生产计划与进度控制

●依据期间月的销售计划所预订的生产计划,针对各种产品的数量,标 准时间计算出生产该产品所需的人力 ●
品名 项目 标准工时 计划产量 需要工时 A 8.76 12000 B 12.38 3500 C 5.96 13000 77480 D 11.13 28000 31164 E 9.38 4500 42210 299304 合计
机器负荷分析
●生产机器设备分类 ●计算各种机器设备的产能负荷 例: 焊接机每分钟3PCS 实际时间=1分/3PCS=0.33分/PCS 标准时间=实际时间+宽裕时间 设定宽裕率为20% 则标准时间=0.33*(1+20%)=0.4分/PCS 产能=作业时间/单件标准时间 设定作业时间为8小时 则每天产能=480/0.40=1200PCS 如焊接机总共有10台,开机率为90% 则焊接机每天总产能=作业时间/标准时间*10*90%=10800PCS
●年销售计划 ○缺乏良好的销售计划产生之后果: 因材料,零件的购置时间,使交货期拉长 因机器设备未能有充分时间准备,无法很快的提升产量 销售淡旺季,未能事先明确,对人员招聘及裁减造成无序,旺季时, 新人多或淡季时大量裁减人员,影响效率及产品品质 ○年计划例子 ○年度销售计划准确度,营业部门一般应控制在90%以上,生产管理 及生产部门可依此进行事前的产能规划,做好事前的人员,机器, 材料,场所之准备 ○好销售计划 好生产计划 依进度顺畅生产 及时交货
生产计划与进度管理内容
●主要在规划自产品销售,销售计划与生产计划,生产计划与物料 计划,生产计划与生产派工,然后依生产计划做进度控制,来符 合销售计划,确保给顾客所承诺之交期 ●制订完善的生产管理运作系统 ●制订短,中,长期的销售计划 ●自身的产能事前建立分析资料 ●生产前做好完善的生产计划 ●配合良好的物料控制 ●生产中做好进度控制与及时的调整
工作指派
● 在产品的生产计划完成后,因每个产品有不同的流程,及考量机器的负 荷,生管部门应以课为单位,排定生产计划,及发出制造命令单 ●部门别生产计划 同一件产品,在生产流程的时间安排要能衔接,半成品的流动才会顺畅, 部门与部门间能保留有1/3 – 天的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多 ●工作指派原则 ○生产乱象 订单未能依与客户所订之交期如期交货,导致客户天天催货,业务人员 穷于应付,频频更动出货计划,生管与制造部门疲于奔命 ○生产乱象之原因 营业部门未有事先的销售计划 营业部门未按照销售计划接受订单,大量超额接单 生产部门未有完整的产能分析 生管的生产计划未与营业的销售计划同步 生产部门的产能计划未与营业部门的销售计划协调同步 物料控制未与生产计划同步 采购材料,零件进料延迟或品质不良 关键性机器设备故障,修理期过长
机器负荷分析
●短期的产能调整 在未做好充分的事前计划和准备,或者产品与数量有较大的变动, 所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时,可能方法有:
需求状况 调整做法 外包 使用工时 临时工 机器 人员运用 低于需求 部分外包 加班或轮班 增加 增加开机时间 训练作业人员 高于需求 外包收回 减少加班 减少 减少开机台数 具有二种以上专长
销售计划与生产计划
●月计划 ●周计划 ●产销协调 ○协调内容: 出那几笔货 哪些客户 哪些产品,数量 总数量 ○协调出来的生产总量,生产部门应保留5%左右的窨作为营业部 紧急订单追加用 ○协调步骤 营业部门提出[次月销售计划] 生管部门提出[次月生产计划] 物料部门依据生产计划,提出物料采购计划 采购部门依物料申购单提出进料计划
存货与订货生产
●存货生产与订货生产的优缺点 ○订货生产 依客户订单再来购料,材料与成品没有积压,出货慢 ○存货生产 靠市场预估及成品的库存量做调节,备料有序,生产计划好安排,进 度控制顺畅,出货快速
生产进度管制
●进度管制流程 1.营业部依产能负荷作为每个月接订单之依据 2. 营业部依接订单及工厂产能协商生管部门排定出货计划 3. 生管部门依工厂产能及营业部门所协商确定之销售计划,排队定 季,月,周生产计划 4. 物控人员依生产计划,材料表(BOM)及物料库存表分析物料需求 及提出申购,并协商采购做进料计划 5. 物控人员与采购人员确实跟催及控制进料计划 6. 物料仓依制单时间提前备好所需物料,遇有不足迅速向物控反应 7. 生产部门控制产能并依生产计划进行生产进度状况回馈,生管加 以控制及调整
工作指派
●工作指派原则 ○生产乱象之原因 生产中品质不良返工重做 进度管制不彻底 紧急订单插入多 生产能力未达生产计划标准 ●进度落后之措施 ○提升产能 增加瓶径工程之人员及机器 必要进增加轮班 委外 ○协调出货计划 ○减少紧急订单之插入 ○延长工作时间
工作指派
