联想分销渠道管理案例分析
联想分销渠道管理案例分析
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企
业自身的条件，利用现代化的管理方法与高科技技术， 最大限度地使生产者直接把商品出售(传递)给最终消 费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市场的扩大和
成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为 了降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当 加大随自身渠道的调整，主要是压缩渠道层次，较少 渠道流通环节，从而提高渠道的运作效率。理想的渠 道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经销商—用 户，甚至压缩其中的层次。
2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。
3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
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企业分销渠道的优化措施
2021/5/27
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
2021/5/27
联想新政的意义
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明：
1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。
2021/5/27
联想分销渠道管理 案例分析
1
2021/5/27
公司渠道现状 2
2021/5/27
联想现有分销渠道
PC产品的整合渠道分销示意图
邮销、电话 订购
向大中企业 用户销售
零售商、特 许品牌店
需求量较小的中间
商及企业用户
某些行业批量较大的
用户
用户
联想成功市场营销案例分析
合营销着眼于企业与消费者互动与双赢的同时，
还强调体现企业价值链上下游的价值战略共享，
注重供应链价值、分销链价值以及客户价值。在
发展分销渠道的过程中，渠道伙伴更关心销售所
带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，因此
发展合作伙伴的服务意识和服务能力显得尤为重
要。
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强强合作引领潮流
• 酷睿新军，笔记本行业新势力 笔记本行业，产品技术和应用平台的无缝切换，往往成为许多人 关注的焦点。无疑，“酷睿”处理器成为今年PC产业最重要的 关键词之一。一个具有划时代意义的产品技术；一个能够大大加 速这个产品技术主流化步伐的促销活动，两者的完美组合注定今 年国庆节的笔记本市场将是不同凡响的。在联想酷睿2笔记本新 品以唯一指定用笔记本产品首先亮相英特尔顶级玩家训练营之后， 2006年9月19日，联想笔记本正式拉开了一年一度的国庆节促销 活动，“双核双内存”的超级组合，不仅大大释放了酷睿2的能 量，甚至被英特尔专家称为是拉开酷睿2全面市场化帷幕的市场 举措。
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没有天花板的舞台
• 这个舞台上,你可以尽情地施展。
• 成为企业中的角色有两种,一种是大舞台、小角色,一种是 小舞台、大角色。联想就是一个年轻人聚集的大舞台,员 工平均年龄29岁,80％以上是本科学历, 现今创造着60亿元 效益的子公司经理年龄也不过35岁。过去的几年中, 联想 的业务每年以100％的速度增长,由于业务发展快,对员工素 质的要求也不断提高,给这里的年轻人以巨大的发展空间 和自由施展的舞台。
机型。
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5
创新产品，独领风骚
• 笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产 品的高调亮相。定位于消费笔记本市场的天逸系 列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研 发团队的倾力打造下，全新具备family face的系 列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具 特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市 场时尚潮流的序幕。 三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸 生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新 应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生 活体验。
联想电脑分销渠道分析
中间环节过多； 对全国总代理过
分依赖
直销模式；直接的 大客户关系；运作 成本低；个性化服 务定制能力强；性
价比较高
直销模式
产品线完整 ；品 牌知名度高
生产成本高
产品品质好 渠道覆盖面广 运作效率高
品牌效应
市场营销环境
中间商类型与特点分析
签约 经销商
代理商
与联想签订两方协议并从联想直接拿货，面向消 费者直接进联想电脑销售的公司
联想电脑发展历程
国内市场第一
第100万台联想 电脑诞生
收购IBM
公司成立
首台电脑上市
1998年
2005年
1984年
1996年
1990年
