绩效考核的八大误区

绩效考核的八大误区

文／周凌峰

误区一

考核力求完美性

在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和ＨＲ部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效表格的规范性和完整性，追求绩效工具和绩效方法的先进性，追求所有员工对绩效考核的满意度，追求绩效考核流程的规范性等。

然而，笔者认为，企业绩效考核的从无到有，或从有到完善，是企业员工和管理层逐步接受的过程；而且，企业所处的环境是不断变化的，为考核建立的方法和指标，随着时间的推移会发生变化。因此，考核很难顾及全面。同时，考核是要付出成本的，考核目标的选定，考核指标的设置和考核流程的执行是需要耗费时间，耗费成本的。因此，企业在完善绩效考核的同时，也要考虑到绩效考核的投入产生比。同时，完美的考核往往

会导致主次不分，导致考核目标过多而分散

精力，使员工无所适从。换个角度讲，即使企

业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面

的考核指标体系，指标中也必然会出现更多

的定性指标，从而使得最终的考核结果更加

难以消除主观因素的影响。

误区二

考核只关注个人绩效

在传统的基于岗位的人力资源管理

中，详细的岗位说明书明确地规定员工的

职责。对岗位所要求任务的完成情况是考

核的重点，考核强调要落实到个人。但随着

社会的发展，工作变得越来越复杂。过分强

调落实到个人的考核会把考核本身引入死

胡同。

笔者认为，从绩效的分类来看，绩效不

仅有个人绩效，还有组织绩效、团队绩效和

流程绩效等，因此企业在进行绩效考核指

标设定时，需根据各岗位的实际情况，来选

择是否要适当加入一些与团队绩效和流程

绩效（尤其是一些跨部门流程）相关的指

标。因为，从绩效目标的来源来看，不仅有

岗位应负职责，还有自上而下的战略目标

分解，还有内外部客户的需求。

误区三

人力资源部担任绩效考核主角

企业普遍的一个认识是绩效考核仅仅

是人力资源部的事，其它部门与此无关。这

种观点是值得商榷的。首先，作为绩效管理

的一个关键环节，绩效考核的目的是考核

整个公司员工及其管理者的绩效，发现优

势，找出差距，并就考核结果与被考核者进

行沟通，以有效地改善被考核者的行为，最

终实现员工个人目标和企业组织目标。

其次，在绩效考核过程中需要对多个

不同的指标进行考核，有定性的也有定量

的，而这些数值与结果的获得都需要不同

部门的大力配合。例如，要考核营销人员的

绩效，任务绩效所占比重很大，那么销售收

创科技

新

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绩效考核是绩效管理的一个核心环节，也

是人力资源管理的一个重要内容。公正、合理的

绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，

调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，

为公司创造更多的利润。

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入及货款回笼的数值就成为直接的评价指标，而这些数值的取得需要营销部门的如实反馈，需要财务部门的报表统计。此外，对于营销人员的态度与能力的考核，就需要其同事、上级及其他部门的大力配合。这就体现了不同部门间的协调与沟通对绩效考核的重要性。笔者认为，人力资源部只是绩效考核的组织者和执行者，被考核者是绩效考核的主人公，而其他部门或考核者则主要担任参与者的角色。

误区四

考核敌不过情面

一段时间内，很多企业将绩效考核定位于惩罚、扣工资的一个手段。其实，企业在一开始实施绩效考核时，这种定位起到了一定的积极作用。因为绩效考核从无到有，员工对其产生一种新鲜感，并且也获得了发表评论与看法的机会；同时，员工都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入和面子。但是，经过了一段时间运作后，部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面；而且，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，考核开始流于形式化。

越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种情况的主要原因可能有：（１）绩效考核相关培训不充分。（２）绩效考核没有得到高层实际的支持；（３）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（４）人际关系因素的影响；（５）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（６）“对事先对人”的惯性与文化。

