咨询公司岗位评价体系大比拼
某咨询公司岗位评估打分表(含操作非操作岗位)
因素1因素2因素3因素4因素5风险控制责任经营损失责任决策的层次领导管理的责任内部协调的责任岗位编号单位部门岗位影响责任因素因素6因素7因素8因素9因素1因素2因素3因素4因素5外部协调的责任工作责任范围组织人事的责任法律上的责任最匹配学历要求知识的多样性胜任工作时间工作复杂性工作灵活性知识技能要素响责任因素因素6因素7因素8因素9因素10因素11因素1因素2因素3语言文字应用能力外国语应用能力计算机知识专业技术知识技能管理知识技能公关能力受监督程度工作压力脑力辛苦程度知识技能要素动自由度沟通要素因素4因素5因素6因素7因素8因素1因素1因素2因素1工作地点稳定性工作时间特征创新与开拓工作紧张程度工作均衡性沟通难度职业病劳动场所风险控制责任行动自由度工作环境要素因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素1经营损失责任决策的层次领导管理的责任内部协调的责任外部协调的责任工作责任范围组织人事的责任法律上的责任最匹配学历要求影响责任因素因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8因素9因素10知识的多样性胜任工作时间工作复杂性工作灵活性语言文字应用能力外国语应用能力计算机知识专业技术知识技能管理知识技能知识技能要素因素11因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7因素8公关能力受监督程度工作压力脑力辛苦程度工作地点稳定性工作时间特征创新与开拓工作紧张程度工作均衡性行动自由度沟通要素因素1因素1因素2沟通难度职业病劳动场所00000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000得分分值排序工作环境要素得分岗位编号单位部门岗位000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000 000000000000 000000 000000 000000。
咨询公司岗位评价体系大比拼
咨询公司岗位评价体系大比拼公司A的岗位评价体系非常细致全面。
他们将岗位分为不同的等级和层级，每个等级和层级都有明确的职责和要求。
评价体系主要包括以下几个方面：1.职责和目标：每个岗位都有明确的职责和目标，员工需要完成相应的工作任务和项目。
岗位职责和目标与公司的战略目标和业务发展密切相关，能够实现公司整体工作的协调和推进。
2.技能和能力要求：对于不同的岗位，公司A会明确所需的技能和能力要求，包括专业知识、沟通能力、团队合作等。
这些要求将作为评价员工绩效的重要标准，帮助公司辨识和培养优秀的人才。
3.绩效评估：公司A采用360度评估的方式，综合考虑来自直线经理、同事和下属的评价。
每年进行一次正式的绩效评估，通过评估结果来确定员工的绩效等级和奖励。
评估过程包括定期的进度跟踪和反馈，促进员工的成长和发展。
4.培训和发展机会：公司A非常重视员工的培训和发展，会根据评估结果为员工提供相应的培训和发展机会。
他们拥有一套完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工提升自己的能力和专业水平。
相比于公司A，公司B的评价体系相对简单，但同样有着自己的特点和优势。
1.职责和目标：公司B明确每个岗位的职责和目标，但在具体要求上可能相对宽松。
公司B强调员工的自我驱动和创新能力，鼓励员工积极参与项目，关注客户需求并提供创新解决方案。
2.技能和能力要求：与公司A相似，公司B也会明确所需的技能和能力要求，但在培养方面更加注重员工的综合素质。
他们鼓励员工开展跨部门协作，提高团队合作和解决问题的能力。
3.绩效评估：公司B采用定期的绩效评估制度，根据员工的工作表现和项目成果进行绩效评价，并结合员工的个人发展计划进行评估。
评估结果会影响员工的升职晋级和奖励。
4.培训和发展机会：公司B注重员工的培训和发展，提供各种培训项目和座谈会，帮助员工提升技能和专业水平。
同时，公司B还鼓励员工参与行业内的学术会议和培训班，提供更广阔的发展机会。
美世(Mercer)国际岗位评估体系
指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的 知识。
主要指学历。
工作经验
主要指在岗人以前所获得的经验。
环境 条件
该因素主要对某一岗位所 承担的来自工作环境的风 险进行评定。
风险 环境
指该岗位在政治上或工业上受到的各种 伤害。
指该岗位在身体、精神和技术方面受到 的各种压迫。
七因素具体评定步骤
12
13 14 15
