管理决策于企业重要性19页PPT
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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
18
13
（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
20
职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略与经营决策ppt课件
6
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1）有利于企业整体目标的实现 2）优化资源配置，提高资源利用的效率 3）增强企业经营活动的稳定性 4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1．总体经营战略的基本类型
③评价实际效益；
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1．决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月，安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会，当时，安然的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元。但是，安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling）向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨，拟定可供选择的几种发展战略方案；
②对上述各项战略方案进行分析评价；
③最终选择一套企业满意的战略方案；
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3．战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是：
①在企业各部门之间分配资源；
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1）有利于企业整体目标的实现 2）优化资源配置，提高资源利用的效率 3）增强企业经营活动的稳定性 4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1．总体经营战略的基本类型
③评价实际效益；
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1．决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月，安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会，当时，安然的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元。但是，安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling）向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨，拟定可供选择的几种发展战略方案；
②对上述各项战略方案进行分析评价；
③最终选择一套企业满意的战略方案；
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3．战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是：
①在企业各部门之间分配资源；
决策ppt课件
如决策者可采取的行动方案有两种，即新建车间和扩建车 间。 （3）后果。它是决策者采取了某一行动方案后可能获得的 结果。
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
38
1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
在上述决策问题中，由于自然状态的不确定性，不论决策者 采取什么样的行动方案，都可能产生多种不同的后果，即 决策后果具有不确定性。
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1.决策表法
步骤：确定各种自然状态出现的概率；计算不同方案在各
• 折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观 系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。
• 计算出各方案的期望收益值。 • 比较各方案的期望收益值，做出选择。 • 设乐观系数为0.7，计算折衷收益值
1、程序化决策：指按预先的程序、处理方法和 标准，解决企业管理中经常重复出现的例行问 题。
当企业生产所需的原材料库存减少到一定数量水 平时，企业生产部门的仓储主管应该怎么办呢？
只需按照事先制定好的系统化的程序、规则和政 策处理就可以了
14
2、非程序化决策：是为解决不经常出现的、新 的、不同寻常的、有关问题的信息也是不清楚 的新问题。
第六章 决策
1
问题：
1、去北京交通工具的选择 2、旅游地点的选择 3、企业生产什么、生产多少、人、财、
物的合理分配利用、投资方案的选择、 产品销售的价格和方式、提供产品竞争 力的方法等。
2
一、决策的定义
决策是人们为了实现一定的目标，运用掌握的信 息，采用科学的方法，就重大问题提出多种解 决方案，再从这些方案中作出满意选择的管理 活动。
44
乐观法(大中取大法)
决策损益表
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
45
悲观法(小中取大法)
管理学考试重点课件第3章：决策
1、决策的过程
Steps in the decision – making process
辨 识 和 确 定 问 题
确 定 决 策 目 标
拟 定 备 选 方 案
评
选
价
择
反
备
实
馈
选
施
修
方
方
正
案
案
一位农民和他的儿子及一头骡到几里外的城镇 去赶集。开始时，农民骑骡，儿子走路；没走 多远，碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待 他的儿子，于是农民走路，儿子骑骡；走了一 里路，遇到一位老和尚，他骂年轻人不孝顺， 于是两人都不骑，牵着骡走了四里地；又碰到 一位学者，学者笑话他们放着骡不骑，累得气 喘吁吁是自找苦吃，于是两人一起骑骡又走了 三里路；碰到一位外国人，这位外国人见他们 俩骑一头骡，就指责他们虐待牲口。
学校、公共汽车库、住宅、游泳池、足球场、 公园、超级市场、图书馆
确定型决策：决 策条件明确，一 个方案只有一个 确定的结果的决
策
择优法则 收益极大 成本极小
分析方法 盈亏平衡分析法 线性规划法 边际分析法
盈亏平衡分析
收入
成本
某机械厂准备对一种新
总收入PQ
产品进行投资，新产品 预计售价125元，单位
讨论：
1、农夫和儿子屡遭指责，是几位过路人 的观点有误吗？是父子俩的行为不对吗？ 为什么？
2、从中你领悟到了什么？ 3、如果你是那位农民，你会怎么做？
2、 决策方法
一位将军和他的士兵面临着被敌人伏击的 危险。将军现在有两条路可供选择，如果 选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如 果选择第二条路，有1/3的可能性是600名 士兵幸免于难，2/3的可能性是全军覆没。 你是将军的话，生死之路如何选择呢？
企业管理决策的ppt
第一章
企业管理概述
[ 资料 ]
企业管理是对企业生产经营活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制 等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求。企业管理是尽可 能利用企业的人力、物力、财力、 信息等资源，实现省、快、多、好 的目标，取得最大的投入产出效率。
B
U
S
I
N
E
S
S
企业管理
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered
——企业中高层领导培训教材
开心。看目到姐录姐页的小熊CO想N起T了EN，TS那P时AG我E和她抢夺的场景。
看到姐姐的眼药水，我不禁，担心姐姐的眼睛累不累。
看着姐姐给我买的东西，我想起那时，我是拿着那可怜
兮兮的眼神，向着姐姐撒娇，我硬是软磨硬泡地，让姐
姐买给我了…… 但是我还想起前面因为姐姐发脾气，
networks rather than goal-opportunities.