•联想笔记本问世
•联想推出国内第一台 •激光打印机问世 586电脑
•同家电连锁企业 合作
•北京联想 集团成立
•联想在香港上市 •联想服务器问世
1989年
1994年
1996年
联想
联想直销 公司
分销商
联想销售 公司
\
计算机专 营店
代理 0000000
中间经销 商
大 中
邮 销 电 话 订
网 上 商 城
购
零特 售许 商品
牌 店
的中00需求000的企0需求0 间00量000业0量0 商00较少000用户0较少0 0000000
用量某 户比些
较行 大业 的批
企 业 用 户
00商
分销渠道模式设计
联想市场级别划分标准
城市级别
城市
1级 2A级 2B级
北京、上海、广州 济南、南京、杭州 沈阳、郑州、武汉、西安、成都、深圳
3A级
重庆、哈尔滨、长沙、石家庄、福州、南昌、 天津、南宁、长春、合肥、太原
联想的渠道分析
承接商用台式、笔记本、产品的区域销售任务规划、建设、维护所辖区域的渠道对所辖地 区渠道的进销存、资金方面的运作指导，及项目支持拜访非区域指明的大客户/联想地市渠 道，拓展行业及区域市场市场秩序及信息反馈 十八个分区，108个网格，每个网格会派驻至少2名网格业代，这些网格业代会长期驻扎在 当地，管理各地的分销商的传统渠道，并协助分销商去5、6级市场发展零售终端和负责培 训所有散布在网格中的零售终端和代理店 联想对网格业代的定位是Marketing（市场人员）的角色，而不是Sales（销售）的角色， 明令禁止网格业代做某些事情，比如，禁止他们做通常sales做的事情，禁止他们没有和合 作伙伴沟通就给一些项目报价，禁止他们给下级渠道报价等 每个网格有1个督导（重点区域，可以高达3-4个督导，比如有一个专门的笔记本督导，其 他督导收集到的笔记本的资料，汇集到专业督导那里）
经销商需被签约授权，授权经销商需要向联想签下全年进货额 联想会对分销商购进签约产品实行统一定价，并享受价格保护 联想会对经销商的不同做法进行相应的奖励和惩罚
经销商信用额度
签约经销商分级
正常额度 短期额度
• 帐期为１个月左右。一般在年度 来定，按照你的运行时间等资质 来定，最高可以有１０００－２ ０００万。
南昌航空大学经济管理学院 第三，在中央平台统一管理的前提下，大客户销售渠道和中小客户销售渠道分离
总 笔记本营销总部15人，负责18个分区，其中产品经理3人，营销管理12人 部
笔记本业务处
分
大客户处
分区
区
总
零售渠道处
经
商用业务处
理 市场推广处
管理支持处
在每个分区采用矩阵式管理，在这个体系中，分区 中的每一个人员既接受总部统一平台上职能部门的 管理，也要接受分区的管理
联想的分销渠道模式分析
联想
联想直销 公司 计算机专 营店
邮 销 电 话 订 购 网 上 商 城 零 特 售 许 商 品 牌 店 \
分销商
联想销售 公司 中间经销 商
用量 某 户比 些 较行 大业 的批
代理商
的需 中求 间量 商较 少 的需 企求 业量 用较 户少
最终用户
联想分销渠道系统示意图
联想分销措施
联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑 采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代 理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商 （代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不 同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过 对目标用户的透彻了解和精耕细作，可以与客户建立 良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶 性竞争。
MB和中小型 政教客户 客户它们无论从 规模还是成长来 看，都具有一定 的价值和特点 联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不 断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式 主动找上门去销售
第 二 类
第 三 类 第 四 类
大型企业和 大客户
联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系 销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户
4不断积累客户资源实施数据库营销以低成本方式主动找上门去销售第三类大型企业和大客户联想强调采用单纯的渠道销售寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴并且持续经营这些大客户第四类全球大客户2006年联想专门成立了销售部门并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系2005年联想开始实施集成分销战略进入新的发展阶段
综合上述内容，你认为联想采用的 是何种渠道政策？
谢谢！
在区域市场方面，倡导客户导向， 向服务转型转变。一方面，在各大 区建立客户经理制；另一方面，转 变客户攻关导向。由单纯以PC产品 为主体的竞标，向以企业需求为导 向转变。在此基础上，区域市场强 调做深做透，细分区域，通过设立 办事处等方式，更好地了解各地用 户的需求，并提供相应的产品和服 务，成为联想在区域市场谋求发展 的重要思路。
《分销渠道管理》案例分析参考
《分销渠道管理》案例分析参考————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪E-mail:ruihong2003@单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。
