第13章生产运作系统的调整
生产运作管理级
③折衷安排
淡季：低负荷，并进行设备维修、改 造、人员培训等。
旺季：满负荷生产，或租设备、招临 时工等。
3、品种的合理搭配原则 （1）首先，安排主要品种。 连续性生产企业： “细水长流”，均衡安排； 非连续性生产企业：配合交货期及交货量，集
21
21 22 20
（工作天数× 8小时× 40人）
实际产量
1408 1216 1344 1344 1408 1280
等级 % %
1、品种：指计划期应生产的品种名称及 数目。
2、质量：指计划期各产品应达到的质量 标准。
3、产量：指计划期各产品应出产的数量。
4、出产期：指计划期各产品应出产的时 间。
5、产值：指计划期各产品应出产的价值 量。
（三）主要编制依据 1、订货及市场预测情况； 2、各资源供应情况。
二、生产计划体系
例4：某棉纺厂每天需用棉卷45000公斤， 推卷工平均工作定额为每班3900公斤， 计划出勤率为98%，四班三运转，计算 需多少推卷工？
45000/（3 ×3900 ×98%） ×4=17人
4、生产任务与生产技术准备工作平衡 由生产技术准备部门编制计划
（1）时间衔接 （2）准备工作自身平衡（人力、设备、
企业各种职能计划之间的关系为：
市场需求预测
用户订货
经营计划
企业长远发展规划 科学研究计划
销售计划 生产计划
技
物
劳
术设
资
动
组备
供
工
织维
应
资
措修
计
计
施计
划
划
计划
划
《生产与运营管理》单项选择(付答案)
第1章生产与运营战略1、运营管理的目的是建立一个高效率的生产制造系统，为企业制造〔〕的产品。
CA．有效益 B. 质量高 C. 有竞争力 D. 有需求2、效劳通常不具有固定的形态，难以度量的，这说明效劳有〔〕AA．无形性 B. 不可分性 C. 易变性 D. 时效性3、运营战略是企业设计的一套运用自己资源的政策和方案，用以支持〔〕的长期竞争战略。
AA．企业 B. 企业组织 C. 生产系统 D. 制造系统4、运营管理的目的是建立一个高效率的生产制造系统，为企业制造〔〕的产品。
CA．有效益 B. 质量高 C. 有竞争力 D. 有需求5、生产管理是关于企业生产系统的〔〕、运行与改良工作的总称。
DA．方案 B. 组织 C. 控制 D. 设计6、产品竞争力是指企业生产的产品或提供的效劳适合〔〕的能力，该能力可以决定企业在市场上的位置。
DA. 外部环境B. 内部条件C. 宏观政策D. 市场需要7、产品开发是一个从产生〔〕开场到制造出成品为止的完整过程。
AA．概念产品 B. 实物产品 C. 信息产品 D. 精神产品8、竞争对峙是指企业产品根本满足用户需要，有一定的竞争能力，在市场上可以与竞争对手的产品相抗衡，能够保住自己的〔〕CA. 利润B. 产品市场C. 市场占有率D. 竞争优势9、大规模定制模式是指对定期的产品和效劳进展〔〕的大规模生产。
BA. 全面B. 个别C. 集中D. 分散10、生产管理是关于企业生产系统的〔〕、运行与改良工作的总称。
DA．方案 B. 组织 C. 控制 D. 设计11、产品竞争力是指企业生产的产品或提供的效劳适合〔〕的能力，该能力可以决定企业在市场上的位置。
DA. 外部环境B. 内部条件C. 宏观政策D. 市场需要12、柔性制造系统〔FMS〕是由计算机控制的，以数控机床和加工中心为根底的自动化制造系统，适合于〔〕生产。
BA. 大量B. 多品种成批C. 合成型D. 分解型13、东方红是一家餐馆，其在经营过程中招聘了一批兼职员工，在餐馆举办大型活动或宴会的时候随叫随到，这种平衡产能与需求的方法是〔〕 B14、生产类型按生产性质分，可分为物质生产型和〔〕两大类C15、生产与运作管理的研究对象是〔〕 CA.产品或效劳的生产B.顾客的需求C.生产运作过程和生产与运作系统D.生产与运作系统16、生产运作活动的主体是〔〕BA. 各种生产设施B. 各种社会组织C. 企业法人D.企业的员工17、运作过程是一“投入－转换－产出〞的过程，其实质是投入一定的〔〕在转换过程中发生增值。
生产计划与控制智慧树知到答案章节测试2023年西安科技大学
第一章测试1.对于一个汽车工厂，属于其生产运作系统的输入的是（）A:设备、工具和工人B:制造C:钢板、发动机、部件D:装配答案:C2.生产运作系统的实质是（）A:转换B:增值C:产出D:控制答案:B3.生产运作系统类型划分方法（）A:工艺特点B:生产重复程度C:产品品种、产量D:产品市场需求答案:ABCD4.生产运作系统的构成（）A:生产计划与控制B:生产C:生产服务与支持D:产品研发答案:ABCD5.大多数企业中存在的三项主要职能是（）A:运作、制造和财务B:制造、生产和运作C:运作、人事和营销D:运作、营销和财务答案:D6.一般来说，石油精炼的生产过程属于（）A:装配式生产B:流程型生产C:单件生产D:订货生产答案:B7.纯服务业不仅提供服务，也提供有形的产品。
A:错B:对答案:A8.成组生产单元是一种对象专业化的生产单元。
A:对B:错答案:A9.做好需求与供应的平衡是计划工作的基本要求。
A:错B:对答案:B10.响应市场需求的速度最快的是（）。
A:按订单制造B:按订单设计C:存货型生产D:按订单装配答案:C11.下列生产属于加工装配型生产的是（）A:饮料B:造纸C:烟草D:汽车答案:D12.关于工艺专业化原则，你认为( )的说法正确。
A:可以缩短产品在加工过程中的生产周期。
B:采用通用设备进行加工C:生产设备可按加工对象的工艺过程布置D:对产品的品种变化有较强的适应能力答案:BD13.制造业生产类型按（）分类，可分为订货型生产和存货型生产A:生产稳定性 C.生产工艺特征B:产品的市场需求特点C:产品使用性能答案:B14.从( )的角度分类，可将加工制造生产型企业细分为订货生产类型、存货型生产及混合型。