C
O
N
T
E
N
T
S
目录
01
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
企业管理概述
[ 资料 ]
企业管理是对企业生产经营活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制 等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求。企业管理是尽可 能利用企业的人力、物力、财力、 信息等资源，实现省、快、多、好 的目标，取得最大的投入产出效率。
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企业管理
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered
——企业中高层领导培训教材
开心。看目到姐录姐页的小熊CO想N起T了EN，TS那P时AG我E和她抢夺的场景。
看到姐姐的眼药水，我不禁，担心姐姐的眼睛累不累。
看着姐姐给我买的东西，我想起那时，我是拿着那可怜
兮兮的眼神，向着姐姐撒娇，我硬是软磨硬泡地，让姐
姐买给我了…… 但是我还想起前面因为姐姐发脾气，
networks rather than goal-opportunities.
C
O
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目录
01
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
管理决策于企业的重要性
管理决策于企业的重要性
目录页
CONTENTS PAGE
1.战略决策与企 业
2.成功企业的战 略决策
3.战略决策的失 败于企业
4.当前环境下新 型企业的战略决 策
战略决策于企业
Part
1
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
战略决策是什么？
好的战略决策 可以提升企业竞争力
战略决策是企业经营成败的关键，它关 系到企业生存和发展。
1
2
3
16
4
SUGGESTION
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
小米企业的成功
有人说小米的胜利是一个种类的胜利，互联网销售模式成为基础。在互联网销售手机，小米或者不是 第一家的，但是可能正是它第一家做得有声有色的。通过电子商务的直销，能够减掉渠道成本和销售 的成本；此外通过互联网的社交方式，如微博、微信等，为产品等活动作势，引起社会反响，从以往 “求”媒体报道到“引”媒体报道，减低营销成本；形成粉丝团活动，创造更强的产品向心力；召集 创造牛人团队，每一方面拥有一位重量级的监制，打造超出用户预期的产品。可能有很多人对小米营 销方式颇为反感，不过以结果来论调，无疑小米是成功的，不论你是如何不屑、讨厌小米。就用户角 度来看，对于小米一系列的抢购活动，久了确实感到很厌倦；就公司层面来看，这或许是一种控制成 本的有利方式。不管怎么样，小米或许并不是有普遍的“好”口碑，但是他确实存活下来，而且继续 做大做强了。
11
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
一个帝国的没落
大 多 数 人 的 第 一 部 手 机
2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone， 由此开启了新的智能手机市场格局，而苹果公司前任CEO 史蒂夫.乔布斯 宣布其“重新发明了手机”之后，也让全 球业界对智能手机进行了全新的理解和定义。而诺基亚公 司所拥有的Symbian OS（塞班系统）则不再适用于当时 的市场，甚至连是否属于智能手机系统也遭到质疑。
目录页
CONTENTS PAGE
1.战略决策与企 业
2.成功企业的战 略决策
3.战略决策的失 败于企业
4.当前环境下新 型企业的战略决 策
战略决策于企业
Part
1
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
战略决策是什么？
好的战略决策 可以提升企业竞争力