定义 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响； 或执岗人对工作领域有重要影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业
贡献的大小应从贡献的程度和能够施加 影响的范围这两方面来衡量。
沟通发生的频率。
沟通范围
沟通是发生在内部还是外部。
沟通能力
达成沟通目的所需要具备的能力。
解决问题的措施 的创造性
解决问题的措施 的可操作性
下属人数
下属种类
工作 独立性
工作多样性 所需具备的 业务知识 教育背景
指所采取的措施的创新和实用程度，即 在多大程度上是独立自主想出来的，在 多大程度上与前人的经验不同并兼具实 用性。
一些影响 对某一职能部门/业务单位有
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较1. 引言薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，旨在确定员工在特定岗位上的工作价值，并为薪酬决策提供依据。
在市场上有许多不同的薪酬岗位评估方法，其中海氏评估和美世评估是两种常见的方法。
本文将对海氏评估和美世评估进行比较，以匡助企业选择适合自身情况的薪酬岗位评估方法。
2. 海氏评估海氏评估是一种基于任务和技能的薪酬岗位评估方法。
它通过对岗位的任务和所需技能进行分析，将岗位分为不同的等级，每一个等级对应着不同的薪酬水平。
海氏评估的主要步骤包括：确定评估的岗位，采集岗位描述和任务信息，分析岗位的技能要求，为岗位设定等级，并与薪酬水平关联。
3. 美世评估美世评估是一种基于工作价值的薪酬岗位评估方法。
它通过对岗位的工作内容、责任和要求进行评估，将岗位分为不同的等级，每一个等级对应着不同的薪酬水平。
美世评估的主要步骤包括：确定评估的岗位，采集岗位描述和工作要求，评估岗位的工作价值，为岗位设定等级，并与薪酬水平关联。
4. 比较分析海氏评估和美世评估在薪酬岗位评估方法上存在一些差异。
首先，海氏评估注重岗位的任务和技能要求，而美世评估注重岗位的工作价值。
这意味着海氏评估更加关注员工在具体任务上的表现，而美世评估更加关注员工对整个组织的贡献。
其次，海氏评估和美世评估在评估过程中所使用的数据和信息也有所不同。
海氏评估主要依靠岗位描述和任务信息，而美世评估则需要采集更多的工作内容、责任和要求的信息。
这意味着美世评估可能需要更多的时间和资源来完成。
此外，海氏评估和美世评估在等级划分上也有一些差异。
海氏评估通常将岗位划分为较多的等级，每一个等级之间的薪酬差距较小，而美世评估则通常将岗位划分为较少的等级，每一个等级之间的薪酬差距较大。
这意味着在使用海氏评估时，薪酬水平的调整可能会更加细致和频繁。
最后，海氏评估和美世评估在适合范围上也有所差异。
海氏评估通常适合于技能要求相对明确的岗位，例如工程师、技术人员等；而美世评估更适合于需要综合判断和决策能力的岗位，例如管理人员、高级专业人员等。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较1. 简介薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，用于确定不同岗位的相对价值和薪酬水平。
海氏评估和美世评估是两种常见的薪酬岗位评估方法。
本文将对海氏评估和美世评估进行比较，以帮助企业选择适合自身需求的评估方法。
2. 海氏评估海氏评估是一种基于工作内容和职责的薪酬岗位评估方法。
它通过对岗位的要求进行细致的分析和评估，将不同岗位划分为不同的等级，进而确定薪酬水平。
海氏评估的优点包括：2.1 准确性：海氏评估通过详细的工作分析，能够准确地反映出不同岗位的工作价值和薪酬水平。
2.2 灵活性：海氏评估可以根据企业的具体需求进行定制，适应不同行业和组织的特点。
2.3 内部公平性：海氏评估强调内部公平性，能够确保相同价值的工作获得相同的薪酬，从而增强员工的满意度和工作动力。
3. 美世评估美世评估是一种基于工作技能和能力的薪酬岗位评估方法。
它通过对岗位所需的技能和能力进行评估，将不同岗位划分为不同的等级，进而确定薪酬水平。
美世评估的优点包括：3.1 简便性：美世评估相对于海氏评估来说更加简单易行，不需要过多的工作分析和评估过程。
3.2 外部公平性：美世评估强调外部公平性，通过与市场薪酬数据进行对比，确保企业的薪酬水平具有竞争力。
3.3 可比性：美世评估的结果可以与其他企业进行比较，从而帮助企业了解自身在市场上的薪酬地位。
4. 比较分析海氏评估和美世评估在某些方面存在差异，因此企业在选择评估方法时需要考虑自身需求和特点：4.1 评估侧重点：海氏评估更注重工作内容和职责，适用于需要准确反映岗位工作价值的企业；而美世评估更注重工作技能和能力，适用于需要与市场薪酬水平接轨的企业。
4.2 评估流程：海氏评估相对复杂，需要进行详细的工作分析和评估过程；而美世评估相对简单，不需要过多的工作分析，更易于实施。