A:生产工艺特征B:性组织生产供应C:产品生产的稳定D:加工工艺过程答案:B15.主生产计划属于哪个阶段（）A:微观计划B:执行C:宏观计划D:反馈答案:C16.下列生产单位中，可以采用对象专业化原则布局的是（）A:铸造车间B:发动机车间C:热处理车间D:机械加工车间答案:B第二章测试1.营销战略属于（）A:经营层战略B:公司级战略C:职能级战略D:其余选项都不是答案:C2.企业职能层战略包括（）A:企业经营层战略B:企业生产运作战略C:企业研发战略D:企业总体战略E:企业营销战略答案:BCE3.生产运作战略的特点（）A:盈利性B:操作性C:一致性D:目的性答案:BCD4.对于一个企业,其“赢得要素”和“达标要素”都是不随环境的改变而改变的。
生产运作系统的运行
品率、合格品率、废品率、返修率等。
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划
经营计划
科学研究计划
销售计划 生产计划
品新技职职 种产术工工 质品发福培 量开展利训 计发计计计 划计划划划
划
生产技术准备计划
物劳技设设基
资动术备备本
作业层
图8-1 计划的层次
如表8-1所示。由表中可以看出，从战略层到作业层，计划期越来越短，计划的时间单位越 来越细，覆盖的空间范围越来越小，计划内容越来越详细，计划中的不确定性越来越小。
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
表8-1 不同层次计划的特点
战略层计划
战术层计划
“确定计划方案”包括拟定多个可实现目标的可行计划方案，并从中按一定的标准，选 择一个计划方案。
“实施计划，评价结果”是检查目标是否达到，如未达到是什么原因？需采取什么措 施？是否需修改计划？等等。 （二） 滚动式计划的编制方法
编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制各种计划。 按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执 行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比 较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来 的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。比如， 1994年编制五年计划，计划期从1995年至1999年，共五年。若将五年分成五个时间段，则 1995年的计划为执行计划，其余4 年的计划均为预计计划。当1995年的计划实施之后，又 根据当时的条件编制1996-2000 年的五年计划，其中1996年的计划为执行计划，1997-2000 年的计划为预计计划。依次类推。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的 计划期。如图8-4所示。
生产运作管理第13章 生产运作系统的调整
服从
5.重复以上过程
缆绳
A、B、C是部件装配环节， B是瓶颈，D是总装配工 序
图13.4 运用TOC理论改进生产系统示意图
第二节 业务流程再造
上述五步构成一个循环往复的无止境的过程，
使生产系统走上持续改善之路。
上述五步实际上可以划分为两个阶段。第一阶 段：包括第(1)(2)(3)步，是在各项技术、工艺、 设备等条件不变的情况下，在生产中实现生产 过程的优化，均衡物流生产。第二阶段，包括
第(4)(5)步，是生产系统突破制约环节得到改善
的阶段。 这两个阶段的循环交替，推动生产系 统的不断改善。
对制约因素的管理是约束理论(TOC)的重要组成部分。
2.制约因素的分类
(1)有形制约因素和无形制约因素
这是根据制约因素是否以物质形态表现出来进行 的分类。 有形制约因素：指系统中那些以物质形态表现出 来的限制因素，如设备能力不足、资金缺乏等。 无形制约因素：指系统中不以物质形态表现出来 的限制因素，如落后的管理思想、不合理的规章 制度等。
瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象
成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱 环节即瓶颈或系统的约束，薄弱环节决定了 链条最终的承载量(即系统的有效产出)，是 系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载 量)的制约因素，因此，系统管理的关键是管 理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都 应该围绕系统的最薄弱的环节进行。
二、瓶颈管理的应用
（一）瓶颈管理的五步工作法 (1)找出生产系统的制约环节/瓶颈。 包括市场、政策、原料、能力 (2)决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力。 (3)使生产系统中所有其余环节服从第二步中 的挖潜决定。 (4)提升制约环节的能力。 (5)若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步， 否则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。