中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。
未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。
像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。
康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。
格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。
联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析doc
联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析doc 联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析联想昭阳笔记本电脑营销策略案例分析1、市场环境联想昭阳笔记本进入市场初期，国内市场上笔记本品牌很少，市场份额基本上被东芝、 IBM、 DELL 等国外品牌占据，一些国内品牌开始于台湾厂商合作，进军笔记本市场的势头很猛。
但国外品牌基本上垄断着国内一流市场，且由于资金、技术、市场认知度等原因，新品牌很难打入笔记本市场。
联想昭阳笔记本在中国笔记本电脑市场销量领先之时，联想面临着更大的挑战。
此时，国内市场上出现了更多的厂商，竞争对手竞相研发具有强大竞争力的新技术，采取花样繁多的营销手段，不断冲击联想的市场份额。
2、产品策略联想首先细化市场，根据不同的消费人群，不同需求进行多层次的产品产销。
联想笔记本在保持其核心领先技术的同时，改进产品，推出多种功能组合，给用户提供更快捷更方便的服务。
联想始终致力于新产品的研发和产品质量的提高，增加更人性化的设计，并努力压缩成本，为降低售价提供保障。
除此之外，为了保证售出产品的质量，联想为用户提供了优质的的售后服务，例如设立维修服务站，24 小时上门服务等。
联想的产品策略贯穿整个产-供销过程，使产品在消费者心中建立了良好的形象。
3、定价策略联想对于不同消费人群，采用了不同的定价策略。
对于高端产品，联想采取市场认可价值定价策略。
首先调查中国用户心中极高配置笔记本的价格，再在定价时略低于消费者认可价格，有力提升其市场竞争力。
对于中游主流产品则采取成本加成定价法，稳固市场份额。
而低端产品则采用渗透定价策略，抢占低端市场。
除此之外，联想还运用需求差别定价、心理定价、折扣定价等策略吸引消费者，扩大销售量。
4、分销渠道管理联想采取“短而窄”的销售网络模式，以实现效率最大化。
联想在选择批发商时，主要考察其稳定性、规模、信誉、经验和管理水平等条件，因为一级零售商需要承担一定的销售量和市场推广责任。
而联想选择一级零售商时则考察他们的经验、规模、信誉和稳定性。
联想分销渠道策略分析报告
联想分销渠道策略分析报告当前，我国企业面对一个高度竟争、瞬息万变的国内外市场环境，若不能把握市场，进行营销战略与策略的创新，特别是营销渠道的变革，企业就难于开拓与稳固市场，并在激烈的竞争环境下生存和发展。
以下是为大家整理的关于联想分销渠道策略，欢迎阅读!第一阶段1994年-1996年：“奋发图强”第二阶段1997年-1999年：“精耕细作”第三阶段2000年到2003年：“战略转型”第四阶段2004年-：“整合分销”大联想理念下的“整合分销”战略：在过去的“分销渠道”体制中，联想的PC通过层层分销到达客户，联想并不清楚地知道客户是谁。
“整合分销”则强调，联想和渠道一起挖掘和界定客户，然后双方分工、协作，最大限度地提升整个大联想体系发现、获取和经营客户的能力。
通过这样的变化，联想从过去的“经营产品”变成“经营客户”。
1、细分客户群：针对不同客户，整合联想和渠道的资源，为客户提供更好的产品和服务;强调整合大联想在各方面业已形成的优势;2、专注与合作：针对不同客户，联想和渠道、渠道和渠道之间进一步清晰分工、优势互补;3、培养各自的核心能力;推进深度一体化运作(共享客户信息、商机信息、进销存信息、工作模式);强调通过分工、一体化运作，形成新的优势;4、提升大联想体系发现、获取和经营客户的能力，实现从经营产品向经营客户的转变;增强大联想体系的获利能力，实现可持续发展。
联想把PC客户分成了中小企业客户、政府教育行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。
联想案例分析范例
联想案例分析范例第一篇：联想案例分析范例市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长 XXX 小组成员XX 执笔XX2014年X月X日目录摘要 (2)一、联想集团简介 (2)（一）现状阐述 (2)正文 (2)一．案例简介 (2)SWOT分析 (3)二．联想企业如何作市场分析 (5)三.目标市场 (5)（一）市场细分 (5)（二）目标市场 (7)四.产品策略 (8)（一）产品特性 (8)（二）产品生命周期 (8)（三）营销策略 (10)总结...................................................................................................11 附录（参考文献）........................................................................12 摘要（黑体三号粗居中）本案例主要分析了什么内容，从哪些角度进行分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介（黑体四号粗）联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、服务器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