战略决策是企业经营成败的关键，它关 系到企业生存和发展。
1
2
3
16
4
SUGGESTION
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
小米企业的成功
有人说小米的胜利是一个种类的胜利，互联网销售模式成为基础。在互联网销售手机，小米或者不是 第一家的，但是可能正是它第一家做得有声有色的。通过电子商务的直销，能够减掉渠道成本和销售 的成本；此外通过互联网的社交方式，如微博、微信等，为产品等活动作势，引起社会反响，从以往 “求”媒体报道到“引”媒体报道，减低营销成本；形成粉丝团活动，创造更强的产品向心力；召集 创造牛人团队，每一方面拥有一位重量级的监制，打造超出用户预期的产品。可能有很多人对小米营 销方式颇为反感，不过以结果来论调，无疑小米是成功的，不论你是如何不屑、讨厌小米。就用户角 度来看，对于小米一系列的抢购活动，久了确实感到很厌倦；就公司层面来看，这或许是一种控制成 本的有利方式。不管怎么样，小米或许并不是有普遍的“好”口碑，但是他确实存活下来，而且继续 做大做强了。
11
Part 1
Part 2
Part 3
Part 4
一个帝国的没落
大 多 数 人 的 第 一 部 手 机
2007年1月，苹果公司正式公布了旗下智能手机：iPhone， 由此开启了新的智能手机市场格局，而苹果公司前任CEO 史蒂夫.乔布斯 宣布其“重新发明了手机”之后，也让全 球业界对智能手机进行了全新的理解和定义。而诺基亚公 司所拥有的Symbian OS（塞班系统）则不再适用于当时 的市场，甚至连是否属于智能手机系统也遭到质疑。
《企业管理决策》PPT课件
管理课件
2
（二）现代科学化决策具有以下几个特征： 1、目标性 2、择优性 3、可行性 4、动态性 二、决策在管理中作用 （一）决策是管理活动的核心内容，决策的 质量关系到企业各项管理工作的成败。 （二）正确的决策有利于合理分配和利用企 业各种资源，提高企业经济效益。
管理课件
3
三、决策的类型
一般来说，决策是按照以下标志进行分类的：
来选择方案的方法
★ 数学分析法--它是一种用数学模型进行科学计算后进行选
择方案的方法
★ 试验法--它是选择重大方案时，既缺乏经验、难以判断，
又无法采用数学模型，在这种条件下，可以选择几个少数单位 作为试点，以取得经验和数据，作为选择方案依据的方法
（五）实施和跟踪方案--实施决策方案和跟踪决策是决策全过
（一）按决策的作用范围分类
1、战略决策
企业全局的长期发展和大政方针方面作出的决策
2、战术决策
战术决策又称管理决策或策略决策
3、业务决策
业务决策又称日常管理决策
（二）按照决策的时间长短分类
1、中长期决策
3—5年，甚至于15—20 年才能实现的决策
2、短期决策
一年以内或更短时间管内理课实件现的决策
4
（三）按照拟定决策的层次分类 1、高层决策
性。
（三）名义小组法：在集体决策中，如对问题的性质不完 全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组方法。
管理课件Βιβλιοθήκη 12二、定量决策方法
（一）确定型决策方法 1、判断优选法 2、盈亏平衡分析方法 （二）风险型决策方法 1、期望值方法 2、决策树方法 （三）不确定型决策方法 1、悲观法（小中取大法） 2、乐观法（大中取大法） 3、平均法（又称等概率法） 4、后悔值法（大中取小法)
第五章决策PPT课件
风险型决策指各种备选方案都存在着两 种以上的自然状态，不能肯定哪种自然状态会 发生，但可以确定各种自然状态的发生概率
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
不确定型决策各种备选方案都存在着两
第7页/共41页
目
录
• 决策的定义及类型 • 决策的过程 • 决策的定性方法 • 决策的定量方法
第8页/共41页
决策过程模型(P125)
1、明确问题 2、确定目标