误区五

５００强企业运用的绩效考核方法都是好的

很多公司存在这种想法，国内外５００强企业的管理中的每个环节基本上都是完善的，因此他们所运用的绩效考核方法也是优秀的。其实不然，国内外５００强企业之所以取得了成功，是因为他们在长期的运营过程中构建了自身的核心竞争优势，或是差异化的产品，或是营销渠道，或是售后服务等等。但他们在管理中的其他环节不

一定有过人之处，而且也不能排除存在问

题的可能。而且，一般的企业与国内外５００

强企业在企业性质、发展阶段、规模、工作

特点、员工构成、管理人员管理水平、管理

风格及文化特点等方面都存在很大的差异

性。另外，不同的文化背景下对其有效性也

有所影响。对于大多数公司而言，没有必要

刻意模仿一些国内外５００强企业的绩效考

核方法，只要找到适合自己的绩效考核方

法，只要能通过这种方法达到激励员工、改

善工作绩效的效果，哪怕绩效考核仅仅是

一种简单的记录或打分，那也是成功的。所

谓“数中有术，术中有数”，在这里运用就

再恰当不过了。

误区六

绩效考核等同于绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，它

是指组织为了达到目标，通过持续开放的

沟通过程，使员工明确未来的工作，指导并

监督任务的完成。绩效管理是一个完整的

管理过程，包括绩效计划、绩效控制、绩效

考核和绩效反馈。绩效管理的根本目的是

为了持续改善组织和个人的绩效，最终实

现企业的战略目标。完善的绩效管理体系

应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层

层落实推进公司战略目标的作用。绩效管

理的过程，通过规范化的工作目标设定、绩

效考核与反馈工作，改进管理人员的管理

能力和成效，促进被考核者工作方法和绩

效的提升，最终实现组织整体工作方法和

工作绩效的提升。

因此，绩效考核是绩效管理过程的一

个环节，绩效管理能否达到预期的效果，关

键之一在于绩效考核是否具有公正性和科

学性。错误地将绩效考核等同于绩效管理，

会造成绩效目标不明确，绩效管理过程无

法控制，最终绩效得不到反馈，从而使员工

绩效和组织绩效都无法提高。

误区七

绩效考核只是一种奖惩手段

在很多人心中都有意无意地把绩效考

核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘

汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的

员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行

优、良、中、差的评定结果应该有物质形式

上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为

了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提

升企业整体绩效和员工个人绩效的推进

器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手

段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常

见的误区。在实践中，绩效考核应该从强调

人与人之间的比较转向每个人的个人自我

发展诊断，将考核者与被考核者的对立关

系变成互助伙伴关系，考核的目的应该更

多地定位为企业与员工多方受益、共同发

展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的

一部分，公正科学的绩效考核可以优化自

身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来

说，绩效管理营造出了一种积极向上的工

作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识

自己的优缺点，及时对自身的发展方向进

行修正，从而获得更多的发展机会和更大

的发展业绩。

误区八

只要考核体系合理，考核结果

就公正

公司大多数的考核者认为只要绩效管

理中的考核体系设计合理，执行过程不徇

私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，

其实这是对绩效考核制度的一种过度迷

信，也是绩效管理过程中的一个认识误

区。

在大多数企业的绩效考核实践中，绩

效考核的过程与结果都或多或少带有考核

者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评

定结果可靠性的重要决定因素，而考核者

自身并不能自始至终都以一种完全客观、

公正的态度对待每一个被考核者，他们的

评定行为往往受到若干主观心理因素的干

扰。比较常见的心理干扰因素有晕轮效应、

感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、

偏见误差以及主观确定评价因素权重的误

差等等，这些心理干扰因素都使考核的结

果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力

资源部门应该对绩效考核的标准和准则进

行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可

能采取一些相对客观或者可以量化的指

标。同时也要及时地向公司各级主管传授

绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以

减少考核误差带来的负面效应。

创新法典

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