（宋体小四）（首行缩进2个字符，行距固定值20磅）（一）现状阐述（黑体小四粗）联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑分销渠道设计(最新)[1]
![联想电脑分销渠道设计(最新)[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/31f426d75fbfc77da269b12e.png)
家庭用户对配送—等待时间的需求是最低 的，因为对他们来说，需要电脑处理的事情 往往不那么火急，可以忍受技术与维修可获 得性的时间延后。 学生用户，如果电脑处于瘫痪状态，会直 接影响他们的许多事务的处理（如功课的完 成），尤其是在多媒体教学普及的今天. 商业用户，对于配送—等待时间的需求也 是相对较低的，一方面这类用户有他们自己 内部的维修技术人员和维修设备；
1、成本较高 2、资金多 3、控制难 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
6、生产商－客户代理商－指名大客户
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
7、生产商－客户服务商－指名大客户
Hale Waihona Puke 1、成本较高 2、资金较多 3、控制容易 4、覆盖率低 5、特征 6、连续性差
5、服务支持
家庭用户和学生用户对服务 支持的需求都高，一旦机器出了 故障，他们对制造商的技术支持 和维修服务具有一定的依赖性。 商业用户其自身拥有这方面 的专业技术人员与维修设备，对 技术支持和维修服务的需求相对 低，对信贷、延期付款、商业折 扣等方面的需要支持高。 在个人电脑市场上，对家庭 和学生两类用户提供服务的成本， 商业用户提供服务的成本低。
第三步：影响联想电脑分销渠道因素分析
1、成本 2、资金 3、控制 4、覆盖 5、特征 6、连续性
1、生产商－零售代理商—店面－个人
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
2、生产商－分销商－店面－家庭
1、成本较高 2、资金少 3、控制容易 4、覆盖率高 5、特征 6、连续性好
目录
联想集团渠道模式分析
启示
一、营销观念的改变是进行渠道改革的前提
在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化， 在最新的市场变化中，随着竞争态势的复杂化，企业 原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。 原有的分销模式已远不能适应市场，必须实施新的模式。
二、集成分销模式强化企业对渠道的掌控能力
联想电脑集成分销营销模式分析
一体化设计
联想将合作伙伴纳入一体化 设计，就是要在角色分工、 设计，就是要在角色分工、 工作流程、信息系统、 工作流程、信息系统、市场 推广等企业运作的方方面面 考虑到合作伙伴
客户指导
按照客户重新梳理合作 伙伴， 伙伴，分为大客户销售 和中小客户两个体系。 和中小客户两个体系。
联想销售模式几次转变
1994年至 年至1998年：传统分销时代在 年以前， 年至 年 传统分销时代在1994年以前， 年以前 渠道能力只是简单的铺货和回款， 渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最 终流向几乎没有了解， 终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏 把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 1998年至 年至2004年：紧密分销时代 年至 年 在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平 大幅 在这个阶段的最大特点是 渠道信息化水平”大幅 渠道信息化水平 提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易， 提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易， 但是也开始进行信息交换， 但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求 有了更加细分的认识。 有了更加细分的认识。 2005年后：集成分销 年后： 年后 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 集成分销的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工， 面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加 强互动，提高整体运作效率。 强互动，提高整体运作效率。集成分销战略是柔性企 业战略在联想体系中的自然延伸。 业战略在联想体系中的自然延伸。
[文学]联想成功市场营销案例分析
![[文学]联想成功市场营销案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/e43a7999b0717fd5360cdcf8.png)
• 一方面,联想坚持认真、严格、 主动和高效 的管理风格。
• 另一方面,联想为管理部门的定位与众不同。 “让你的服务对象感觉你是一个负责的值 得信赖的管理者, 让你的管理对象感觉你是 一个热心的可以托付的服务者”。
树人理念
联想把人才划分为三个层面.