4.3 公平性考量：海氏评估注重内部公平性，确保相同价值的工作获得相同的薪酬；而美世评估注重外部公平性，确保企业的薪酬水平具有竞争力。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种用于确定岗位价值和确定合理薪酬水平的方法。
在市场竞争激烈的现代社会中，吸引和留住优秀的员工对于组织的成功至关重要。
因此，薪酬岗位评估成为了人力资源管理中的重要工具之一。
海氏评估和美世评估是两种常见的薪酬岗位评估方法。
下面将对这两种方法进行比较，以便更好地了解它们的优缺点和适用范围。
1. 海氏评估：海氏评估是一种定性的评估方法，它通过对岗位的要求和职责进行综合评估，从而确定岗位的价值。
它通常使用一套预先定义好的评估标准，将岗位划分为不同的等级或等级组。
这种评估方法注重对岗位的职责和要求进行全面的分析和评估。
优点：- 海氏评估方法相对简单易懂，容易操作和实施。
- 可以根据组织的需求和特定的岗位要求进行定制，灵活性较高。
- 评估结果可作为薪酬决策的依据，有助于确保薪酬公平和内外部的竞争力。
缺点：- 海氏评估方法主要依赖于评估人员的主观判断，可能存在主观偏见。
- 评估结果可能不够客观和准确，容易受到个人喜好和偏见的影响。
- 需要大量的时间和资源来进行评估，特别是对于大型组织来说。
2. 美世评估：美世评估是一种定量的评估方法，它通过对岗位的关键要素进行分析和权重赋值，从而确定岗位的价值。
它通常使用一套标准化的评估工具和数据，将岗位划分为不同的等级或等级组。
这种评估方法注重对岗位的关键要素进行量化和比较。
优点：- 美世评估方法相对客观和准确，不容易受到主观偏见的影响。
- 可以提供详细的岗位分析和比较数据，有助于组织做出科学的薪酬决策。
- 可以通过对不同岗位进行比较，发现薪酬结构中的不平等和不合理之处。
缺点：- 美世评估方法较为复杂，需要专业的评估人员和工具来进行实施。
- 评估结果可能不够灵活，对于特定的岗位要求可能不够适用。
- 需要收集和分析大量的数据，特别是对于大型组织来说，需要投入较多的时间和资源。
综上所述，海氏评估和美世评估是两种常见的薪酬岗位评估方法，它们各有优缺点和适用范围。
某咨询公司——企业岗位工作量评估培训资料
早会报表制作 调运计划的监控 与业务员协调解决发运问题 „„ 日工作量总计(小时) 日工作饱满度 3.41 43%
工作时间（小时）
0.25 0.5 1
日工作饱满度判断
不饱满
数据收集完成后，对岗位进行评价
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，即可对岗位设置合理 性进行判断并提出相应建议。以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗 位在岗人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。如下表所示：
岗位名称目标与部门职能设置依据工作结构强度分别工作量建议运营计划匹配充分合理均匀饱满保留供应商管理匹配充分基本合理年末集中基本饱满增加职能综合统计匹配充分基本合理205号集中不饱满增加职能后期管理不相关不充分均匀不饱满取消由国家银行统一计划发行的法定货币
企业岗位工作量评估
XX咨询公司——内部培训资料
操作过程中的注意事项
岗位工作性质的差异：对于非日常性或者周期性不够清晰的岗位，应采用变 通的方法进行，如事件法等；
制定标准应成立内部认可的专家团队：内部专家必须由对岗位工作特点非常 了解的人员组成，同时需要一定公信力。由人力资源牵头，相关部门负责人、 资深员工等构成；
定期关注：对于发展中的企业，其业务结构变化较快，应定期关注作出适当 调整。
谢谢
岗位名称
运营计划 供应商管理 综合统计 后期管理
目标与部 门职能
匹配 匹配 匹配 不相关
设置依据
充分 充分 充分 不充分
工作结构
合理 基本合理 基本合理 —
强度分别
均匀 年末集中 20-5号集中 均匀
工作量
饱满 基本饱满 不饱满 不饱满
建议
保留 增加职能 增加职能 取消
著名咨询公司职位评估方法及程序
4、策略性 5、远见性
公司层面 公司层面
凭据组织的远见，创立和实施 着眼于久远的经营策略
向导一个组织展开和到达它 的任务、远见和价值
23
成分1〔3〕：奉献大年夜小
1、有限
2、部分
奉献
3、直接
4、显著
5、首要
难于分辨对毕 竟了局的奉献
对毕竟了局的 取得有间接的 影响
对了局的取得 对了局的取得有 对了局的取得有
1.483
1.483
2,967
2,967
5,192
5,192
9,086
9,086
15,901
15,901
27,827
27,827
48,697
48,697
73,045
73,045 109,568
109,568 164,352