目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策的类型p123按决策是否具有重复性划分分为程序化决策和非程序化决策程序化决策指对经常出现的例行公事所做的决策非程序化决策指用来解决以往没有先例可依据的新问题的决策也称为非常规决策按决策的重要程度分为战略决策战术决策及业务决策战略决策指直接关系到组织生存发展的全局性长远性问题的决策战术决策指为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策业务决策指组织为了解决日常工程和业务活动中的问题而做出的决策长期决策指有关组织今后发展方向的长远的全局性的重大决策又称战略决策短期决策指为实现长期战略目标所采取的短期的策略手段又称短期战术决策按决策问题所处的条件分为确定型决策风险型决策和不确定型决策确定型决策指可供选择的方案只有一种自然状态指决策问题未来发生的各种可能情况时的决策风险型决策指各种备选方案都存在着两种以上的自然状态不能肯定哪种自然状态会发生但可以确定各种自然状态的发生概率不确定型决策各种备选方案都存在着两种以上的自然状态而且不能确定各种自然状态的发生概率决策过程模型p125明确问题和目标确定决策标准给各项标准分配权重开发所有的可行性方案评估备选方案选择最佳方案直觉决策法p128指人们依靠直觉进行决策直觉决策是一种从经验中提取信息的无意识加工过程一种不经过复杂的逻辑操作而直接迅速地感知事物的思维活动第11集体决策方法p129头脑风暴法电子会议法第12头脑风暴法的原理是通过强化信息刺激促使思维者展开想象引起思维扩散在短期内产生大量设想并进一步诱发创造性设想它通过小型的座谈会进行讨论交流相互启迪相互激励相互修正相互补充使创造性设想产生共鸣并发生连锁反应启示与诱发更多的新见解新观点直到获得创造性设想第13就企业的情况对人才需求提出具体明确的问题采用匿名的方式每一位专家独立做出自己的判断专家之间不讨论与沟通企业归纳总结结果结果反馈给各位专家供专家进一步考虑并提出新的看通过三四轮对专家预测结果的反复征询归纳与修改再经过一些数字化的处理最后汇总成专家基本一致的看法作为预测的结果在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的意见去解决问题优点
财务管理在企业中的重要性PPT(共 71张)
财务管理在企业中的重要性
管理者利润表阅读方法
１、把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱? ２、分层观察——企业在哪儿赚的钱? ３、对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度 ４、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变
化趋势： ５、评估公司的盈利能力
管理者报表阅读关注点
1.产品成本会不会太高? 2.人事、销售费用会不会太高? 3.研发投资了多少钱? 4.是否利息负担太沉重? 5.是否有业外亏损? 6.税后实际获利有多少?
成本控制 成本核算
成本分析 成本考核 成本审计
成本费用控制的方法
成本 控制 方法
预算控制法 标准成本法 责任成本法 目标成本法 价值分析法 战略成本法 作业成本法 生命周期法 业务流程法
传统成本 控制方法
现代成本 控制方法
成本控制和管理系统包括四个主要部分
计划
业务需 求
支出授 权
采购
管理报告
监控
总成本 费用
货品及材料成本
折旧及摊销 员工费用 水电动力 修理及维护 其他成本 利息支出 汇兑损益
资产负 债表
利润表
现金流 量表
成本费用的分类
按
成本 性态 划分
变动成本费用
特点
其总额随业务量的增减 而成正比例增减，单位 成本或成本费用水平相 对固定
固定成本费用
其总额与业务量增减变 动无直接关系，成本费 用总额相对固定，单位 成本或成本费用率与业 务量增减变动成反比
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与
地域
规模/范围
管理者利润表阅读方法
１、把握结果——观察公司是赚钱还是赔钱? ２、分层观察——企业在哪儿赚的钱? ３、对企业赚钱的基本感觉——评估满意程度 ４、浏览、对比利润表项目，观察收入、费用和利润的变
化趋势： ５、评估公司的盈利能力
管理者报表阅读关注点
1.产品成本会不会太高? 2.人事、销售费用会不会太高? 3.研发投资了多少钱? 4.是否利息负担太沉重? 5.是否有业外亏损? 6.税后实际获利有多少?