营销渠道案例 ------联想电脑
联想的营销渠道
从联想渠道的发展来看 直销 国际模式相似的渠道
联想知名度和美誉度
• 联想为都灵冬奥会提供了4767台lenovo开天台式电脑、 1600台Think Center台式电脑、630台笔记本、350台服 务器、600台桌面打印机。从计时计分、到成绩处理再到 资讯的传播，联想以优质的产品和周到的服务得到了国际 奥委会全面的肯定和高度的赞誉。
营销策略
• 多元渠道策略 联想从2000年就提出了渠道优化的策略，为了使 渠道更加顺畅多元，联想每年都在这方面投入了 很大的人力物力。渠道要走专业化发展的道路 只有如此才能保障市场体系的良性运转。
机型。
创新产品，独领风骚
• 笔记本市场最大的制作，无外是联想天逸家族产 品的高调亮相。定位于消费笔记本市场的天逸系 列产品，在联想全球创新中心以及世界顶尖的研 发团队的倾力打造下，全新具备family face的系 列产品于年初集体亮相，具备类似外观但却各具 特色的天逸F20、F30、F40拉开了06年笔记本市 场时尚潮流的序幕。 三款产品，秉承了天逸笔记本产品“易科技，逸 生活”的品牌主张，凭借独到的创新设计和创新 应用，用最简易的科技元素带给用户最舒适的生 活体验。
• 一是能独立做好一摊事的人才, • 二是能带领一班人做好事情的人才, • 三是能审时度势,具有一眼看到底能力的人
联想如何做渠道(分销商版)
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划禁忌
• 以我为主，闭门造车 • 贪大求全，不切实际 • 墨守成规，裹足不前
联想如何做渠道(分销商版)
渠道建设
实现和优化渠道布局方案的过程
联想如何做渠道(分销商版)
渠道建设步骤
• 确定选择渠道的要素和标准
硬件要素： 总经理素质，公司信誉，主要客户 群，资金情况等
联想如何做渠道(分销商 版)
2020/12/16
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
什么是渠道工作
渠道工作包括 渠道规划 渠道建设 渠道支持 渠道优化
联想如何做渠道(分销商版)
培训提纲
• 什么是渠道工作 • 如何做好渠道工作 • 典型案例
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划
根据区域市场特点，结合本公司业务目 标，制订渠道布局方案
联想如何做渠道(分销商版)
渠道规划步骤
• 进行区域市场调研，找出主要客户群并 细分市场
• 结合本公司特点（优势和劣势）和业务 目标（业务目标需适当加大），确定目 标市场
联想如何做渠道(分销商版)
渠道支持
为确保双方合作顺利和渠道良性发展所 做的工作
联想如何做渠道(分销商版)
渠道支持步骤
• “攘外必先安内”
以渠道为中心建立公司内部组织结构
工作规范和考核标准
公司其他部门
渠道部门
资
源
联想如何做渠道分销商版
联想如何做渠道分销商版汇报人：日期:•了解分销商的背景和目标•制定分销策略•分销商的选择和管理•分销渠道的拓展和维护•分销案例分析和实践•分销战略的实施和监控01了解分销商的背景和目标分销商的定义和重要性•联想的分销商通常是一些具有丰富行业经验和市场资源的合作伙伴，他们在各自的区域市场中拥有一定的渠道资源和网络。
随着市场的不断变化和竞争的加剧，分销商面临着越来越多的挑战，如客户需求多样化、渠道竞争激烈、利润空间缩小等。
分销商的背景和现状分销商的目标和挑战4. 联想产品策略的调整：联想可能会根据市场变化调整其产品策略，分销商需要适应这些变化并3. 利润空间的缩小：由于市场竞争的加剧和成本的不断上升，分销商的利润空间逐渐缩小，需要寻找新的盈利机会。
2. 渠道竞争的加剧：随着市场竞争的加剧，分销商需要不断提高自身的竞争力，以保持市场地位。
1. 客户需求的不断变化：随着市场的不断变化，客户的需求也在不断变化，分销商需要不断了解和满足客户的需求。
02制定分销策略目标市场客户群体确定目标市场和客户群体分销渠道策略分销渠道结构制定分销渠道策略和结构价格策略价格是影响产品销售的重要因素之一。
联想需要根据目标市场和客户群体的需求，制定合理的价格策略。
例如，对于高端产品和服务，可能需要采取高价策略；对于中低端产品和服务，可能需要采取低价策略。
促销活动促销活动可以刺激消费者购买欲望，提高产品销售量。
联想可以采取多种促销活动，如折扣、赠品、返现等。
制定价格策略和促销活动建立合作伙伴关系和渠道支持体系合作伙伴关系渠道支持体系03分销商的选择和管理行业经验业务能力资金实力合作历史分销商的选择标准和流程分销商的培训和支持030201制定明确的业绩考核标准和流程，定期评估分销商的销售业绩和业务发展情况。
返点激励根据销售业绩和考核结果，提供相应的返点和奖励，以激励分销商更好地拓展业务。
业绩考核分销商的考核和激励VS分销商的渠道管理和优化04分销渠道的拓展和维护拓展新渠道和市场建立联系和合作提供支持和激励确定目标市场和渠道与渠道合作伙伴的沟通和协作定期沟通会议与渠道合作伙伴共同开展业务，如联合营销、捆绑销售、定制产品等，增强合作关系和提升销售业绩。
联想分销渠道策略分析报告.doc