164,352 246,528
246,528 369,792
369,792 554,688
4
职位评估是……
• 权衡一个组织平不合职位之间相对价值，并在尽可能一致的前 提下，系统地决意企业职位相对排序的历程
• 把这些职位放入得当的级别或层次的历程……
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人如何” 或“做得如何样”
5
职位评估的重要方式
职位与尺度 对照
职位间互相 对照
定性法
职位分类法
排序法
将尺度职位与市 场数据创立品级 系统，非尺度职 位参照放入系统
选择广泛使用的 成分和权重，对 职位进展每一个 成分的权衡和打 分
凭据公司的特点 选择权衡成分， 定义每一个成分 的级别和分数点
•简单 •易保护
• 潜伏的偏见 • 可能过度强调
咨询公司绩效考评管理制度
咨询公司绩效考评管理制度公司绩效考评管理制度是针对企业内部员工的工作表现进行量化考评和评价，并以此为依据制定管理方案的一套制度。
在企业中引入绩效考评制度，旨在推动员工绩效提高，激励员工积极性，提高企业整体竞争力，降低管理成本。
下面是一份公司绩效考评管理制度，以供参考。
一、绩效考评指标体系1. 工作目标达成度：工作目标合理、具体明确，按期按量完成，工作质量符合要求。
2. 工作效率：工作方法得当，工作效率高，能够在限定时间内完成工作任务。
3. 团队协作能力：员工积极参与团队合作，向团队成员提供帮助和支持，能够协助完成团队共同目标。
4. 专业技能与知识水平：员工具备业务技能和专业知识，能够独立完成工作任务，并不断自我提升。
5. 岗位责任及工作执行情况：员工认真履行岗位职责，能够按照公司的管理制度和规定执行工作内容。
6. 业绩贡献：员工能够在工作中发挥出优秀的个人能力，创造更多的业绩，为公司做出突出贡献。
二、绩效考评方法绩效考评采用定期考核和现场考核相结合的方式，以确保考评的全面性和公正性。
定期考核主要针对员工工作表现和绩效目标完成情况，现场考核主要针对员工在现场工作中的实际表现情况。
1. 定期绩效考核1.1 考核周期：每年一次，考核时间为一年度结束后两个月内。
1.2 考核与统计：绩效考核由部门负责人和人力资源处共同组成考评小组，根据岗位要求和工作任务量制定并统计考核指标。
1.3 考核方式：采用360度评估的方式，包括自我评估、上级评估、下级评估、同事评估、分别是本部门、其他部门的员工互相评估。
1.4 考核结果：按照绩效考评指标得分进行排名，将排名前三名的员工予以表扬并奖励。
2. 现场绩效考核2.1 考核周期：不定期，根据员工实际工作情况约定现场考核时间。
2.2 考核与统计：绩效考核由部门负责人和人力资源处共同组成考评小组，根据员工在日常工作和现场表现提出绩效考核评价。
2.3 考核内容：员工在现场工作的行为和态度，协作能力，工作效率，安全意识等。
管理咨询岗位的考核标准与绩效评价方法
管理咨询岗位的考核标准与绩效评价方法管理咨询岗位在企业中具有重要地位，为了确保岗位工作的高效运行和岗位员工的绩效发挥，需要制定相应的考核标准和绩效评价方法。
本文将从目标设定、能力评估和绩效评定三个方面进行探讨，并给出相应的建议。
一、目标设定目标设定是考核的基础，合理设定目标有助于明确工作职责和绩效要求。
在管理咨询岗位的目标设定过程中，可采用以下几个步骤：1. 确定工作关键指标：根据岗位职责和业务需求，确定关键的工作指标，如完成项目数量、客户满意度、利润增长等。
2. 制定SMART原则：确保目标具体、可衡量、可达成、相关性高和时间限制合理，以使目标具备激励性和可评估性。
3. 确定目标权重：对不同目标进行权重分配，根据岗位的重要性和业务需求，合理分配目标权重，确保目标间的平衡和绩效的全面考核。
二、能力评估管理咨询岗位需要具备一定的专业知识和技能，因此在考核中应该对员工的能力进行评估。
以下是几个常用的能力评估方法：1. 能力框架评价：根据岗位所需的核心能力，建立相应的能力框架，通过评估员工在不同能力维度上的表现，如沟通能力、解决问题能力、团队合作等。
2. 360度评价：通过向员工的同事、上级和下属收集评价数据，全面了解员工在团队合作、领导能力、沟通协调等方面的表现。
3. 综合考核：通过员工的工作成果、个人发展计划完成情况、培训参与程度等多个维度综合评估员工的能力水平。
三、绩效评定绩效评定是对员工工作绩效的定量化评价，用于确定岗位员工的绩效等级和相应的奖励与激励措施。
以下是几个常用的绩效评定方法：1. 分级评估法：根据岗位目标的完成情况，将绩效等级分为优秀、良好、合格和不合格等级，以量化反映员工的绩效表现。
2. 绩效积分法：通过为不同绩效等级设定相应的积分，综合评估员工在工作目标、能力发展等方面的表现，得出绩效评分。
