决策管理的游戏规则

决策管理的游戏规则决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。

实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。

由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。

看清自己脚下的陷阱决策是一个很少被人注意，但是对于每位管理者来说却又是十分重要的因素。

实际上，决策管理的重要性比我们已经认识到的还要大。

由于某些原因，多数管理者很少把公司的成功或失败归结为决策制定的原因，更不会归结为决策管理的原因。

但是，如果公司在市场上表现特别差，我们很可能会问：“他们为什么没有做出可以避免这些灾难的决策？”答案是公司领导者没能很好地进行决策管理，或者他们甚至没有想到公司是如何决策的。

而决策问题是一个古老的问题，长久以来人们用各种方法来研究决策问题，但是我们对决策问题的研究大都集中在决策者做出了什么决策以及这个决策产生了什么样的效果。

我们往往对于决策的结果倾注了过多的感情，这本身无可厚非，因为决策结果直接影响到了我们的切身利益。

但是我们必须同时关注决策的整个过程，因为只有合理的决策过程才能协助我们制定出有效的决策，才能让我们取得满意的结果。

对于中国企业家来说，执行是重要的，但比执行更重要的是决策，因为决策的失误有时是致命的。

决策的失败通常是因为决策的时候人们没有跨越决策的陷阱，而要跨越决策陷阱，首先就必须了解这些陷阱。

如果没有弄清这些陷阱，决策者往往就会重复同样的错误的决策过程，也就会遭受更多拙劣决策造成的痛苦。

因此，如何规避决策的陷阱，是摆在每个决策者面前的现实而严峻的问题。

也许，你是一位老板，已经对决策的陷阱思考了很久很久；也许，你只是一名普普通通的员工，对决策的陷阱还知之甚少；也许，你是刚刚毕业的大学生，正在为职业的选择犹豫不决；但不管怎样，让我们共同看清自己脚下的陷阱“搭便车”行为——比附定位比附定位是品牌定位的一种形式。

意思是以竞争者品牌为参照物，比附竞争者定位，使自己的品牌与领先品牌发生一定的比附性关系，提升自身品牌的价值与知名度。

比附定位适合在三种情况下使用：第一，竞争对手是市场领导者，实力雄厚，无法正面与之竞争。

第二，竞争对手已树立了稳固的形象，依附竞争者，可以传递与之相关的信息。

第三，当消费者无法定量感知某些产品的价值和质量的时候，他们则关心这个产品同某一特定竞争者比会怎么样。

当宝洁在中国市场上大举进攻的时候，各方面的功夫都已经做足，如果高露洁硬拼出一个属于自己的通道，形成独特的标识，必须全方位赶超宝洁，那确实是一件非常划不来的事。

于是高露洁索性向宝洁“借光”，在广告策略和营销设计上把“模仿宝洁”进行到底。

早在1995年，面对高露洁已经占领牙膏大部分市场的态势，宝洁的佳洁士推出第一支含氟牙膏，氟从此被发现是能防止蛀牙的最新物质。

一靠研发，二靠宝洁的推广能力，三靠美国牙医协会的认定。

随着蛀牙的减少，佳洁士的市场份额开始下降。

于是，宝洁开始“扔掉”防蛀产品转而生产以清新口气为特色的新产品——高露洁的机会来了。

高露洁没有“扔掉”自己的“传统业务”，反而在本土和世界范围其它新兴市场上加紧了传统产品的推广。

这个回合下来，特别是在中国市场上，高露洁赢了个满贯。

在中国，很多人不知道，高露洁并不是宝洁的一个子品牌。

高露洁模仿宝洁看起来是很自然的。

模仿宝洁，在近乎于“乱码”的意义上对受众进行传播，这种“超级捆绑”所带来的，是使行业蛋糕做大，是高露洁以逸待劳的杰作，给它带来的效益是空前的。

反思就像故事中的小猪。

在特殊的情况下会有利于弱者的决策。

小猪躺着大猪跑猪圈子里有两头猪。

一头大猪，一头小猪。

猪圈的一边有个踏板，每踩一下，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会掉下少许食物。

如果有一只猪去踩踏板，另一猪就有机会吃到另一边掉下来的食物。

当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物。

若是大猪踩动了踏板则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，吃到另一半残羹。

那么，两只猪各会采取什么样的策略。

答案是：小猪将选择“搭便车”的策略。

也就是舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲劳地奔忙于踏板和食槽之间。

可以把高露洁看作是小猪，把宝洁看作是大猪，只不过大猪因为努力掌握着主动权，也有其不少的食物，只是小猪在决策方面利用这些空隙找到了很好的生存和发展空间。

坚持有胜算的冒险——活捉狮子一个农夫住在森林的边缘，他有一所宏伟的住宅，院子很大，还有一道高高的围墙。

有一天，农夫家的院子里突然窜进了一头狮子，农夫见了，十分高兴，赶快关上院子的大门，因为他想活捉狮子。

狮子在围墙里跑来跑去怎么也找不到出口，气得暴跳如雷，向羊圈吼叫着冲出去。

结果，一群羊全被咬死。

狮子仿佛还不解气似的，跑到牛栏，扑向一头奶牛。

农夫慌忙躲进屋子里，目睹院子里所发生的一切，吓得魂飞魄散，慌忙叫人去拉开院子的大门放狮子出去。

狮子终于跑走了，但院子里却惨不忍睹。

农夫抱着头，独自蹲在院子里，长吁短叹感慨不已。

他轻轻地自言自语道：“唉，我也真是的，怎么会心血来潮，妄想将一只平时远远看到就会吓得转身跑的野兽关起来呢！”在做出决策时先要看看自己有没有能力。

企业的意义更多在于指引人们有目标地做事，而不是人们能拥有的东西。

反思在现代管理中，必然会碰上类似于“送上门的狮子”这样的机遇，作为一个决策者，你须明确的是，适时冒险是必要的，但在绝大多数情况下，坚持有胜算再动手才是明智的选择。