成本控制 成本核算
成本分析 成本考核 成本审计
成本费用控制的方法
成本 控制 方法
预算控制法 标准成本法 责任成本法 目标成本法 价值分析法 战略成本法 作业成本法 生命周期法 业务流程法
传统成本 控制方法
现代成本 控制方法
成本控制和管理系统包括四个主要部分
计划
业务需 求
支出授 权
采购
管理报告
监控
总成本 费用
货品及材料成本
折旧及摊销 员工费用 水电动力 修理及维护 其他成本 利息支出 汇兑损益
资产负 债表
利润表
现金流 量表
成本费用的分类
按
成本 性态 划分
变动成本费用
特点
其总额随业务量的增减 而成正比例增减，单位 成本或成本费用水平相 对固定
固定成本费用
其总额与业务量增减变 动无直接关系，成本费 用总额相对固定，单位 成本或成本费用率与业 务量增减变动成反比
成本控制和管理体系需要根据业务系统量身定制
整体的市场 与
细分的市场
业务重点
组织区分
产品线 与
细分的客户群 与
销售渠道 与
地域
规模/范围
管理感悟课件PPT
培养发展
领导与激励
控制与评估
监控进度
对工作进度进行实时监控，确保各项工作按照计划进行。
评估绩效
定期对员工的工作绩效进行评估，提供反馈和建议，促进员工改进和提高。
总结经验教训
在项目或工作结束后，进行总结和反思，提炼经验教训，为未来的工作提供借鉴和指导。
03
管理技能的培养与实践
谈判能力
谈判是管理中的重要环节，需要掌握有效的谈判策略、技巧和礼仪，以达成双方满意的协议。
激励员工
激励员工是管理者的重要职责。通过认可和奖励员工的优秀表现，激发他们的内在动力，提高工作积极性和满意度，从而提升整个团队的表现。
灵活应变
在管理过程中，灵活应变能力至关重要。面对不断变化的环境和挑战，管理者需要具备快速调整策略和应对变化的能力，以保持团队的稳定和高效运转。
沟通协作
良好的沟通协作是团队成功的基石。管理者需要倾听团队成员的意见和建议，鼓励他们分享自己的想法和经验，通过有效的沟通，建立互信和共识，提高团队的凝聚力和执行力。
管理感悟课件
管理的定义与重要性 管理的核心原则 管理技能的培养与实践 管理中的挑战与应对策略 管理感悟分享
目录
01
管理的定义与重要性
管理涉及决策制定、组织结构、人员配备、领导风格、沟通协调等多个方面。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要不断学习和实践才能掌握。
管理是指通过计划、组织、领导、控制等职能，协调资源以实现组织目标的过程。
04
管理中的挑战与应对策略
保持冷静与理性
制定应对计划
寻求支持
反思与总结
应对压力与挫折
01
02
03
04
在面对压力和挫折时，管理者应保持冷静和理性，不被情绪左右。
领导与激励
控制与评估
监控进度
对工作进度进行实时监控，确保各项工作按照计划进行。
评估绩效
定期对员工的工作绩效进行评估，提供反馈和建议，促进员工改进和提高。
总结经验教训
在项目或工作结束后，进行总结和反思，提炼经验教训，为未来的工作提供借鉴和指导。
03
管理技能的培养与实践
谈判能力
谈判是管理中的重要环节，需要掌握有效的谈判策略、技巧和礼仪，以达成双方满意的协议。
激励员工
激励员工是管理者的重要职责。通过认可和奖励员工的优秀表现，激发他们的内在动力，提高工作积极性和满意度，从而提升整个团队的表现。
灵活应变
在管理过程中，灵活应变能力至关重要。面对不断变化的环境和挑战，管理者需要具备快速调整策略和应对变化的能力，以保持团队的稳定和高效运转。
沟通协作
良好的沟通协作是团队成功的基石。管理者需要倾听团队成员的意见和建议，鼓励他们分享自己的想法和经验，通过有效的沟通，建立互信和共识，提高团队的凝聚力和执行力。
管理感悟课件
管理的定义与重要性 管理的核心原则 管理技能的培养与实践 管理中的挑战与应对策略 管理感悟分享
目录
01
管理的定义与重要性
管理涉及决策制定、组织结构、人员配备、领导风格、沟通协调等多个方面。
管理是一门科学，也是一门艺术，需要不断学习和实践才能掌握。