3. 直接比较法：将员工绩效直接与其他员工进行比较，评估员工在岗位上的相对表现优劣，以确定绩效等级。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较一、引言薪酬岗位评估是企业中非常重要的一项人力资源管理工具，它通过对不同岗位的工作内容、责任和要求进行评估，以确定合理的薪酬水平。
海氏（Hay）和美世（Mercer）是两家知名的薪酬咨询公司，提供薪酬岗位评估服务。
本文将对海氏和美世的评估方法进行比较分析，以帮助企业选择适合自身需求的薪酬岗位评估服务。
二、海氏评估方法海氏评估方法是一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为三个维度：知识、责任和技能。
海氏评估方法采用了一套标准的评估工具，通过对岗位的要素进行量化评分，最终确定岗位的薪酬等级。
海氏评估方法的优点是简单易懂，适用于各种类型的岗位评估。
三、美世评估方法美世评估方法是另一种常用的薪酬岗位评估方法，它将岗位的价值分为四个维度：工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献。
美世评估方法采用了一套详细的评估指标，通过对岗位的要素进行综合评估，最终确定岗位的薪酬等级。
美世评估方法的优点是全面细致，适用于复杂的岗位评估。
四、比较分析1. 评估维度：海氏评估方法将岗位的价值分为知识、责任和技能三个维度，而美世评估方法将岗位的价值分为工作内容、工作环境、工作要求和工作贡献四个维度。
从评估维度的角度来看，美世评估方法更加全面，能够更准确地反映岗位的价值。
2. 评估指标：海氏评估方法采用了一套标准的评估指标，而美世评估方法采用了一套详细的评估指标。
从评估指标的角度来看，美世评估方法更加细致，能够更全面地评估岗位的要素。
3. 适用范围：海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。
企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。
五、结论海氏和美世是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供的薪酬岗位评估服务各有优势。
海氏评估方法简单易懂，适用于各种类型的岗位评估；而美世评估方法全面细致，适用于复杂的岗位评估。
企业在选择薪酬岗位评估服务时，可以根据自身的需求和岗位特点来选择适合的评估方法。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，用于确定员工在组织中的相对价值和薪酬水平。
在市场竞争激烈的现代社会，薪酬岗位评估对于组织的薪酬体系设计和员工激励非常重要。
海氏和美世是两家知名的薪酬咨询公司，它们提供薪酬岗位评估服务，并在该领域具有较高的声誉。
本文将对海氏和美世的薪酬岗位评估进行比较，以帮助组织选择适合自身需求的评估服务。
1. 海氏薪酬岗位评估海氏是一家全球领先的人力资源咨询公司，拥有丰富的薪酬岗位评估经验。
海氏的薪酬岗位评估方法主要包括以下几个步骤：1.1 岗位描述和评估准备海氏的顾问团队与组织合作，收集和分析相关的岗位描述和薪酬数据。
他们将与组织的管理层和员工进行面谈，以了解岗位的职责、技能要求和工作条件等方面的信息。
1.2 岗位评估方法选择海氏根据组织的需求和特点，选择适合的岗位评估方法。
常用的评估方法包括点数法、等级法和市场定位法等。
海氏的顾问团队将根据组织的具体情况，选择最合适的方法进行评估。
1.3 岗位评估和薪酬水平确定海氏的顾问团队根据选定的评估方法，对各个岗位进行评估，并确定相应的薪酬水平。
他们将考虑岗位的重要性、技能要求、市场竞争力等因素，以确保薪酬水平与岗位的价值相匹配。
1.4 岗位薪酬调整建议海氏的顾问团队将根据评估结果，提出岗位薪酬调整的建议。
他们将考虑组织的薪酬策略、预算限制和员工激励等因素，以确保调整方案的可行性和有效性。
2. 美世薪酬岗位评估美世是一家全球知名的薪酬咨询公司，也提供薪酬岗位评估服务。
美世的薪酬岗位评估方法与海氏有一些相似之处，但也有一些独特的特点。
2.1 岗位描述和评估准备美世的顾问团队与组织合作，收集和分析相关的岗位描述和薪酬数据。
他们将通过问卷调查、面谈和观察等方式，获取详细的岗位信息。
2.2 岗位评估方法选择美世根据组织的需求和特点，选择适合的岗位评估方法。
他们的评估方法主要包括工作价值法、相对价值法和市场定位法等。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较引言概述：薪酬岗位评估是一种常用的人力资源管理工具，旨在确定不同岗位的相对价值和薪酬水平。
在市场上，海氏（Hay Group）和美世（Mercer）是两个知名的薪酬评估公司。
本文将比较海氏与美世的薪酬岗位评估方法和优势。