生产运作管理讲义ppt课件
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产运作系统运行与控制典型的内容
生产运作系统运行与控制典型的内容生产运作系统是指企业在生产过程中所采取的各种运行与控制措施，旨在确保生产过程的高效、稳定和可控。
其典型内容包括生产计划制定、生产调度安排、设备运行管理、人员协调以及质量控制等方面的内容。
本文将分别对这些内容进行详细阐述。
首先，生产计划制定是生产运作系统中的重要内容之一。
生产计划是企业按照市场需求、资源状况和生产能力等因素进行安排和组织生产活动的一项工作。
通过合理制定生产计划，企业可以有效地安排生产工艺、资源配置和生产任务，使生产过程更加有序和高效。
生产计划制定的核心内容包括生产数量、生产周期、生产进度安排以及生产排程等，这些内容都需要充分考虑市场需求、原材料供应、设备运行状况等因素，以保证生产过程的顺利进行。
其次，生产调度安排也是生产运作系统中的重要内容之一。
生产调度是指企业根据生产计划，合理地安排设备、人员和物料等生产资源，以保证生产任务的顺利完成。
生产调度安排的核心内容包括设备开动、生产任务安排，生产原料供应，生产人员配置等，这些内容都需要严格按照生产计划进行安排，以保证生产过程的高效和稳定。
另外，设备运行管理也是生产运作系统中的关键内容之一。
设备是生产过程中的重要生产资产，其运行状况直接关系到生产效率和产品质量。
设备运行管理的核心内容包括设备维护、设备检修，设备运行监控以及设备故障处理等，这些内容都需要严格按照相关标准和规定进行管理和控制，以保证设备的安全、可靠和稳定运行。
此外，人员协调也是生产运作系统中的重要内容之一。
生产过程中，人员的协调和配合是保证生产活动顺利进行的关键因素。
人员协调的核心内容包括人员培训、人员激励，人员配合以及人员安全等，这些内容都需要企业采取有效的措施和手段，以保证人员的积极性和主动性，提高生产效率和产品质量。
最后，质量控制也是生产运作系统中的重要内容之一。
质量是企业生产的关键环节，直接关系到产品的市场竞争力和企业的长期发展。
质量控制的核心内容包括质量检验、质量监控，不良品处理以及质量改进等，这些内容都需要企业建立完善的质量管理体系，按照相关质量标准和规定进行控制和管理，以保证产品质量的稳定和可控。
《生产运作计划》课件
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产运作管理导论
二生产运作管理的内容
• 生产运作系统的设计管理：包括产品或服务 的选择和设计 工艺选择 能力规划 生产运作 设施布置 服务交付系统设计和工作设计等
• 产运作系统的运行管理：是讲在现行的生产 系统中;如何适应市场的变化;按用户的需求; 生产合格产品和提供满意服务 主要涉及生产 计划 组织与控制三方面
➢ 离散性生产：指物料离散地按一定工艺顺序运 动;在运动中不断改变形态和性能;最后形成产 品的生产 如轧钢和汽车装配加工装配式生产; 轧钢是由一种原材料制成多个产品;而汽车装配 是由多种零件组装成一种产品
流程式生产和加工装配式生产的比较
特征 产品品种数 产品差别 协作关系 原材料的品种数 自动化程度 设备布置的性质 设备布置的柔性 生产能力 扩充能力的周期
运作Operations：提供劳务无形产品的活动 现在将两者合称为Operations;称为生产运作或者生产运营
生产运作系统：是由人和机器构成;能将一定输入投入转
化为输出产出的有机整体
二 生产运作管理
一概念
• 生产与运作管理是对生产运作系统的设 计 运行与维护过程的管理;它包括对生产 运作活动进行计划 组织与控制
生产运作管理
参考书目： 生产运作管理 陈荣秋 等编著 生产与运营管理 龚国华 编著 生产与运作管理 洪元义 编著
第1章 绪论
11 生产运作管理的基本概念
一 生产运作的概念
生产Production：有形产品的制造 ；
社会学角度生产是社会最基本的实践活动； 经济学角度生产是创造社会财富的源泉； 管理学角度生产是有目的的将物质的或/及非物质的要素 转化为产品 服务和创造效用的过程
1服务性生产的生产率难以测定； 2服务性生产的质量标准难以建立； 3与顾客接触； 4纯服务性生产不能通过库存来调节 5不可触摸性无形过程 6服务的生产与消费在场地上的同一性
(培训课件)生产运作管理之生产运作系统的设计
标准操作流程是生产过程的正式文件化，并描述了一个特定任务的安全和一致的执 行方法。
2
SOP的优点
• 确保一致的结果 • 提高工作效率 • 减少错误和损失 • 有助于员工培训和发展
3
SOP的实施
定期审查和更新SOP，培训员工，确保遵循国家和行业标准。
生产流程的关键过程
1 材料输入
2 产品制造
选择精确的材料，以确保产品的一致性和 质量。
3 构建动态可扩展的平台
使用特定的新兴工具和平台来改进生产运营管理，并音速扩展业务规模。
生产运营管理的持续改进策略
1
持续改进程序
使用持续改进程序来提高生产能力和质量。
2
制定目标
在持续改进中设定明确的目标和指标，检查并更新生产过程中的关键绩效指标。
3
改进流程
确定生产中的问题，找出根本原因，制定和实施解决方案。
解决方案
生产运作管理可以通过标准化过程，实施质 量控制和采用最新技术来解决挑战。
生产运作系统理解
1
系统定义
生产运作系统是由多个互相作用的元素组成的，以实现生产过程的目标和要求。
2
元素
生产运作系统的元素包括人员，设备，零部件，材料和过程。
3
பைடு நூலகம்
集成
生产运作系统的元素需要通过无缝协作与集成来实现目标的达成。
