流程绩效衡量与分析

麦当劳启用全自动触屏点餐系统
• 欧洲的麦当劳决定采用触摸屏贩卖终端来替换其在 欧洲的近7000家连锁店的所有的点餐员。
• 欧洲麦当劳每天拥有超过2百万的顾客，使用全自动 点餐系统后平均每次交易时间将减少到4秒一次。
• 有人对效率的提高感到高兴，但也有学生表示这将 少自己的打工机会，另外在点餐时你再也看不到店 员对你微笑了。
例：汉堡包流程图
原料库存
烹饪
组装
关键：
顾客订单
=顾客需求节拍
a)传统方式
原料库存
烹饪
组装
成品库存 顾客订单
b)麦当劳方式
原料库存 烹饪
成品库存
是
组装
标准产品
顾客订单
在制品库存
否
WIP (work-in-process)
c)汉堡王方式
组装
原料库存
烹饪
组装
在制品库存
WIP
d)温迪方式
顾客订单
流程的比较： 成本 柔性 速度 质量
流程变化后，需要 考虑在哪些方面进 行配套改变？
来源：爱活网，2011-05
3、常见绩效衡量指标
• （1）生产率 • （2）能力 • （3）质量 • （4）交货速度 • （5）柔性 • （6）流程周转率 • 其它：加工时间和转换时间（合称作业时间）
“如果你不能描述，那么你就无法衡量； 如果你不能衡量，那么你就无法管理”。——德鲁克
（6）流程周转率（越低越好） • =产出周期/增值时间
– 产出周期（制造产品(或服务)的时间） – 增值时间（完成产品本身的生产或服务本身的交付所用的时间） • 关键因素是哪一个？
例：一桶可乐的流程周转率 =（319天×8小时）/3小时=851
例：供应链绩效衡量指标
• 参考SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model)模型，供应链绩效指标一 般包括 – 供应链可靠性（Supply Chain Reliability） – 供应链响应能力（Supply Chain Responsively） – 供应链柔性（Supply Chain Flexibility） – 供应链成本（Supply Chain Cost）
案例分析
• 书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改 进小组向出版公司的总经理提交了一份建议书， 建议公司只要花2万元，就能采用一个新方法，使 印刷部门的生产率提高25%，而且很快就会见效。 总经理觉得不错，他准备签字同意。
• 对此，你也同意购买这种新方法吗？请说出理由。
❖ 印刷部门的产出流向哪里？ ❖ 印刷部门下一个生产环节如何？ ❖ 增加的生产能力给公司带来多大利润？
业务流程通常是跨管理职能部门的，孰轻孰重？
5.1 流程与流程绩效
1、何为业务流程
• 流程（process），也译作过程 • 业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客有
价值的输出的活动——迈克.哈默 • 业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，
并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出— —达文波特 • 业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或 相互作用的活动——ISO9000
服务蓝图模型
服务蓝图示例：快递服务作业
服务蓝图示例：旅店住宿服务作业
5.3 业务流程再造
案例分析：MBL公司保单申请的变化
• MBL是全美第18大人寿保险公司。以前MBL处理客户的 申请包括信用调查、报价、评估、承保等负责流程。须经 过30个独立的步骤，横跨5个部门，涉及19名工作人员。
• 在最佳状态下，MBL可以在24小时内处理一份申请，但大 多数的申请周期则是5-25天，其中大部分时间都用在部门 间传递信息，对一份处理周期为22天的申请来说，它实际 占用的工作时间只有17分钟，还不到0.05%。
• 3.订货付款流程
– 3.1数量柔性（能力与需求之间的差距） – 3.2交货时间柔性（最早交货与最迟交货间的松弛时间） – 3.3正确交货率（=正确交货次数/总交货次数）
• 4.顾客服务流程
– 4.1客户保持率（=未流失的顾客数/上期顾客总数） – 4.2顾客满意度 – 4.3服务质量
• 特别提示：
第5章 流程绩效衡量与分析
• 5.1 流程与流程绩效 • 5.2 流程分析 • 5.3 业务流程再造
背景案例
• 北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在 谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承 办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管 竞赛、有人管媒体、有人管后勤。