一、海氏薪酬岗位评估方法1.1 岗位描述和评估：海氏薪酬岗位评估方法首先要求对岗位进行详细描述，包括岗位职责、技能要求、工作环境等。
然后根据海氏的职位评估体系，将岗位与预先设定的评估标准进行比较评估。
1.2 职位评分和薪酬等级：海氏根据岗位的要求和价值，为每个岗位评分，并将其与薪酬等级相对应。
评分越高，薪酬等级越高，反之亦然。
1.3 薪酬调整和市场数据：海氏薪酬岗位评估方法还考虑到市场薪酬水平，根据市场数据进行薪酬调整，以确保薪酬体系与市场保持一致。
二、美世薪酬岗位评估方法2.1 工作内容和职责：美世薪酬岗位评估方法首先要求对工作内容和职责进行详细描述，包括工作任务、技能要求、工作环境等。
这些描述将作为评估的依据。
2.2 薪酬要素和权重：美世根据岗位的不同要素，如技能、责任、决策权等，确定薪酬要素和权重。
通过综合评估各项要素的重要性，确定岗位的薪酬水平。
2.3 市场数据和薪酬调整：美世薪酬岗位评估方法还考虑到市场薪酬数据，根据市场行情进行薪酬调整，以确保薪酬体系与市场保持一致。
三、海氏与美世评估方法的比较3.1 评估标准的差异：海氏和美世在评估标准的选择上存在差异。
海氏更注重岗位的职责和技能要求，而美世更注重岗位的责任和决策权。
3.2 薪酬等级的计算方法：海氏和美世在计算薪酬等级的方法上也有所不同。
海氏采用评分和等级对应的方式，而美世则通过综合考虑各项要素的权重来确定薪酬水平。
3.3 市场数据的运用：海氏和美世都考虑到市场薪酬数据，但在薪酬调整的方法上可能有所差异。
海氏更注重市场数据的实际应用，而美世则更注重市场数据对薪酬要素和权重的影响。
四、海氏与美世评估方法的优势4.1 海氏的优势：海氏薪酬岗位评估方法注重岗位的职责和技能要求，能够较为准确地评估岗位的价值和薪酬水平。
薪酬岗位评估 海氏与美世评估比较
薪酬岗位评估海氏与美世评估比较薪酬岗位评估是一种常见的人力资源管理工具，用于确定不同岗位的相对价值和相应的薪酬水平。
在进行薪酬岗位评估时，海氏（Hays）和美世（Mercer）是两个备受关注的评估机构。
本文将对海氏与美世的薪酬岗位评估进行比较，并分析它们的特点和优势。
一、海氏（Hays）薪酬岗位评估海氏是全球领先的专业人才招聘和人力资源解决方案提供商，其薪酬岗位评估方法主要包括以下几个步骤：1. 岗位描述和职责分析：海氏通过与企业合作，详细了解不同岗位的职责和要求，以便更准确地进行薪酬评估。
2. 薪酬数据收集：海氏通过调研市场上的薪酬数据，收集不同岗位在不同地区的薪酬水平，以便进行比较和分析。
3. 岗位评估和分级：海氏根据岗位的关键要素，如技能、责任、决策权等，对各个岗位进行评估和分级，以确定其相对价值。
4. 薪酬结构设计：海氏根据岗位的评估结果，设计出符合市场标准和企业需求的薪酬结构，以确保薪酬体系的公平和竞争力。
海氏薪酬岗位评估的优势在于其全球化的资源和丰富的市场数据。
海氏在全球范围内拥有广泛的客户和数据资源，能够为企业提供准确和可靠的薪酬评估服务。
此外，海氏还注重与客户的合作，根据客户的需求和特点进行定制化的评估，提供更加个性化的解决方案。
二、美世（Mercer）薪酬岗位评估美世是全球领先的人力资源咨询公司，其薪酬岗位评估方法也具有一定的特点和优势：1. 岗位描述和职责分析：美世通过与企业合作，详细了解不同岗位的职责和要求，以便更准确地进行薪酬评估。
2. 薪酬数据收集：美世通过调研市场上的薪酬数据，收集不同岗位在不同地区的薪酬水平，以便进行比较和分析。
3. 岗位评估和分级：美世采用一种被称为“职位家族评估法”的方法，将不同岗位划分为不同的职位家族，并对每个职位家族进行评估和分级，以确定其相对价值。
4. 薪酬结构设计：美世根据岗位的评估结果，设计出符合市场标准和企业需求的薪酬结构，以确保薪酬体系的公平和竞争力。
咨询公司职位评估方法及程序
目录
•职位评估的意义 •职位评估的程序 •国际职位评估系统的使用方法 •国际职位评估系统手册
2
薪酬水平设计需要将外部竞争性和内部公平性相结合
外部竞争性：
以当地和行业 薪酬水平为参 照标准;体现外 部竞争性
确定薪资水准的两维准则
强
合理的
外
薪资体系
部
竞
争
性
弱
低
高
内部公平性
内部公平性： 根据不同职位贡献大小 能力要求高低;确定位 职薪酬水平;体现职位间的公平性
根据组织的远见;建立和实施着 眼于长远的经营策略
领导一个组织发展和达到它 的使命 远见和价值
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因素13：贡献大直接
4 显著
5 首要
难于辨别对最 终结果的贡献
对最终结果的 取得有间接的 影响
对结果的取得 对结果的取得有 对结果的取得有
有直接的影响 显著的贡献
决定性的影响
参照标 • 辅助别人取 志一： 得结果
• 组织以外的对象 • 例如：采购员
• 与沟通对象有本 质意愿上的分歧
• 组织内部的对象
• 例如：人力资源 总监 财务经理 隶属关系非车间 的现场QA