就如建立企业的核心竞争能力是管理者最重要的任务之一，也是吸引投资最关键的筹码之一。

所谓核心竞争能力是指企业的市场竞争能力，说白了就是企业挣钱的能力，而且，是你有别人没有，或是别人在某一段时间不会有的能力。

成企业竞争优势。

我相信每一个管理者都会有支撑自己创业的独特之处，而且多数是技术上有独特之处。

他们总会自觉不自觉地认为，企业有先进的技术，客户就一定会买他们的产品，所以，他们的商业计划书中很少涉及怎么用先进的技术来设计符合用户需求的产品、如何销售自己的产品和如何保持自己的技术领先地位等等。

先进技术只是核心竞争能力的组成部分，并不能保证企业可以形成核心竞争能力。

如果企业没有用先进的技术设计、制造出符合用户需求的产品的能力，产品就销售不出去，自然没有竞争力；有了先进的技术而没有采用与之相适应的营销策略和方法，无法占领市场，企业也不会有竞争力；不能保持技术的持续领先，或者很快能被其它技术所替代，同样不能形成竞争能力；此外，如果你的技术一旦公布于世就很容易被人COPY(复制)，那也没办法形成企业竞争能力。

形成企业的核心竞争能力，需要管理者保持清醒的头脑，分析自己的特长与不足，还要能审时度势，及时地引入建立核心竞争能力所需要的其它资源。

承认自己的不足、放弃一些利益换取企业的竞争能力，这对企业管理者来说有时是相当痛苦的，但为了企业的成功，必要的牺牲是值得的。

万燕科技就是一个典型的案例，它是中国第一台VCD的开发者。

它的失败尽管有很多原因，但最重要的是几位创业者过分计较股权分配问题而没能引入更有实力的投资者，减缓了自己的发展进度，没能给后来者树立起进入门槛，最终走向失败。

铱星公司的技术在当时可谓相当先进，但他们过分乐观地估计了自己的技术优势，没能预计到他们所设想的技术应用，在很多场合都能被GSM所替代。

有能力的人很多，但真正适合你的并不多。

适时的决定——福克兰定律福克兰定律——没有必要作出决定时，就有必要不作决定。

一般在活跃的市场经济中，各个企业的经营者都会面临大量的市场机会，至少表面看起来是这样的。

但这种机会到底是机会还是陷阱，没有人知道。

经营者不知道应该保持现状还是继续进取。

其实经营者可以通过对面前的机会进行筛选，去掉不符合条件的选择，看是否有合适的选择留下来，就知道自己当前处于什么状况下，是应该作出选择还是保持现状。

对于一个企业的决策者来说，这一点非常重要。

因为我们不得不经常面对许多突如其来的状况，如果事前没有预料，遇事又手忙脚乱，就很可能作出错误的决定。

美国以生产儿童玩具闻名的吉尔伯特公司就曾遭遇这种狼狈的局面。

吉尔伯特公司的强项是生产科技型的儿童玩具，譬如电动玩具、玩具显微镜和化学玩具等。

尽管公司的规模不算最大，但每年的销售额却十分可观。

公司生产的飞行牌火车和积木玩具曾经使一代又一代的美国儿童为之着迷。

进入20世纪60年代以后，电视作为一种全新的传播媒体改变了过去人们的接受习惯。

借助电视广告，许多新型玩具如呼啦圈、蝙蝠车以及拼图魔方等在一夜之间风靡全国。

这种促销手段，尽管收费不菲，但带来的收益甚是可观。

久负盛名的吉尔伯特公司对于玩具市场的这种变化反应迟钝，他们依旧注重过去的那种邮寄目录以及橱窗陈列的促销方式。

对于新开张的自选式超级市场和廉价折扣店，吉尔伯特公司更是嗤之以鼻，不屑一顾。

等到1961年底，公司的年销售额开始滑坡。

这时，公司犯了一个更加严重的错误，就是将公司52%的股权以400万美元的价格卖给杰克。

杰克把销售的滑坡归结于广告力度的不够和产品的老化，于是他在组织人员设计新产品的同时，将销售人员也增加了5%。

事实证明杰克的决定是错误的，因为他将增加的宣传费用全都用在了传统媒体上，而新产品的开发也完全超出了公司的能力范围。

杰克将公司有限的资金平均地投放到新开发的15种产品上，结果导致资金的大量积压和成本的不断增加。

更让人不解的是，吉尔伯特所开发的新产品，实际上是前几年就已经风行市面的玩具，吉尔伯特只是在步人后尘而已，毫无新的创意。

第二年的财务报表显示，公司不仅没有走出低谷，反而越陷越深，全年累计亏损。

自此之后，吉尔伯特公司几经换将，也采取了不少自救措施，但都收效甚微，最终走上了破产的道路。

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。

法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。

只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。

今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。

我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

戏中的同花顺理论戏中的同花顺理论——决策的艺术游接到HH公司李总的电话之后，我犹豫了很久。

李总是我的好友，自然不便推脱。

但HH公司的现状确实很棘手，组织结构、管理制度、人力资源、市场营销……问题一大堆，我该从何入手呢?因为与HH公司接触过几次，对公司的情况有一定的了解，我知道公司决策层的做法竟是邓小平在改革之初说过的一句话：“摸着石头过河。