联想分销渠道策略分析报告行业客户、成长型及大中企业客户、家庭和SOHO客户四类，针对不同的客户类型，使用不同的渠道模式进行覆盖。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。
1985年后倪光南带着他的联想式汉字系统加盟公司，代理IBM微机及至代理AST 微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产;1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为联想集团公司，因而就有了北京联想和香港联想之分。
此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个生产基地，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾;1990年5月。
联想将2月14日联想在香港挂牌上市;1997年2月3日，联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，拟定决议如下：--把北京联想和香港联想合并为中国联想。
--具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。
--整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份由原来的42%上升为60%以上。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理。
夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为联想电脑和神州数码，联想集团控投公司作为联想电脑和神州数码的母公司依然存在，其中拥有联想电脑57%的股杈，神州数码51的股权。
柳传志和李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁，以及联想第2 / 3页电脑和神州数码的董事长。
联想控股就是由1984年成立的中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司演变而来的，中间还曾更名为北京联想计算机新技术发展公司。
企业分销渠道经典案例
企业分销渠道经典案例第一篇联想笔记本分销渠道模式一、前言联想笔记本是指生产的便携手提电脑。
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原联想个人电脑事业部组合而成。
联想的总部设在美国（Purchase），并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
联想的2007/08财年营业额达164亿美元。
从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。
联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。
通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
二、笔记本电脑市场的发展概况目前，笔记本电脑市场竞争日趋激烈，日渐同质化，差异也日渐缩小。
2009年全球笔记本电脑产量预计将比上年增加%，达到1亿4666万台。
其中，低价位迷你笔记本将达到2190万台，占全体的%。
需求从台式机转向笔记本的趋势在2009年仍将继续。
估计2009年全年笔记本占电脑整体的比例将首次突破50%，超过台式机。
继2008年之后，2009年台式电脑的产量仍将大幅减少。
2008年笔记本电脑的价格大幅下降。
从日本市场来看，平均价格2008年全年下跌了约30%。
因简化功能从而压低价格的迷你笔记本的市场份额扩大，拉低了笔记本电脑整体的平均价格，而且原有的笔记本电脑受累于低价位迷你笔记本，价格也出现了下降。
在2007年之前的全球市场，尽管台式机的增长开始减缓，但是要购买便宜的电脑，只有选择台式机，在新兴市场国家，台式机的需求仍然很大。
但是，随着低价位迷你笔记本的出现，最便宜的电脑被低价笔记本取代，需求迅速转向笔记本。
2009年第二季度全球笔记本总销量超过3800万台，相比第一季度增长了22％，增幅高达40％，是整个行业平均平的将近两倍。
当代营销渠道管理经典案例：联想
[案例3] 联想通路三部曲：从多层级到扁平化联想集团是渠道扁平化发展的成功案例。
作为中国IT行业的领先者，其渠道再造经历了三个具有标志性的阶段。
1990年代中期，联想实行代理渠道制。
在全国范围内，联想拥有几千家分销代理商，从分销商再铺到零售商。
由于渠道过长，导致管理混乱甚至失控，尤其是随着联想产品线的增长，通路已达不到共享的效率。
1998年，联想开始第二阶段渠道模式的重构，引入专卖店的特许经营模式，加速构建直营店，2000年年底，联想专卖店的销售增长超过分销和代理渠道。
2004年，受DELL电脑直销模式在中国市场迅速进展的挑战，联想再次进行通路改造，建立第三阶段的新渠道模式“通路短链+客户营销”，以更短的渠道和强化客户为中心的营销模式赢得竞争优势。