• 与沟通对象有本 质意愿上的分歧
• 组织以外的对象 • 例如：销售员
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因素3：创新 确定 开发和改进新的概念 技术 程序步骤 服务或产品
衡量标准：
185至371
根据系数确定级别
经济规模表 根据不同的组织类型调整营
业额范围
累计销售额：2亿美金
系数＝4
级别
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
顶级咨询公司-职位价值评估系统方案
contents
目录
• 引言 • 职位价值评估系统概述 • 顶级咨询公司职位价值评估实践 • 职位价值评估结果分析 • 职位价值评估系统的优化与改进 • 总结与展望
01
引言
目的和背景
01
提升人力资源管理效率
通过职位价值评估系统，公司能够更准确地了解各个职位的相对价值，
03
顶级咨询公司职位价值评 估实践
咨询公司的职位特点
高智力投入
咨询公司的职位通常要求员工 具备高水平的智力、分析和解
决问题的能力。
多样化业务领域
咨询公司业务领域广泛，包括战略、 运营、市场、人力资源等，要求员 工具备跨领域的知识和技能。
高压力工作环境
咨询公司的工作节奏快、强度 高，员工需要承受较大的工作 压力。
评估系统的重要性
提高决策科学性
职位价值评估系统为公司提供了 客观、量化的职位价值数据，有 助于管理层做出更科学、合理的 决策，如调整组织结构、优化人
力资源配置等。
促进员工发展
通过职位价值评估，员工可以了 解自己所处职位在公司中的相对 价值，从而更好地规划自己的职 业发展路径，提高个人绩效和满
意度。
结合新技术与方法
未来研究可以探索如何将新技术和方法（如人工智能、大数据分析等） 应用于职位价值评估系统中，以提高评估的准确性和效率。
关注员工心理与行为
未来研究可以进一步关注员工对职位价值评估系统的心理和行为反应， 以及这些反应如何影响员工的工作态度和绩效。
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THANKS
员工参与与满意度提升
本研究发现，员工参与职位价值评估过程能够提高他们对评估结果的认可度和满意度。因 此，在实施职位价值评估系统时，应充分考虑员工的参与和反馈。
顶级咨询公司职位价值评估系统方案PPT课件
在一个具有长期或重大意义的框架下，协商战略性的问题
共同达成战略性协议
根据沟通和框架的分值获得沟通因素的最终得分值
沟通
框架
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内部共享的利益
外部共享的利益
内部分散的利益
外部分散的利益
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传达
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25
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适应和交流
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商议
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在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
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通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
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咨询公司岗位评价体系大比拼
前不久，接受一家世界500强公司的委托，要求从公司现有岗位中筛选出关键性的岗位。
这家公司的人力资源的基础工作已经相当完善，刚聘请过国际著名的专业人力资源管理咨询公司进行工作分析、岗位体系设置以及岗位评价、制定薪酬与业绩考核体系。
但是在同一个职级（特别是部门经理以下）的大量岗位中，公司仍然无法确定岗位中哪些是更关键的，对公司的战略意义更强，贡献更大。
为弥补过去岗位评价的不足，我们和客户形成了一致的意见，完全从岗位工作对公司战略的贡献来评估，不再如传统的岗位评价那样重视知识、技能、风险等因素。
经过反复讨论，借鉴平衡记分卡在战略实施中的强大作用，我们建立了一套基于平衡记分卡的评估体系，终于在公司现有岗位中筛选出15%的关键岗位，总计近50个。
岗位价值评估为企业组织建立公平的薪酬体系奠定了基础无疑日益受到企业的重视。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。