●排程优先原则 ○交货期原则 交货期愈前,正常来说当然优先排产 ○客户原则 重要客户重点管理 ○瓶径原则 工程瓶径,或机器负荷大的应予注意,不可让其中间停产 ○工序原则 愈多工序,工程时间愈长,时间上应注意
105120 43330
人力负荷分析
●设定工作天数为23天,每天工作时间为8小时(不含加班),则其人员需 求计算如下: 计划生产总标准时间 人员需求= ---------------------------------- * (1+宽裕度) 1人1天工作时间*工作日 宽裕度设定为15% 299304 人员需求= -------------------- * (1+15%) =32人 (60分*8)*23 ●比较现有人力 如现有人力为30人,则需求人员-现有人员=需增补(或多余人员) =32-30=2人 ●申请增补 不足时即时向人事部门申请增补
生产进度管制
●进度管制范围 1. 事务性的进度 接到客户订单后到物料分析,订购的时间控制 2. 采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间,并加以严格控制 3. 检验进度 物料进厂后完成验收的时间应加以控制 4. 委外进度 委外处理之半成品或成品之时程控制 5. 生产进度 本身之生产,由制造部门及生管双重加以控制
一些工厂内常见的现象
●停工待料 ●无休止的加班,日日加班,人变成了生产机器 ●前后工序的半成品或材料不衔接,我要的你不来,我不要的你却拼 命过来 ●工厂内,各生产部门,半成品堆积像仓库,生产不能像[行云流水] 一样顺畅的流下去 ●生产计划表徒具形式,你做你的计划,我做我的产品,生产计划达 成率低,[生产计划表]不具威望 ●生产计划表变动频繁,不是追加,就是取消 ●紧急订单很多,生产计划无法执行,所谓牵一发动全身 ●交货经常延迟,影响公司信誉 ●生产紊乱,品质就跟着失控,失控的品质返工重做,又搅乱原生产 计划 ●材料,零件或成品积压过多,造成企业资金调度困难
机器负荷分析
●将期间内生产计划所需用之机器统计
产品 计划产量
A
12000 12000
B
3500 3500
C
13000
D
2800
E
4500 4500
F
3800 3800
G
合计
31300 23800
ห้องสมุดไป่ตู้
车床 冲压机 注塑机 焊接机 电镀设备
3500
11800 31300
12000 12000
3500 3500
生产进度管制
●进度管制方法 1. 批量管制法 2. 订单管制法 ●进度管制工具 1. 管制图(Gantt图) 2. 管制看板 3. 制造命令单 4. 生产日报表 ●生管组织
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销售计划与生产计划
●生产型式 ○存货生产型 即计划性生产,营业部门依据产品及市场状况及促销方法,做 销售预估,依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产 ○订货生产型 即接到客户订单后才开始安排生产 ●年销售计划 ○做年销售计划考虑项目应包括: 客户别 产品别 订货数 交货时间
销售计划与生产计划
日程基准
●产品设计需要时间 ●接到订单到物料分析需要时间 ●采购材料,零件需要时间 ●物料运输需要时间 ●基准日程的规划 ○整个流程如何衔接 ○整个流程如何简化,缩短时间,以争取订单 ○流程中各段工作,协调一个标准时间,可以做为: a. 营业部接订单的标准交货前置时间 b. 生管做生产计划的依据 c. 各工段进度控制的依据 ○ 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法 即销售计划的出货日期确定后,生产计划\物料计划\采购计划在 日程中如何的配合
13000 13000
2800 2800 4500 3500
39300
每种机器设备的合计计划生产数/计划生产数=每日应生产笋
机器负荷分析
●比较现有机器设备负荷 各种机器设备求得之每日应生产数与现有机器产能比较,即可得知 过剩或不足,机器产能不足如需较贵重之设备应考虑延长工时来提 升产量 ●机器设备之增补 机器设备增补周期较长 若对于生产的要素,尤其是机器设备及人力,通用充分的标准资料, 迅速估算出因生产的产品或数量上的变化,所产生的负荷变化,则 生产管理人员,对于因应产量的升降,则能有充分的准备时间,及 正确的派工排程,能给生产计划之达成取得先决的条件
产能负荷分析
●产能分析主要针对产品: 1 做哪些产品 2 产品的制程 3 每个产品使用的机器设备(设备负荷) 4 产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷) 5 材料的前置时间 6 生产线及仓库需用之场所大小(场所负荷) ●一般中小型企业限于人力,着重于人力负荷及机器设备的能力分 析
人力负荷分析