从联想渠道演进的路径可以看出，联想早期以层级较长的分销为主，虽然最大程度地利用了社会资源，但企业对渠道的控制力被削弱，并且增加了产品成本。
而第二、三阶段渠道模式以终端为突破口，贴近最终用户，并通过加盟专卖店塑造了品牌形象。
渠道扁平化的好处显而易见，但由于扁平化的路径和方式不同，渠道扁平化也存在一定的风险。
中国本土企业渠道扁平化的典型路径有：调整渠道结构使渠道重心下沉、自建渠道和基于互联网技术建立e渠道等。
其中自建渠道的风险最大，在增强企业控制力的同时，带来成本的巨大风险，耗费企业大量资金、人力、精力。
因此，自建渠道的扁平化策略，需要企业在收益与成本之间进行权衡。
自建渠道的初衷在于实现通路扁平化，以增加对通路的控制，使公司应对市场竞争的响应加快，利于公司多品牌和多品种的市场推进。
然而，当自建渠道大幅增加企业成本时，企业只能进行通路再造，通过基于信息技术的渠道“瘦身”举措，降低通路成本，以提高渠道整体效率。
渠道扁平化目标从“通路控制第一”转向“通路效率第一”，才能适应市场环境的变化。
网络直销渠道渠道扁平化的极端是直销模式。
网络直销是基于B2C模式的新型渠道，渠道长度为零。
联想电脑的营销渠道分析
深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文论文题目联想电脑营销渠道的分析学生姓名潘唐朝指导老师汤向东学科专业商务管理论文提交日期2011年3月25日论文答辩日期2011年4月15日深圳大学管理学院自学考试本科毕业论文成绩登记表姓名: 潘唐朝专业: 商务管理准考证号:200109300028毕业论文题目:联想电脑营销渠道的分析内容概述:随着IT技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变:全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。
未来电脑行业的竞争将是品质和营销渠道的竞争。
本篇论文从营销渠道这个角度来观察联想，分析市场营销概念简述，及其联想电脑营销渠道现状的分析；营销策略以及其营销渠道模式的分析；联想电脑营销模式对我国IT业营销的启示及其意义。
并希望联想的成功营销渠道对我国的企业营销能够有所帮助。
指导教师评语:指导教师签名:_______________ 答辩小组意见：答辩小组组长签名:___________论文成绩:内容提要:自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
电脑产品作为信息产业重要的组成元素，其发展就是信息产业发展的一个缩影。
随着IT技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变:全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。
未来电脑行业的竞争将是品质和营销渠道的竞争。
品质是竞争的核心，营销渠道是竞争的关键。
目前，联想电脑在全国200多个城市拥有2000多家经销商。
1999年联想电脑将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。
联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。
接着,我国一些电脑企业在营销渠道上还存在着不足，严重影响了企业的经济效益和市场竞争能力的提高。
联想分销商渠道建设
为分销商提供营销资金支持，用于促销活动、广告宣传等，提高市场知名度。
营销支持
提供给分销商先进的销售工具，如客户关系管理软件、销售预测系统等，提高销售效率。
销售工具
支持分销商进行市场调研，了解客户需求、购买行为等，为销售策略制定提供依据。
合作模式
与多家分销商签订代理协议，确保每个分销商在一定区域内拥有销售权。
案例成果
通过与多家分销商的合作，联想在B市场进一步扩大了市场份额，提高了品牌知名度和影响力。
实施方案
为分销商提供培训和支持，协助其进行市场推广和销售渠道建设，同时对各个分销商进行考核和激励。
背景介绍
联想在C市场是一个饱和市场，需要寻找新的销售渠道和合作伙伴。
渠道建设的意义
通过与分销商合作，联想能够更好地渗透到各个细分市场、提高市场占有率，同时降低库存风险、提高资金使用效率。
作为联想与下游客户之间的桥梁，分销商主要负责将联想的产品和服务推广至更广泛的市场，并为客户提供技术支持和售后服务。
分销商能够为联想扩大销售网络、提高市场覆盖率，同时提供本地化的销售和服务支持，增强品牌影响力。
为分销商制定激励计划，如提供培训、晋升机会等，激发其工作热情和创造力。
04
CHAPTER
分销商渠道的管理与维护
与分销商签订合法、合规的合同，明确双方的权利和义务。
合同签订
合同内容
合同变更
确保合同内容完整，包括产品、价格、销售目标、付款方式等重要条款。
如需变更合同内容，应与分销商协商一致，并签订补充协议。
03
02
01
根据市场需求和销售预测，为分销商制定合理的库存计划。
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问题： 1.对传统分销渠道过分依赖——导致联想在大客户市场缺乏竞争力 2.处理生产厂商和经销商之间的关系 联想的解决办法：
