对我国民营企业家族制经营管理的分析

2003年9月辽宁大学学报(哲学社会科学版) Sep.2003第31卷　第5期Journal of L iaoning U niversity(Philosophy and Social Sciences Edition)V ol.31　No.5

对我国民营企业家族制经营管理的分析Ξ

周德刚

(沈阳工业学院社科部,辽宁沈阳110168)

摘要:关于我国民营企业实行家族制经营与管理的方式,一直以来理论界和企业管理界对此褒贬

不一。那么,民营企业为什么要实行家族制?家族制存在的原因是什么?它的发展趋势是什么?笔者

试从经济与文化的角度,从历史与现实的纬度,对此进行了分析。

关键词:民营企业;家族制;中国传统文化;同居共财;布敦布洛克动力

中图分类号:F406 文献标识码:A 文章编号:1002-3291(2003)05-0089-07

所谓家族式企业,按照哈佛大学教授唐纳利的观点,是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这种两代衔接的结果,使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。透过这个定义,我们可以看出家族制企业的第一个核心特征是家族所有和家族控制,即所谓的企业所有权与经营权的两权合一。中国人强调成家立业是一个人安身立命之本,因而建立企业也肯定要把持所有权与控制权并使之代代相传。其次是人事安排上的血缘化,公司各级管理人员的任命及升迁的主要依据是其与公司的血缘亲疏及效忠程度而定,正所谓“打仗亲兄弟,上阵父子兵”。因为利益目标上的趋同,很容易使他们团结一致,齐心协力。最后是家长集权制的领导和决策风格,家族企业的存续前提是家长的绝对权威:要么是创业者,要么是公平公正,他并非一定是长辈长子等一家之主,但两者必居其一,否则家族制企业必然分崩离析。

其实,在历史与现实中有许多企业,也包括一些著名企业实行过或正在实行家族制,据说在美国有90%的企业,在英国有70%的企业为家族制企业〔1〕(P5),而今天中国的民营企业更是以80%的份额实行着家族制的经营与管理〔2〕(P77)。比如美国的福特汽车工业公司,正是由老福特创立,由小福特继承并壮大的。日本的丰田汽车工业公司正是由丰田佐吉创立并由其儿子及女婿掌管、发展壮大的。瑞典的爱立信公司是由爱立信家族一手创办发展起来的。香港的和黄公司是由李嘉诚和其子李泽锴共同管理经营的。中国大陆的横店集团、万向集团、红豆集团等成功企业,都是实行的家族制经营管理方式。由此可见,家族制经营管理也有着其存在的必然性与合理性。

一、家族制经营管理存在的合理性与必然性

家族制作为一种企业制度或曰经济形式,在世界经济发展史上有过其辉煌的时刻。比较一下东西方经济史就可以看出家族制产生于市场经济的初创阶段,此时市场功能不完善,且企业规模不大,因而产权相对清晰、权责相对明确的家庭制企业发展最为强劲。