资源和进一步阅读
1 Assembly Magazine
2 APICS
3 ISM
生产运营的环境政策
1
环境影响
生产运营会对环境造成一定的影响，生产者必须对此负责。
2
减少浪费
为了减少资源的浪费，生产商必须优化生产资源，采取减少废弃物，重复利用的 策略。
生产与运作系统设置的概念及方法概述
– 品牌、标志和装饰品。
27
商
二
二
店
级
级
入
通 主通道 通
口
道
道
三级通道
商 店 入 口
28
主通道
三级通道
空间规划
• 路径设计：为顾客提供一条路径，使顾客最大 程度地接触商品，并在这一路径上按照服务的 需求顺序安排服务。
• 流通规划与货物分类：
4 331
（a）部门4—1 4分 部门3—1 5分 合计 9分
（b）部门4—1 4分 部门3—1 0分 合计 4分
（c）部门4—1 0分 部门3—1 5分 合计 5分
接着对方案进行记分，两部门靠在一起按相关图上的数码算分， 不靠在一起算零分。上述部门1的三种布置方案中，以方案（a） 得分最多，其他次之。实际上部门1还有其他一些布置方案，但 都不如方案（a）好。
00000000000
1 10
25
3 20
4 10
加工周期 长度
nt1
nt2
nt3
nt4 180分
22
平行移动方式示意图
工序号工时(分序间)
时间
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
1 10
25
3 20
4 10
加工周 期长
度
23
t1+t2+t3
(n-1)t3
t4 105分
2. 提高操作技能。在一个有限的生产周期内，工人只生 产有限数量的部件，重复程度高，有利于工人快速学 习和熟练掌握生产技能。
3. 减少在制品库存和物料运输。一个工作单元完成几个 生产步骤，可以减少部件在整个车间的运输。
有关生产运作系统的运行
有关生产运作系统的运行概述生产运作系统（Production Operations System，简称POS）是企业生产流程中的关键组成部分，它涵盖了生产计划、物料采购、生产调度、工艺流程、质量管控等多个方面，对企业的生产运作有着重要的影响。
本文将重点探讨生产运作系统的运行，包括系统架构、数据管理、运维要点以及一些常见问题和解决办法。
系统架构生产运作系统通常由多个子系统组成，每个子系统承担不同的任务。
常见的子系统包括：1.计划管理子系统：负责制定生产计划，并将其转化为具体的生产任务。
2.供应链管理子系统：负责物料采购和供应链调度，确保所需物料及时到位。
3.生产调度子系统：负责根据生产计划和物料供应情况，安排生产任务的具体执行时间和顺序。
4.工艺流程管理子系统：负责定义和管理生产工艺流程，确保生产过程的标准化和规范化。
5.质量管控子系统：负责监控生产过程中的质量指标，并进行异常报警和问题处理。
这些子系统之间通过数据交互和接口调用实现协同工作，形成一个完整的生产运作系统。
数据管理生产运作系统的运行离不开大量的数据支持，包括生产计划、物料清单、工艺参数、生产任务等。
合理的数据管理是确保系统正常运行的关键。
数据采集数据采集是生产运作系统的基础工作，通过传感器、仪表等设备采集生产过程中的各种数据。
例如，温度、压力、流量等参数可以通过传感器实时采集；生产设备的开启状态及运行时间可以通过仪表记录。
采集到的数据需要进行存储，以备后续分析和查询。
一般来说，可以将数据存储在数据库中，例如关系型数据库或者时序数据库。
选择适合的数据存储方式，可以根据实际需求和数据量来决定。
数据处理存储的数据需要进行处理，以提供有用的信息给运维人员和决策者。
数据处理可以包括数据清洗、数据分析和数据可视化等环节，可以使用各种数据分析工具和可视化工具来辅助完成。
运维要点良好的运维管理是确保生产运作系统稳定运行的关键。
以下是几个常见的运维要点：备份和恢复定期对生产运作系统进行备份，并确保备份数据的完整性和可靠性。
生产运作管理
生产运作管理熟悉内容（选择、判断、简答、综合）第一章企业运作管理概述a.生产运作的基本概念生产运作的内涵:把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴,“生产运作”——一切社会组织将它的输入转换为输出的过程。
制造性生产的类型:1、按产品特征划分（18）2、按需求特征划分（21）与生产计划挂钩3、按工艺特性分（24）服务性生产的类型1、按是否提供有形产品分2、按与顾客接触程度分：（27）3、按生产运作系统的特性分：联系与区别1) 产品物质形态不同2）资本的密集程度不同3）顾客参与程度不同4）企业辐射范围不同5）绩效的评估方法不同b.生产运作管理生产运作管理的概念狭义：对生产运作系统运行的管理。
广义：对生产运作系统设计、组织和运行的管理。
生产运作管理的任务1、生产系统设计选址与设施布置产品和服务设计生产流程选择生产能力规划设备与设施布置岗位与工作设计2、生产系统运行管理需求分析与预测生产计划库存控制物料需求计划生产作业计划现场管理项目管理质量管理设备运行与维护第二章生产运作战略企业战略的层次按照组织层次可以分为3种层次战略公司战略(Corporate strategy)经营战略(Business strategy)职能战略(Functional strategy)生产运作战略的概念为了谋求企业和事业部的竞争优势，利用生产运作资源所制定的各项生产决策和计划。