• 但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举 办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比 赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后 勤等服务都串起来，在比赛现场，每个人每一分 钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。
理论背景
• 以“劳动分工”为基础的“科层制” – 优势：专家、专业、效率… – 不足：层级多、“上级导向”、反应慢…
• IT与管理变革提供了流程改进的可能性
1、业务流程 • 一组跨职能部门的、与其它流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序
列。 • 流程与职能
– 新产品开发——运营、营销、财务、设计等职能部门
– =实际产出/设计能力
服务能力分析：不能承受的“上海世博会”
（3）质量
• 产品适用性
（4）交货速度
• 产品提前期（订单下达到产品交付所需时间）
– 库存vs个性化定制？
• 交货时间的可靠性
(5)柔性 • 能及时提供顾客定制化产品的能力 • 柔性的衡量
– 生产一种产品转到另外一种产品的转换速度 – 对产量变化的反映速度（如餐饮行业） – 能否同时产出多种产品
• MBL的新做法是打破了现有的组织障碍和工作界限，设 立了一个新职位 “专案经理（Case manager）” 。专案经 理从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任（有强 大的信息系统做后盾） ，也同时具有全部权力。
• 现在，最少只用4小时就可以完成一份申请，平均周期缩 短到2-5天。公司少了100个一线办事处的职位，而且专案 经理处理新申请的数量是公司原来数量的2倍以上。
• 流程就像一张网，剪不断、理还乱 • 按岗位梳理流程或许是个好办法
• 定义业务流程边界
– 定义业务流程的开始活动和结束活动 – 确定业务流程的输入输出 – 其他业务流程的影响
• 服务蓝图 – 可视线（line of visibility） • 线上: 服务前台，所有活动与顾客直接接触，顾客可以得到服务的有 形证据. • 线下: 服务后台，所有活动在顾客不在场的时情况下进行.
有形展示 顾客行为
互动分界线
前台接待 员工行为
可视分界线
后台接待 员工行为
内部互动分界线
支持行为
• 流程图
– 描述流程的图示化方法
• 一种程序化的方法 • 描述工作是如何开展的 • 描述各个工作之间的关系
图例说明
业务处理 单位 业务处理 描述 表格制作
传递 存储
收集资料
B2 系统分析
B2.2
表格名称
业务流程
（本框内容为具体流程）
第 图/共 张图
图例说明
业务处理 单位 业务处理 描述
表格制作
流程在于创造顾客价值
• 流程的六个重点 1. 顾客 2. 价值 3. 活动 4. 活动的相互作用 5. 输入资源 6. 输出结果
请一位同学分 析我校的请假 流程
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话那就不 能称其为流程——哈默
2、流程选择
• 识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。 – 标准化 – 柔性 – 客户化 – 速度
例：营销流程绩效指标体系
• 1.新产品实现流程
– 1.1产品柔性（=一定时期内新产品种类数/产品种类总数） – 1.2流转时间效率（=理想流转时间/实际平均流转时间 – 1.3单位输出占用资源（=新产品成本/输出数量）
• 2.存货管理流程
– 2.1库存周转率（=销售成本/平均库存） – 2.2储存成本（=储存固定成本+储存可变成本）
流程时间分析
顾客 群
累积
顾客 离开
累积
等待服 务使用
数
桌子使 用数
顾客 群等 待数
15
0
15 15
35 50 0
50 40 10
30 80 15 15 65 40 25
15 95 35 50 45 40 5
10 105 30 80 25 25
5 110 15 95 15 15
110
110 0
预期等待 时间
将熟面饼摊在包装纸上
将一勺肉倒在面饼上
检查订单上是否注明要加奶酪 将一勺奶酪倒在肉上
将煎饼移到放调味品的地方
将酸奶油加在煎饼上
将煎饼叠成通常的形状
用包装纸将煎饼包起来
拿着煎饼到订单收集处
找到那份订单
将煎饼放入正确的纸袋
核对订单确认物品是否制备齐全
将订单送往收款台
2、服务业流程分析
• 服务蓝图（service blueprint） – 将服务业的流程用类似流程图的方式表达 – 识别流程 – 识别失误点 – 建立标准执行时间 – 赢利分析
典型生产流程比较
生产类型
提前期
ETO （Engineer To Order） 按单设计
MTO （Make To Order） 按单生产
ATO（Assemble To Order） 按单装配
MTS （Make To Stock） 库存生产
采购
加工 装配 发运
订货提前期
订货提前期
订货提前期 订货 提前期
• 带薪计算方式为 每日八小时计之日薪,加上前三 个月一般奖金额依比例计薪. 兼职者依该员工前 一个月平均工时,按日薪与一般奖金额来计算.
