第13章生产运作系统的调整
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❖ 介绍TOC的书籍：
《目标(The Goal)》
《绝不是靠运气(It‘s Not luck)》 《关键链(Critical Chain)》 《仍然不足够(Necessary But Not Sufficient)》
一、瓶颈管理的基本思想和方法
1、瓶颈的概念
❖ 瓶颈（botleneck）——也称为瓶颈资源，是指实际 生产能力小于或等于生产负荷的资源，亦即限制整 个生产运作系统生产率的薄弱环节。
和加工批量； 原则8：批量的大小可根据实际情况动态的变化； 原则9：不采用固定的生产提前期用有限能力计划法
编制生产进度计划。
图12-1 瓶颈资源网络和非瓶颈资源网络的划分
3、何为瓶颈管理
瓶颈管理—即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何 最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它 把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因 素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)，通过逐 个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和 改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其 目标的目的。
❖ 这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余 的资源则为非瓶颈资源。
❖ 瓶颈工序及其以后的资源集合称为瓶颈资源网络， 其余的资源组成的网络称为非瓶颈资源网络，如图 12-1所示。
2、最优生产技术（OPT）的九条原则
最优生产技术的基本思想具体体现在九条原则上， 这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制， 是实施OPT的基石。
4、制约因素及其分类
瓶颈管理（或称约束理论）中非常重要的概念就 是制约因素，或者叫约束。
（1）制约因素及其作用 概念：就是制约整个系统产出水平的那些因素或 要素。 作用：制约因素一方面限制着系统的绩效进一步 提高，另一方面维持着系统的稳定，使之 具有可控性。
（2）制约因素的分类
① 有形制约因素和无形制约因素 ② 内部制约因素和外部制约因素 ③ 资源(Resources)､市场(Markets)和政策(Policies)
二、瓶颈管理的应用
1、瓶颈管理的五步工作法
找出生产系统的制约环节/瓶颈； 决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力； 使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖
潜决定； 提升制约环节/瓶颈的能力； 若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步，否
则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。
例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的
瓶颈管理的基本思想
❖ 将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少 存在一个薄弱环节(即瓶颈或系统的约束)，薄弱环节 决定了链条最终的承载量(即系统的产出)，是系统(链 条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素， 因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节， 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。
（3）生产能力制约型/市场需求制约型生产系统
① 生产能力制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品 或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。
② 市场需求制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供 某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。
假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66 件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：
资源A成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回 到第一步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行， 影响了进一步改进。
2）瓶颈管理的生产计划与控制方法
2、决定如何挖掘制约环节的生产潜力。TOC是建立在系统的 绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对 目标贡献最大化。挖掘B意味着，使在B上消耗的单位产 品产出最大化。如：
所以，在生产Q之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P 消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件 Q。
原则1：追求物流的平衡，而不是能力的平衡； 原则2：瓶颈资源损失1小时，会使整个系统损失1小
时； 原则3：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由
瓶颈资源的能力决定。 原则4：在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；
原则5：为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源 满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；
原则6：对瓶颈工序的前后工序采用不同计划方法； 原则7：根据不同的目的，分别确定合理的运输批量
第13章 生产运作系统的调整
导入案例 老张的选股流程
炒股也要讲究 流程吗？
பைடு நூலகம்
Content Points/内容要点
❖ 瓶颈管理 ❖ 业务流程再造
§1 瓶颈管理
❖ 瓶颈管理，也称约束理论(Theory of Constraints， TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt) 从“最优生产技术(Optimal Production Technique， OPT)”发展形成的理论。
3、使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定。意 思是使其他工作配合挖掘系统的约束，如材料采购、 工作中心排序等。
4、提升系统约束的能力。尽可能采取措施提高约束的绩效， 如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最 低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。
5、如果约束被打破，再从第1步做起。如：
D 5分钟/件
C 10分钟/件
A 15分钟/件
C 5分钟/件
B 15分钟/件
B 15分钟/件
A 10分钟/件