1.“集成分销”：联想作为生产商，处理与经销商、分销商之间的关
系。
2.积极扶持分销商下游的二级代理商。
在全国开展新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以快过去与分 销直接和联想公司签署合作协议。目的是使下游渠道资源游离于区域分销 商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
联想分销渠道管理 案例分析
联想
邮销、电话 订购
联想直销 公司
联想销售 公司 中间经销 商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向大中企业 用户销售
计算机专 营店
零售商、特 许品牌店
代理商
需求量较小的中间 商及企业用户
某些行业批量较大的 用户
用户
由图可以看出，联想更具自己的特点，根据不同用户和消 费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络 在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联 想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经 营，不同渠道向不同的顾客和用户经销产品。例如联想销 售公司主要扶着一些大中型企业用户，而联想直销公司主 要负责向小型企业和一些个人职业用户（如律师、会计师 等）销售计算机及其配件，销售方式是电话订购，邮购这 两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是 一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专 营商店、代理点和各类经销商，它们向联想购入计算机及 其相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、 审计、石油等行业的用户。
部，设18个分区108网络，覆盖全国各个区域市场缓解分销商的抵触情绪。
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明： 1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。 2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。 3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。
2.增加渠道覆盖面，提高渠道成员的核心竞争力。
增加对四级城市以及中小城镇的的关注，更好的全面覆盖整体市 场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜 在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建 设量的积累，同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提 高渠道成员的核心竞争力。
3.加紧对直销模式的尝试。尽可能采用一层渠道的短链思路（优化
渠道），在启动“大客户营销”的同时，在上海和北京建立了两个电话营 销中心。 然而“大客户营销+电话营销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。联 想与分销商竞相压价和抢单现象造成联想渠道管理的混乱。
4.宣布“整合分销”策略，将原有的七大区合并为四个区域总
1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件， 利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把 商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市 场的扩大和成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了 降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道 的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道 的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经 销商—用户，甚至压缩其中的层次。
3.直销和专卖店模式的转型
直销模式的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序， 更能满足消费者的个性化需求，更加符合实际需要的产品和服务， 渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就，所以专卖店作为厂商和最终 用户之间的桥梁承担起产品、服务等各个方面的工作，近几年来联 想也建立了自己的产品专卖店，意识到这方面的重要性，