部门考核分值并将结果反馈给各部门经理；4．考核人将绩效考核结果交（分销商）总经理审批；5．财务部根据审批结果核算工资，按程序上报批准后发放工资；6．每季度结束后15日内由行政部作出本季度考核工作分析报告，提交（分销商）总经理；7．由（分销商）总经理进行与各部门经理的季度及年度的绩效面谈，有相关绩效工作的改进建议以书面形式反馈到稽核部；8．稽核部受理各分销商于季度、年度分析中的相关建议并做出回复；有必要做出相关调整措施的，报分管总经理批准后下达执行；9．年度绩效考核参照以上执行，于次年2月5日前完成。
（二）分销商总经理及区域总经理考核1．年末，由稽核部于次年1月7日前组织发起考核工作，分解考核任务；同时根据拟定的下一年度绩效考核总体目标，稽核部具体分解分销商总经理（及区域总经理）考核指标及部门考核指标，报分管总经理批准后于1月10日前下达各分销商；2．根据从公司财务审计及其他部门收集过来的数据，稽核部在1月底完成绩效考核分值的评分工作；3．根据绩效考核分值和相关数据计算得出分销商总经理及区域总经理的年度经营业绩奖励，返分销商总经理及区域总经理确认后提交分管总经理审批；4．稽核部将审批结果返各分销商财务部门计发分销商总经理及区域总经理年度经营业绩奖励；5．次年2月15日前稽核部出具分销商总经理及区域总经理年度考核分析报告，并提交分管总经理审核；6．分管总经理与分销商总经理及区域总经理进行绩效面谈，综合各方反馈意见。
（三）考核流程图1．部门月度考核2．部门年度考核3．分销商总经理及区域总经理考核（年度）第八条申诉受理（一）行政部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。
对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由行政部对申诉内容进行调查，然后与部门主管进行协调、沟通。
不能协调的，行政部上报（分销商）总经理处理。
（三）申诉处理答复：行政部应在十个工作日内明确答复申诉人；行政部不能协调处理的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申诉人。
（分销商）总经理在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（四）对以上处理仍有不服的，最后由集团公司分管总经理裁决。
详细流程见《申诉流程图》。
申诉流程图第九条相关补充说明1．工资总额（基本工资+绩效部分）以税前计算，代扣代缴部分由各分销商相关部门统一办理；2．本考核从2007年6月份开始，1至5月份不再纳入考核，即从发放6月份工资时体现绩效工资；3．由于统一为年薪制，在进行2007年年度绩效考核时，考核分值以月份平均分值（6至12月份分值和/7）计算，工资基数为全年绩效工资；4．试用期考核：试用期内不参与考核，工资计算按试用期相关规定执行；5．试用期已满，转正后未满一年的，其年度绩效工资基数按转正后月份累计，不足一个月的按一个月列入计算；6．异地调动的员工，其当月绩效由原单位中止计算，转到新单位计算；年度绩效由其新到单位计算，承接原单位的工作服务年限，按新的（若有调整）年度绩效基数纳入计算；7．公司内调迁参照第6条办理；8．年内离职人员，离职当月即不计算绩效所得；部门年度绩效工资基数以年末在职人员年度基数之和计算；9．年度绩效资金预留：分销商总经理以三年为期，第四年开始发放第一年的年度绩效资金预留，并依次类推；部门经理级（及以上）以一年为期，第二年发放第一年的年度绩效资金预留并依次类推；经理级以下不做预留。
第十条考核用表格及填表说明1．总经理及区域性总经理考核卡说明：1）.凡有经营旗舰店的分销商，其预算单列，由集团公司进行专项扶持，单项核算，经审批后预算内亏损不列入绩效考核，如超过审批后预算指标所产生的亏损则纳入绩效考核；2）.单项指标得分不超过120%。
3）.以上指标取数及核算方法参照2007元月份下发的《总经理绩效考核方案》执行；但有以下两点作出了调整:A.净利润率调整为净利润按月度指标考核；B.单店存销比计算公式改为：（期初库存/0.41）/（本月销售/平均折扣），平均折扣为0.41/(1-毛利率),自营商场的“本月销售”取销售流水数值；目标计划值为3.5,对本条若有异议,可讨论后确定.4）.新增指标网点拓展目标计划值取数来源于《授权经销协议：综合指标任务》入考核；2）.营运中心下辖四个部门考核由各分销商自行分解，总体上应包含本表所列指标；3）.单项指标得分不超过120%。