• 员工之近亲包括 配偶,小孩,继子,母亲,父亲,姊 妹,兄弟,继父母,祖父母,孙子女,女婿,媳 妇以及 配偶的父亲,兄弟,姊妹,祖父母.
• 员工需向人事部门提出丧假申请后,才予计算. 人 事部也许会要求证实丧者与员工的亲属关系.
效能 周期时间 服务速度
产能分析
2.5人4人=62.5% 实际使用与可运用
3040=0.75分
平均每45秒空出一桌
60分0.75=80
每小时可服务80个群体
时间
11:30-11:45 11:45-12:00 12:00-12:15 12:15-12:30 12:30-12:45 12:45-13:00 总和
– （1）绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。 – （2）流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。 – （3）从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。 – （4）通过反复验证，确保指标的可靠性。 – （5）指标的标杆如何来确定。
小练习：自助餐流程的时间绩效衡量
• 统一价格、吃到饱 • 顾客需花费30分钟享用餐点 • 每一群顾客(2-3人)皆占一张桌子 • 共有40张桌子，每张可容纳4个人
– 供应链管理——采购、运营、会计等职能部门
– 人员招聘——人资、运营、会计等职能部门
• 职能管理与流程管理的共存（信息化助力）
例：某企业的人事丧假制度
• 所有员工如有近亲过世最多可请三天带薪假.带薪 假必须在七天内请完,从请假第一天开始算起,而 且其中一天要为丧礼日.而如果葬礼落在原无损工 作时间(如周末假日,国定假日,厂修日或公伤假 内),则不计薪.
总计
作业
9
运输
3
检验
3
延迟
1
存储
总步数 16
移动距离 15
现行方法：
作业流程图
建议方法：
过程描述： 煎饼 制备过程
日期： 图号： 拟制： 页码：
编号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
作业符号
过程描述 将生面饼放入蒸锅中蒸烘
源自文库
时间 距离
等待面饼蒸熟 铃响后，将面饼从蒸锅中取出
业务名称： 单位名称：
制图： 核对：
审核： 年月日
传递 存储 收集资料
计划 处
银行
投资 总规划
更新改造 贷款规模
各单位 上报表
各部门 各单位
技改 处
开会 讨论
各部门 各单位
局 领导
计划 处
技改 处
各部门 各单位
银行
报表
审批
综合平衡 （讨论）
正式 计划
下达 各单位 各部门
计划 存档
批准
上级 领导
快餐制备过程 的作业流程分析
（1）生产率
• 投入转化为产出的有效程度（相对指标）
• 可以反映各种不同投入资源的有效利用过程，包 括劳动力、原材料、设施和设备等。
餐馆 商场 发电厂
顾客数/人工时间 销售额/平方米 千瓦/煤的吨数
方法参考：数据包络分析法
（2）能力（产能） • 一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量。 • 设计能力与最大能力 • 能力利用率
7.5分 18.75分 3.75分
有啥好办法可以减少等待时间？
5.2 流程分析
1、制造业流程分析 • 多步流程
– 一个流程包括多个步骤（环节、活动） • 混合流程
– 一个多步流程所包含的步骤/环节/活动的类型多样化
• 瓶颈
– 能力最低的环节 • 能力vs需求（一般都是不匹配的） • 自学教材113页的例题