11从经济角度看家族制管理的合理性

Ξ收稿日期:2003-05-15

作者简介:周德刚(1964—),男,辽宁海城人,沈阳工业学院社科部副教授,复旦大学博士研究生。

美国布鲁金斯研究所的首席经济学家玛格丽特・布莱尔在深入研究了美国公司治理机制问题后,认为只有家族制企业的所有者才是真正意义上的有血有肉的所有者,由于产权高度集中于少数几个人,客观上使所有者卷入企业生产经营活动很深,所有者有足够的动机和条件去确保企业是在为自己的最大利益工作。布莱尔的结论是清楚的,产权刺激对诸如家族制之类的中小型企业是最为有效的。不得不佩服布莱尔的分析是精辟的,尽管现在家族制的弊端伴随三株、飞龙、巨人、爱多等著名民营企业的危机而日益显现,但现在仍有许多的民营企业在创立之初实施家族制。据报道,虽然现在一些私营企业家对家族制的弊端心知肚明,但有意无意之间,他们仍然把新开办的企业家族化。从资产上看,5118%的企业为业主一人独资企业,在全部被调查企业中,业主本人投资占投资总额的8217%,而在所有其他投资者中,又有1618%是业主的亲属,而对于余下的非家族成员,又采用家族化的方法把他们变为“准家庭”、“家庭式”成员。对于邻居、乡党、亲近的同学、同事、朋友等等也逐步植入家庭内部的长幼兄弟之间,把他们视为家人,以便形成家庭价值观,从而形成一个比较坚固的命运共同体,为共同目标而一致努力〔2〕。由此可以看出,作为一种经济形式,家族制与市场经济的初级阶段是相适应的。具体原因分析如下:

(1)内部成本较低。实行家族制经营管理的民营企业,都是所有权和经营权两权合一,保持了企业的高效及强大的竞争力。特别是决策及管理上强调“家长权威”,组织层次少,结构简单,信息传达迅速、直接,对市场变化反应敏捷,应变能力强,从而适者生存,节约了大量的管理费用,提高了经营效率。

(2)发展目标持续长久。实行家族制经营与管理的民营企业,员工大都忠诚于“掌门人”,流动性较小、凝聚力强,同时克服了一些国有企业的“所有者虚位”的现象,大家都是主人,都是为自己家的企业工作,上下同心,从而能够最大地实现经济长久发展。尽管有许多弊端的阻碍,但主观上仍然希望“长运亨通”,实现“百年伟业”。所以家族制企业与一般国有企业及合作制企业不同,一般企业重赢利,而家族企业重生存,具有更长远的战略眼光。

(3)人事安排上的血缘化,注重关系范畴,使内部关系和谐,极易沟通;受儒家思想的影响,家族制企业坚持“和为贵”,主张“和谐高于一切”,因此在企业内部追求建立“和谐稳定”的家庭气氛或曰“家庭文化”。

(4)机制灵活多变。家庭制企业的家长们大多为创业者,经验与阅历丰富,洞察力敏锐,经常基于自己的经验与直觉进行决策,因而能经常地抓住瞬息即逝的机遇,当机立断地决策,实现企业的发展。

(5)创新上以利润最大化为原则,家族制企业在接受新事物和新技术上,较为积极、主动。一旦有获利的机会、途径、方法,因为实行了家族管理,思想好统一,行动无约束,较之其他类型的经济形式更迅捷,往往能迅速占领制高点,从而获得更多的利润。

(6)良好的经营作风。家族制企业崇信“万行德为首”的经营传统,讲求诚信,信仰“童叟无欺”的商业道德。他们反对野蛮的“原始积累”,主张通过提供物美价廉的商品和精打细算的经营来逐渐实现积累和扩张,因此产生了著名的松下“自来水哲学”和中国民营企业的“阳光下的利润”信条。前者主张企业家的使命是向社会提供更多的商品,生产的商品多了,成本就下降了,价格就降低了,就像自来水一样;而“阳光下的利润”则主张光明正大地挣钱,堂堂正正地纳税,明明白白地作人。

这些家族制经营与管理的合理性或曰优点在成功的民营企业中都曾大量而普遍地显现过。瑞典瓦伦堡家族的创始人安德・奥斯卡・瓦伦堡在150年前以一个小银行(今天瑞典seb银行的前身)历经4代积累,壮大成为今日家族巨富,赫然成为爱立信公司、abb公司、沃尔沃公司、sas航空公司和斯堪尼亚重型汽车公司等世界著名公司的最大股东与老板,仅上述几家公司的股票市值即达1730多亿美元〔3〕。丰田公司的创始人丰田佐吉在进行资本的原始积累之后,丰田喜一郎开始了其丰田汽车之路,也正是在其子女及女婿的家族努力下,丰田汽车一直开到现在的世界跨国公司百强