评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。
根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。
比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。
评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。
目前国际上著名的人力资源咨询公司开发了不少岗位评价体系。
如Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）等。
Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
美世咨询公司的国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）已经开发出第三版，共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
是在系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结
果。
Hewitt Associates（翰威特）评估体系则包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。
全球职等系统（GGS）是Watson Wyatt（华信惠悦）公司专有的职位评估软件工具，该系统共分为25个等级架构，通过了解企业业务及规模确定企业整体最高职位等级，通过回答详细的问题，进行职等归类；而后详细分析各职位的专业知识、业务专长、团队领导、影响性质、影响领域、人际关系技巧等多方面因素，进行全方位平衡比较，以电脑软件的形式实现评估。
我们可以看出，在各种评估方法中，缺乏将岗位价值与公司战略紧密联系的逻辑关系，虽然海氏系统法体现了比较强的逻辑关系，但是过于关注问题和过程本身，而忽视战略。
而其他的工具也多是过多关注岗位工作本身及所需知识技能等，缺乏一种战略性的思考。
考虑到以上不足，我们试图构建一个将岗位价值与公司战略实施紧密联系的评估体系。
由于平衡计分卡（BSC）是公司战略实施的有力工具，并且本身具备逻辑性非常强的因果关系，因此我们建立了基于平衡积分卡的岗位评估体系。
这个体系从岗位对战略实现的贡献出发，将贡献分解为贡献类别和贡献大小两个维度，在平衡积分卡的四个方面评估岗位的贡献大小。
贡献大小分为有限的、部分的、直接的、重要的、首要的五种；贡献类别则分为交付、操作、战术、策略、远见性的五种；另外我们将财务维度我们分解为成本和收入两个方面，将客户维度分解为保留客户和开发客户两个方面。
表格对应分值乘以点值即为该项得分，点值根据四个方面在公司战略中的地位设置，比如客户、财务点值各30，内部、学习之点值各20。
各维度赋予不同的权重（在分值以及权重上，不同客户可以根据公司战略理念加以调整），对贡献大小和贡献类别具体的定义如下：
有限的贡献：难以辨别对完成结果的贡献；部分的贡献：容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响；直接的明显贡献：指引行动路线，导致结果的取得；重要的贡献：在第一线的、或根本的权威的显著贡献；首要的贡献：对于主要结果的取得起着绝对性的权威作用；
交付性贡献：根据特定的标准和说明交付；操作性贡献：在操作目标和服务标准范围内工作；战术性贡献：根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划；策略性贡献：根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略；远见性贡献：领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值；
少数部门：3个部门之内；多个部门：4-5个部门；公司范围：6个部门以上（也可以根据具体情况调整）
操作过程同岗位评估过程基本相同，首先是成立小组、本方法介绍，然后由小组讨论确定表格内分值确定、四个纬度的分值分配，具体的标准和等级设定，对于技术、业务、管理分别找出几个标志岗位试验打分，调整完善本工具以更适合本公司；再对不同职位系列进行打分；按分数对不同职位系列的职位排序。
实际操作过程中，我们将此表格转换为更简洁的易于操作的评估工具。
并根据具体的情况进行了一些地方的简化或者增强，附表1就是我们经过充分讨论后形成的对技术系列人员的最终评估工具。
通过这种方法的评估，我们选出了企业认同的关键岗位，并且利用BEI方法为这些关键岗位建立了胜任力模型，以及相应的测评工具，为公司的人力资源管理进一步夯实了基础。