生产运作战略的范畴基于成本竞争基于质量竞争基于时间竞争基于柔性竞争基于服务竞争第三章产品开发与流程选择新产品开发的生命周期引入期(（市场需求不明朗）、成长期（需求增长快，生产扩大）、成熟期（销售和利润达到最高水平）、衰退期并行工程的概念及与串行工程的比较（10）生产流程的种类按产品进行的生产流程：按产品/服务形成过程的要求组织设备，形成流水般的连续过程，又称为流水线（Flow Line）。
这种形式适用于大量大批生产类型。
优缺点：13按加工路线进行的生产流程：面对多品种产品或服务，只能将完成相同工艺的设备组织到一起。
生产运作系统优化(完整版)
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
• 1. 要理解JIT生产方式的基本思想、设计与计划技
术
•
和“牵引式”系统；
• 2. 掌握看板管理的运行模式与过程；
3. 掌握精益生产、大规模定制、敏捷制造的含义与
•
运用要领；
4. 要理解供应链管理的含义与基本思想；
5. 要掌握供应链的网络、模型与管理要求。
6. 理解CIM哲理与CIMS的含义，掌握CIMS的功能结
•
构；
7. 要了解物料需求计划（MRP）的发展阶段；
8. 要掌握MRP和MRPⅡ的基本原理与MRPⅡ系统的
•
简要模型；
9. 要掌握ERP的原理与要领。
• 1. 对主要的先进生产运作方法有初步接受
• 能力； 2. 能参与一些先进生产运作方法的实施。
批量生产的成本和效率生产出个性化产品。
五、准时化生产方式的新发展
• （1）定制点后移法。在生产过程中，尽可能 • 把定制生产的活动推迟到生产过程的下游环节。
图12-4 定制点后移法
五、准时化生产方式的新发展
• （2）标准模块法。在生产过程中，设计若干标 准
• 化的模块或零件，再根据顾客的个性化需要，按标 准
• 邢钢的信息化建设
随着市场竞争的日益激烈与企业自身的快速发展，
邢台钢铁有限责任公司高度重视并大力推进信息化建 设，着力解决如何有效配置企业内部资源，实现资金 流、物流、信息流和业务流的四流合一，以全面提升 企业的核心竞争能力。邢钢的信息化建设从2001年开 始筹建，主干网于2002年建成。并选定北京用友软件 股份有限公司为信息化战略合作伙伴，结合ERP的先 进管理思想和邢钢自身的管理特色，在用友标准版软 件技术上，定制开发适合钢铁企业运行的管理技术。 邢钢ERP项目于2003年3月1日正式实施，在项目建设 过程当中，我们的项目组克服了突如其来的非典疫情 的影响，着重抓实施人员的精诚合作， 不辞辛
生产运作系统优化设计方案之工作设计方案
生产运作系统优化设计方案之工作设计方案1.组织和分配工作任务在组织和分配工作任务时，应结合员工的能力和技能，合理地划分工作内容和工作量。
可以采用以下几个步骤：-分析工作内容：对涉及到的各项工作进行详细的分析，包括工作环境、工作要求、工作难度等方面。
-划分工作内容：根据工作内容的复杂度和耗时，将它们划分为不同的任务，并确定每个任务的优先级。
-评估员工能力：了解员工的能力和技能，分析其潜力和不足之处，以便确定最适合的人员分配。
-分配工作任务：将不同的工作任务分配给相应的员工，保证每个员工在自己的工作领域内施展拳脚。
2.确定工作流程工作流程是指完成特定任务所需的工序和流程，它直接影响到工作的整体效率和质量。
在确定工作流程时，可以采用以下几个步骤：-分析现有工作流程：了解当前的工作流程，包括每个工序的内容和顺序、工序之间的关系等。
-评估现有工作流程：根据实际情况评估现有工作流程的优点和不足之处，找出需要改进的地方。
-设计新的工作流程：根据评估结果，设计新的工作流程，优化工序的排列和顺序，以提高整体效率和质量。
-实施新的工作流程：将设计好的新工作流程实施到生产运作中，并监控其效果，及时调整和改进。
3.制定工作标准和规范工作标准和规范是指为了保证工作质量和效率，对工作过程和结果进行细化和规范化的要求。
在制定工作标准和规范时，可以采用以下几个步骤：-分析工作要求：从产品质量和顾客需求的角度分析工作要求，确定关键环节和关键指标。
-制定工作标准：根据分析结果，制定相应的工作标准，明确各项指标和要求。
-编写工作规范：将工作标准转化为可操作的工作规范，明确各项工作步骤和操作方法。
-培训员工：对员工进行相应的培训，确保他们理解工作标准和规范，并能够按照规范完成工作。
通过以上的工作设计方案，可以优化生产运作系统，提高效率和质量。
但需要注意的是，工作设计方案不是一成不变的，需要根据实际情况进行调整和改进。
并且，方案的执行过程中，需要及时收集反馈和意见，不断优化和改进，以达到最好的效果。
生产与运作管理之生产运作系统的运行
Engma
例A：订单安排计划：
原材料库对供应商的订单安排
月份 4月 5月
周次
计划需要量 现有库存量 计划入库量 订货计划
1
180 270
2
150 120
3
125 595 600
4
170 425 600
1
200 225
2
50 175
3
115 660 600
4
230 430
完成 品
生产线B
30分钟 混合
40分钟 成型
30分钟 烘烤
数据&计划
图中： Engma 企业大学储干班
物流；
信息流； 【 8】
市场需求、订单
Engma
解：该生产线有两个瓶颈——生产线A和B的局部瓶颈“成
型”（图一），以及总体瓶颈“包装”（图二）。要降低
在制品库存，必须解决由两个瓶颈各自导致的在制品问题。
需
求
330
455 【19】
310
Engma
第一期 期初存货 正常时间 第 一 加班时间 期 转包合同 正常时间 第 二 加班时间 期 转包合同 正常时间 第 三 加班时间 期 转包合同 需 求
第二期
第三期
未用能力 可用能力
85 245
0
50
75 95
15 20
55
80 100
60