RM1 ￥20/件
RM2 ￥20/件
RM3 ￥20/件
• 应用OPT各步骤示例
1、找出生产系统的制约环节。要辨别系统的制约环节即约 束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果 要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。
需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：
￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中
心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材料，
原材料的成本及加工路线见下图。求解利润最大的生产
组合。
P 100件/周 ￥90/件
Q 50件/周 ￥100/件
外购件 ￥5/件
D 10分钟/件
《目标(The Goal)》
《绝不是靠运气(It‘s Not luck)》 《关键链(Critical Chain)》 《仍然不足够(Necessary But Not Sufficient)》
一、瓶颈管理的基本思想和方法
1、瓶颈的概念
❖ 瓶颈（botleneck）——也称为瓶颈资源，是指实际 生产能力小于或等于生产负荷的资源，亦即限制整 个生产运作系统生产率的薄弱环节。
和加工批量； 原则8：批量的大小可根据实际情况动态的变化； 原则9：不采用固定的生产提前期用有限能力计划法
编制生产进度计划。
图12-1 瓶颈资源网络和非瓶颈资源网络的划分
3、何为瓶颈管理
瓶颈管理—即约束理论(TOC)，是关于进行改进和如何 最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，它 把企业在实现其目标的过程中存在的或潜伏的制约因 素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)，通过逐 个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向和 改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其 目标的目的。
❖ 这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余 的资源则为非瓶颈资源。
❖ 瓶颈工序及其以后的资源集合称为瓶颈资源网络， 其余的资源组成的网络称为非瓶颈资源网络，如图 12-1所示。
2、最优生产技术（OPT）的九条原则
最优生产技术的基本思想具体体现在九条原则上， 这九条原则集中地反映了OPT的指导思想及运行机制， 是实施OPT的基石。
4、制约因素及其分类
瓶颈管理（或称约束理论）中非常重要的概念就 是制约因素，或者叫约束。
（1）制约因素及其作用 概念：就是制约整个系统产出水平的那些因素或 要素。 作用：制约因素一方面限制着系统的绩效进一步 提高，另一方面维持着系统的稳定，使之 具有可控性。
（2）制约因素的分类
① 有形制约因素和无形制约因素 ② 内部制约因素和外部制约因素 ③ 资源(Resources)､市场(Markets)和政策(Policies)
二、瓶颈管理的应用
1、瓶颈管理的五步工作法
找出生产系统的制约环节/瓶颈； 决定如何挖掘制约环节/瓶颈的生产潜力； 使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖
潜决定； 提升制约环节/瓶颈的能力； 若现有制约环节/瓶颈解除，则回到第一步，否
则扩大制约环节/瓶颈的生产能力。
例：考虑如下图所示的生产过程。两个产品P和Q，每周的
瓶颈管理的基本思想
❖ 将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少 存在一个薄弱环节(即瓶颈或系统的约束)，薄弱环节 决定了链条最终的承载量(即系统的产出)，是系统(链 条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素， 因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节， 系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱的环节进行。
（3）生产能力制约型/市场需求制约型生产系统
① 生产能力制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是系统的生产能力不足，即生产系统能够生产某种产品 或提供某种服务的数量小于市场对该产品或服务的需要量。
② 市场需求制约型生产系统：指企业生产系统的制约 因素是市场需求不足，即生产系统能够生产某种产品或提供 某种服务的数量大于市场对该产品或服务的需求量。
假设市场对P、Q的需求量上升了：每周分别为132和66 件，而且通过努力，使用B的单位时间也下降1/3，这时：
资源A成为约束，原来的约束B已经被打破了。于是又返回 到第一步。如果没有这一步，人们还以B为约束控制系统运行， 影响了进一步改进。
2）瓶颈管理的生产计划与控制方法
2、决定如何挖掘制约环节的生产潜力。TOC是建立在系统的 绩效是由资源约束决定的，因此TOC主要是使资源约束对 目标贡献最大化。挖掘B意味着，使在B上消耗的单位产 品产出最大化。如：
所以，在生产Q之前应尽可能多地生产P（即100件）。100件P 消耗B的1500分钟，剩下900分钟用于Q，只能生产30件 Q。
原则1：追求物流的平衡，而不是能力的平衡； 原则2：瓶颈资源损失1小时，会使整个系统损失1小
时； 原则3：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而由
瓶颈资源的能力决定。 原则4：在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的；
原则5：为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源 满负荷工作，系统中应设置缓冲环节；
原则6：对瓶颈工序的前后工序采用不同计划方法； 原则7：根据不同的目的，分别确定合理的运输批量
第13章 生产运作系统的调整
导入案例 老张的选股流程
炒股也要讲究 流程吗？
பைடு நூலகம்
Content Points/内容要点
❖ 瓶颈管理 ❖ 业务流程再造
§1 瓶颈管理
❖ 瓶颈管理，也称约束理论(Theory of Constraints， TOC)是以色列物理学家高德拉特(Eliyahu M. Goldratt) 从“最优生产技术(Optimal Production Technique， OPT)”发展形成的理论。
3、使生产系统中所有其余环节服从第二步中的挖潜决定。意 思是使其他工作配合挖掘系统的约束，如材料采购、 工作中心排序等。
4、提升系统约束的能力。尽可能采取措施提高约束的绩效， 如降低调整时间，采取预防维修等。或者，把贡献最 低的产品放到最后安排，如上面对Q的处理。
5、如果约束被打破，再从第1步做起。如：
D 5分钟/件
C 10分钟/件
A 15分钟/件
C 5分钟/件
B 15分钟/件
B 15分钟/件
A 10分钟/件
RM1 ￥20/件
RM2 ￥20/件
RM3 ￥20/件
• 应用OPT各步骤示例
1、找出生产系统的制约环节。要辨别系统的制约环节即约 束，需要计算机器的负荷，如上表，机器B是瓶颈。如果 要满足P、Q的每周需求量，B需要另外25%的能力。
需求量为100件P，50件Q。售价分别为P：￥90/件，Q：
￥100/件。有4个工作中心：A、B、C、D，每个工作中
心都有一台机器，每周运行2400分钟。需要3种原材料，
原材料的成本及加工路线见下图。求解利润最大的生产
组合。
P 100件/周 ￥90/件
Q 50件/周 ￥100/件
外购件 ￥5/件
D 10分钟/件