管理是指通过计划、组织、领导、控制等职能，协调资源以实现组织目标的过程。
04
管理中的挑战与应对策略
保持冷静与理性
制定应对计划
寻求支持
反思与总结
应对压力与挫折
01
02
03
04
在面对压力和挫折时，管理者应保持冷静和理性，不被情绪左右。
战略决策管理决策业务决策讲义(PPT 15页)
2010年案例分析题
谢伟是一家大型企业的销售经理，喜欢听取下属 的决策。一天总经理让他为企业的一个新产品尽快 拿出一个切实可行的推广方案。
谢伟明确任务后马山召开销售部全体人员大会。 他把大家分成3组，要求每个小组认真调查研究， 各自设计一个方案。方案设计出来后，他又让每个 小组把自己的方案交个其他两个组传阅，这样每个 小组都有机会了解其他小组的方案。
效果导向型的绩效考评方法
• 效果导向型的绩效考评方法，主要有： 目标管理法、绩效标准法、短文法、 直接指标法、成绩记录法和劳动定额 法。
2010年真题
脑力劳动为主的管理人员的绩效评估适合 采用（ ） A品质导向型 B行为导向型 C效果导向型 D客观考评法
历年案例分析真题解析
05年：激励理论和公平理论 /view/ffb776d02 6fff705cc170a93.htm
10年：决策
05年：激励理论和公平理论
黄工程师为什么要走 助理工程师黄大有名牌大学毕业后工作8年，在4年前 应聘调到一家大厂担任工程部负责技术工作，工作勤恳， 技术能力强。然而工资却与仓管人员不相上下，夫妻小孩 常年住在一间平房。他心中有些不平。黄厂长，一个有名 的识才老厂长，当年黄工进厂时他在门口用宣传牌欢迎， 并直接任命黄工为工程师，这让黄工当时春风不少，工作 很卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄工有资格申 请，但名额却给了一个老同志，他想问厂长，结果厂长先 找到他，告诉她她还年轻以后还有机会。去年他想提高下 工资，但一直没有说出口，因为厂长在生产大会上公开夸 奖了他。最近厂里新建了一批职工楼黄工想反映下住房问 题，谁知厂长又先找到它：“厂里有意培养你入党，我当 你入党介绍人。”结果黄工有没说出口。深夜黄工对着一 份招聘出神，第二天黄厂长收到一个纸条：“您是个好领 导，我敬佩您，但我决定走了。”
管理的计划与决策课件
决策是指为实现某一目标，从两个或多个可供选择的方案中，选择一个最优或最 合适的方案的过程。在组织中，决策的重要性不言而喻，它决定了组织未来的发 展方向和资源配置，对组织的生存和发展具有至关重要的作用。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。
决策的类型
总结词
根据不同的标准，可以将决策分为多种 类型，如战略决策、战术决策和业务决 策等。
VS
详细描述
决策过程是一个系统化的过程，包括确定目 标、制定方案、评估方案和选择方案等步骤 。首先，要明确组织的目标和限制条件；其 次，根据目标和限制条件制定多个可供选择 的方案；接着，评估每个方案的优缺点和潜 在风险；最后，选择一个最优方案并实施。
决策的方法与工具
要点一
总结词
有效的决策需要借助科学的方法与工具，以提高决策的准 确性和效率。
风险的应对策略
01
02
03
04
风险规避
通过改变计划或采取措施来消 除风险或消除风险的根源。
风险转移
将风险转移给其他实体，如通 过保险或外包。
风险减轻
采取措施降低风险的潜在影响 程度。
风险接受
明确接受风险，并制定应急计 划以应对可能发生的不利后果
。
风险控制与监控
风险控制
实施风险管理计划，确保组织能够有 效地应对和减轻风险。
对政治、经济、社会和技 术等因素进行分析，以评 估外部环境对企业的影响 。
SWOT分析
分析企业的优势、劣势、 机会和威胁，以便更好地 制定战略。
五力模型分析
对行业内竞争、供应商议 价能力、客户议价能力、 替代品威胁和潜在进入者 威胁进行分析。
战略选择
成本领先战略
通过降低成本、提高效率等方式 ，获得竞争优势。
略的实施。