85 105
0 60 55 0 0 40 0 0 60
Engma 企业大学储干班 【29】
Engma
（3）库存物资的分类：帕累托的20－80律；
在企业物资中，品种 费用居前的15％－20％的 物资占有总费用65％－80 ％；品种费用靠后的40％ －55％的物资仅占总费用 的5％－15％。 因此，有必要对企业 物资进行有重点的分类管 理。
有关生产运作系统的运行
有关生产运作系统的运行在现代工业生产中，生产运作系统是一个关键的组成部分。
它是一个组织、管理和监控整个生产过程的系统，以确保产品能够按时生产、按计划完成，并确保生产的效率和质量。
本文将介绍生产运作系统的运行，并讨论其重要性和作用。
生产运作系统的定义和组成生产运作系统（Production and Operations Management System，简称POMS）是指一个企业在生产过程中使用的一套管理手段和技术方法。
它包括了生产计划、生产控制、质量管理等各个方面，以确保产品的生产能够按时完成、按计划进行。
生产运作系统通常由以下几个组成部分构成：1.生产计划：生产计划是整个生产过程的基础，它确定了生产的时间、数量和资源需求。
通过合理的生产计划，可以确保生产的顺利进行。
2.生产控制：生产控制是对生产过程的监控和调整，以确保生产按计划进行，并及时采取措施解决问题。
生产控制包括对生产进度、设备状态、人员安排等的监管和调度。
3.质量管理：质量管理是保证产品质量的重要环节。
它包括对原材料的检验、工艺的控制、产品的检测等，以确保产品能够符合质量要求。
4.设备维护：设备维护是保证生产能力和生产质量的关键。
及时进行设备维护和保养，可以减少故障率，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人员管理：人员管理是保证生产效率和质量的重要因素。
通过合理的人员安排和培训，可以提高员工的技能水平和工作积极性，从而提高生产效率和质量。
生产运作系统的运行流程生产运作系统的运行可以分为以下几个步骤：1.从销售订单到生产计划：生产运作系统的运行始于销售订单的生成。
根据销售订单的要求，制定生产计划，确定产品的生产时间、数量和资源需求。
2.生产控制和调度：一旦生产计划确定，生产控制人员需要监控生产进度，并根据需要进行调度。
他们需要检查机器的状态、人员的安排等，并及时采取措施解决问题，以确保生产按计划进行。
3.质量管理：在生产过程中，质量管理人员需要对原材料进行检验、工艺进行控制，并对产品进行检测，以确保产品符合质量要求。
生产运作管理目录
生产运作管理目录第一篇：生产运作管理目录第一章生产与运作管理概论第二章生产运作战略第三章企业新产品的R&D与设计第四章工厂选址与设施布置第五章生产设施的布置第六章综合生产计划第七章库存管理第八章MRP-ERP原理与应用第九章物资与供应管理第十章生产作业与控制第十一章项目管理第十二章质量管理第十三章新型生产经营方式第二篇：生产运作管理什么是生产与运作管理生产运作管理是一个过程，对生产运作活动进行系统的指挥和控制，通过这些活动过程，将人力、物力、资本投入转换成产品和服务。
这些创造产品和服务的活动发生在所有的经营组织中。
1.生产选址影响因素经济因素：运输条件与费用、劳动力可获得性与费用（劳动密集型企业的人工成本问题、高科技企业的员工教育问题）、能源可获性与费用（耗能大的企业应靠近燃料动力供应地）、厂址条件和费用（地价、建设费用、协作方便）、扩展的条件其中运输条件与与费用包括接近原材料或材料产地（原材料笨重而价格低廉的企业、原材料易变质的企业、原材料笨重，产品由原料中的一小部分提炼而成、原料运输不方便）接近消费市场（产品运输不便；产品易变化和变质、大多数服务业）政治因素：政治是否稳定，法制是否健全，赋税是否公平（不同国家有不同的赋税条件），国内建厂涉及的法律就非常多（如公司法、合同法、税法等）在国外建厂需要了解的法律更多社会因素：生活习惯、文化教育水平呢、宗教信仰、生活水平自然因素：气候条件（是否影响职工的健康和工作效率；产品对温度和湿度是否有要求；企业是否有废气排出）水资源状况（耗水大小、产品的味道与当地水资源有关）2.生产设施布置的形式（1）按产品布置product-oriented layout根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程，常称作生产线适用于标准化极高的产品或者服务关键问题是生产线的平衡优点：产量高，单位成本低；增强了工人操作的熟练程度，减少培训成本；简化了物料运输；人力和设备得到充分利用缺点：工人缺少发展机会，容易导致厌倦情绪的发生；设备和工人对变化的适应能力较差，柔性较差；某个工人或者某个环节出现问题，将会影响整个生产系统；系统需要具备迅速修复的能力和备用件库存，增加了一定的成本U型生产线或工作单元更紧凑，有利于工人之间的交流和协同工作，有利于增加工作弹性，有利于减少物料运输，易平衡（2）按工艺过程布置process-oriented layout将相似的设备或工作过程集中在一起，完成相同的任务适用于产品品种多，但每种产量都不大时关键问题是如何安排好工作部门之间的相对位置优点：个别设备出了故障或个别工人缺席对整个生产系统的影响较小；上下工序之间的相互依赖性较小；设备维修费用较低，投资于备用件上的成本也较低缺点：如果批量加工，在制品库存量会很大；要经常进行工艺路线选择及进度安排；设备利用率低；加工的多样性要求频繁调整设备，造成工作流的不连续性，形成间歇加工；无聊传输慢，效率低，单位运输成本较高（3）成组技术group technology按照产品或零件在某种特征上的相似性把它们分类归组，然后在不同的设备群上进行加工形状相似，加工工艺或加工路线相似；多种产品，每种产品的产量都不足以达到组成流水线的程度（4）固定式布置fixed position layout生产设备需要移到要加工的产品处，而不是产品移到设备处耕种、消防、筑路、建筑、钻探石油、医院中的手术室、飞机轮船等地制造3.