激进主义与保守主义的平衡术

激进主义与保守主义的平衡术

在中国家电企业里，格兰仕可谓一个“异类”，继最初的微波炉这个单一产品之后，短短几年时间，格兰仕先后“跨界”到空调、冰洗、小家电等领域，而在这些新领域里，已经是巨头林立、血流成河。

格兰仕的目的很清楚——要将它在微波炉产业上取得的奇迹，延续到这些新产业。与海尔、美的的发展战略、思路一样，格兰仕最终要做全家电企业，横跨多个品类，这是竞争趋势决定的。

从创业伊始，格兰仕已经走过了32年。基本上每过10年，都会进行一次转型：第一个10年做轻纺产品；第二个10年开始做微波炉产品；第三个10年开始进行家电产业多元化。

这显然是个冒险行为，因此，产业界及媒体对格兰仕的上述激进给予了诸多质疑，但格兰仕却一意孤行。这背后到底有着什么样的产业逻辑？据传，格兰仕已经启动上市，目前进展如何？格兰仕发布的千亿计划，又隐含着哪些策略？

2010年12月初和12月底，格兰仕集团执行总裁梁昭贤多次接受了本报记者的专访，深入剖析格兰仕的激进与保守。“在业务上积极进攻，属于激进主义；但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。”

他透露，格兰仕的上市进程已经启动，而目前公司5大品类中，微波炉，冰洗、厨卫、空调、生活电器等，计划使每个品类年销售额都超过百亿。“格兰仕的风格是，要么不做，要么每个品类都要冲到前三，在每个细分市场冲到第一。”他说。

千亿目标

年销售额超千亿。将是未来中国家电企业的门槛。必须达到才能在这个大洗牌中立足。暂时的成功只是优秀，只有持续领先才是卓越，这是团队“革命”加“拼命”的原动力

《21世纪》：格兰仕最近提出了千亿计划，要将销售额从现在的年过百亿提升到千亿规模，为什么要设置这样的目标？

梁昭贤：欧、美、日、韩的家电企业已经完成洗牌，只剩下了几个巨头企业。在资本力量的推动下，中国未来也会有这样一个大洗牌的过程。最终，能在这个洗牌中继续立足的企业规模将会达到千亿元之巨，小于千亿元的企业将很难生存。

届时，中国大型家电企业可能只有五六家，摆在我们面前只有两条路，不为胜利者就为失败者，不做洗牌者就会成为被洗牌的对象。

《21世纪》：这就意味着你们要“跨界”，从最初的微波炉，“跨界”到冰洗、空调、生活电器等领域，但在这些领域里已有很多领先者。你们为何敢于迈出这一大步？

梁昭贤：暂时的成功只是优秀，只有持续领先才是卓越。目前，中国尚没有如美国和日本那样能做到持续领先的企业，今天某些企业虽然已经站到了制高点，但还不是格兰仕认为的制高点。

竞争不是一天的事情，别人先走一步，暂时领先，对于格兰仕来说，这不是大问题。我们要打造自己持续领先的优势，成为一家卓越的企业，这也是格兰仕的团队“革命”加“拼命”的原动力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。

《21世纪》：2010年年初，你们提出加快传统优势家电转型升级，如何才能转型升级？

梁昭贤：从中心市场向渠道市场转型；从单一的海外市场向海外市场与国内市场并重转型；从OEM为主向自主品牌转型，有了自己的

品牌才能够掌握定价权；从中低价值产品向高附加值产品转型，生产力水平要有质的飞跃。

为此，格兰仕要从原来简单的低成本、规模化优势，向研发、营销、管理等多方面优势转型、提升。研发要走到前面，营销主要是渠道建设，管理则是建立、优化现代管理体系。

《21世纪》：转型升级后，你认为微波炉与其他产品的比例各占多少才是合理的？

梁昭贤：目前，微波炉的收入在格兰仕整体收入中所占的比重为40%—50%；未来，冰洗、微波炉、空调、生活电器等要各占三分之一，要达到基本平衡的状态。通过这4个三分之一，形成120%，最终保证实现100%的目标。

之所以不设定为100%，是因为我们做事情都是保守策略，留有一定的余地，设定到120%，才比较容易达到总目标的100%。我们觉得，冲三甲不能按三甲的动作做，否则难以达到目标。逻辑思维上是永争第一的思想。

《21世纪》：你平时最关注哪些财务指标？

梁昭贤：我最关注现金流、资产负债、盈利水平，要把握好一个度。我基本上每周看一次财务指标，业务指标则是天天看。

资产负债率一定要在行业水平之上，我们一直强调低负债高增长。格兰仕的综合负债率30年来每年都在下降，盈利水平则在持续进步。通过大规模投资堆砌出来的发展是有泡沫的，我们30多年的发展经验不允许经营有短期行为、不允许泡沫的存在。

30年来，格兰仕没有投机经营，没有过高负债，因此，2008年的金融危机对我们这种稳健经营的企业来说，倒是一个机会。当时，低负债其实成为了一个竞争优势。金融危机后，业内开始对高负债进行反思，谨慎的财务政策开始受到推崇。

我接触过很多海外上市公司，他们的资产负债率普遍比中国公司低，李嘉诚、郑裕彤等人曾经说过，公司负债率一旦超过35%，最好马上卖掉（部分业务或资产），但现在中国很多公司负债率都是60%以上。

总之，格兰仕在业务上积极进攻，属于激进主义；但在经营上稳扎稳打，属于保守主义。这是格兰仕的一贯风格，以后也不会有多大变化。

最大担心

就怕组织僵化，团队没有活力、没有激情。一稳定就死定，要在不稳定和不确定中，寻找自己的稳定和确定。再普通的工作，也需要激情、需要投入《21世纪》：对于公司发展，你目前最大的担心是什么？

梁昭贤：最担心组织僵化，团队没有活力、没有激情，我希望大家都时刻保持活蹦乱跳（笑）。格兰仕从来不缺战略，但需要团队有更多的激情、更大的活力。

《21世纪》：很多公司在创业期一般都有强烈的拼搏精神，到了发展中期，则会进入平稳发展期。

梁昭贤：一稳定就死定，要在不稳定和不确定中，寻找自己的稳定和确定。

企业最大的竞争砝码是人才，同样的厂房、同样的设备，不同的人，或者同样的人，在不同状态下，就会有不同的局面。团队里每个人每天的需求都在变化，如何满足？——需要持续的动力、压力，如果组织沉闷、激情不够就麻烦了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格兰仕三十余年的企业发展中，永争第一的冠军心态随处可见，这是保持持续激情的动力之一。

《21世纪》：公司总部一直在顺德，这对人才引进有没有影响？有没有考虑将总部搬迁到中心城市？

梁昭贤：世界500强里很多公司，总部一直都是在其发家的地方，由此看来，不一定要将公司总部搬迁到中心城市、大城市。地理位置的确是个问题，但如果企业的其他吸引力够强大，是可以弥补地理位置的劣势的。如果格兰仕将总部放到上海，能招到的高层次人才的确会多很多，但在上海，人才的流动性会很大，而在顺德，高层次人才的绝对数没有上海多，但人才的流动性也没有上海大。格兰仕的总部还是要立足广东，面向世界。

当然，研发人才一定要全球化、国际化，此外，研发不能只在实验室，要贴近市场、贴近消费者，总部的研发中心只是一种统筹，主要是制定大的战略方向，打造好的机制，让研发人员愿意到市场一线去。

《21世纪》：问题是如何才能吸引到人才？