选址的评分方法（1）评分法（分级加权法）工作步骤：列出影响因素，为其规定权数；规定评价标尺并为各因素定级；计算得分；汇总厂址（2）量本利分析法（画图）（3）重心法（4）运输问题算法例珠江路南北电脑城，湖南路4.设施布置的方法（1）作业相关图法关系密切程度分类：A绝对重要E特别重要I重要O一般U不重要X不予考虑关系密切的原因：使用共同的原始记录，公用人员，公用场地，人员接触频率，文件交换频率，工作流程连续，做类似的工作，公用设备，其他（2）从-至表法将运输次数矩阵与单位距离运输成本矩阵的相同位置的数据相乘，得到从一台机器到另一台机器的每月运输成本，将对角线对称的成本元素相加得到两台及器件的每月总的运输成本按总运输成本的大小，可得机器或部门之间的紧密相邻程度（3）装配线平衡（4）服务业布置新设备布置-中值法仓库布置：单位时间内物品的搬运次数、物品占用货区的面积、季节性变化办公室布置：信息传递与交流、劳动生产率、成本、美观基本模式：传统的封闭式、开放式、带半截屏风的组合办公模块、活动中心、虚拟办公室零售业布置：主要考虑销售量和利润率店堂的布置斜角布置矩阵布置店堂的布局：有限空间如何尽量陈列商品、美观、提高商品的吸引力、激发购买欲货架陈列：货架陈列的排面-整体丰满货架高度-黄金段入口与通道末端的利用5.工作设计的理论与方法（1）劳动分工理论带来的好处：技能或熟练程度得到发展；节约由于工作变换而损失的时间；作业专门化促进机器和工具的发明——提高劳动生产率，降低成本——工作专业化成为工作设计遵循的一个基本原则带来的问题：工作任务细化不易做到均衡；要求有更多写作，物流、信息流复杂；作业者易疲劳，增加心理上的反感情绪；不利于发挥人地创造性（2）行为理论霍桑试验：照明试验福利实验访谈实验群体实验态度实验结论A、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法B、企业中存在非正式的组织。
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4、提升系统约束的能力。尽可能采取措施提高约束的绩效， 如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最 低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。
5、如果约束被打破，再从第1步做起。如：
❖ 这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余 的资源则为非瓶颈资源。
❖ 瓶颈工序及其以后的资源集合称为瓶颈资源网络， 其余的资源组成的网络称为非瓶颈资源网络，如图 12-1所示。
2、最优生产技术（OPT）的九条原则
最优生产技术的基本思想具体体现在九条原则上， 这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制， 是实施OPT的基石。
和加工批量； 原则8：批量的大小可根据实际情况动态的变化； 原则9：不采用固定的生产提前期用有限能力计划法
编制生产进度计划。
图12-1 瓶颈资源网络和非瓶颈资源网络的划分
3、何为瓶颈管理
瓶颈管理—即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何 最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它 把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因 素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)，通过逐 个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和 改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其 目标的目的。
D 5分钟/件
C 10分钟/件
A 15分钟/件
C 5分钟/件
B 15分钟/件
B 15分钟/件
A 10分钟/件
RM1 ￥20/件
RM2 ￥20/件
RM3 ￥20/件
• 应用OPT各步骤示例
1、找出生产系统的制约环节。要辨别系统的制约环节即约 束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果 要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。
二、瓶颈管理的应用
1、瓶颈管理的五步工作法
找出生产系统的制约环节/瓶颈； 决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力； 使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖
Hale Waihona Puke 潜决定； 提升制约环节/瓶颈的能力； 若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步，否
则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。
例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的
第13章 生产运作系统的调整
导入案例 老张的选股流程
炒股也要讲究 流程吗？
Content Points/内容要点
❖ 瓶颈管理 ❖ 业务流程再造
§1 瓶颈管理
❖ 瓶颈管理，也称约束理论(Theory of Constraints， TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt) 从“最优生产技术(Optimal Production Technique， OPT)”发展形成的理论。
瓶颈管理的基本思想
❖ 将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少 存在一个薄弱环节(即瓶颈或系统的约束)，薄弱环节 决定了链条最终的承载量(即系统的产出)，是系统(链 条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素， 因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节， 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。
（3）生产能力制约型/市场需求制约型生产系统
① 生产能力制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品 或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。
② 市场需求制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供 某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。
需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：
￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中
心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材料，
原材料的成本及加工路线见下图。求解利润最大的生产
组合。
P 100件/周 ￥90/件
Q 50件/周 ￥100/件
外购件 ￥5/件
D 10分钟/件
原则1：追求物流的平衡，而不是能力的平衡； 原则2：瓶颈资源损失1小时，会使整个系统损失1小
时； 原则3：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由
瓶颈资源的能力决定。 原则4：在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；
原则5：为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源 满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；
原则6：对瓶颈工序的前后工序采用不同计划方法； 原则7：根据不同的目的，分别确定合理的运输批量
假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66 件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：
资源A成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回 到第一步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行， 影响了进一步改进。
2）瓶颈管理的生产计划与控制方法
2、决定如何挖掘制约环节的生产潜力。TOC是建立在系统的 绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对 目标贡献最大化。挖掘B意味着，使在B上消耗的单位产 品产出最大化。如：
所以，在生产Q之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P 消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件 Q。
4、制约因素及其分类
瓶颈管理（或称约束理论）中非常重要的概念就 是制约因素，或者叫约束。
（1）制约因素及其作用 概念：就是制约整个系统产出水平的那些因素或 要素。 作用：制约因素一方面限制着系统的绩效进一步 提高，另一方面维持着系统的稳定，使之 具有可控性。
（2）制约因素的分类
① 有形制约因素和无形制约因素 ② 内部制约因素和外部制约因素 ③ 资源(Resources)､市场(Markets)和政策(Policies)
❖ 介绍TOC的书籍：
《目标(The Goal)》
《绝不是靠运气(It‘s Not luck)》 《关键链(Critical Chain)》 《仍然不足够(Necessary But Not Sufficient)》
一、瓶颈管理的基本思想和方法
1、瓶颈的概念
❖ 瓶颈（botleneck）——也称为瓶颈资源，是指实际 生产能力小于或等于生产负荷的资源，亦即限制整 个生产运作系统生产率的薄弱环节。