施工队伍管理的新模式

合理选择、规范管理、

构建企业施工队伍管理新模式

随着社会主义市场经济的日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择。面对新的形势和挑战，如何选择好施工队伍，优化队伍结构，规范队伍管理，构建企业施工队伍管理的新模式，是确保项目运作有序可控，有效把握企业管理“源头”，千方百计扩大市场份额，提高企业信誉，增强企业发展实力和经济效益的当务之急，也是企业领导需要认真研究和解决的重要课题。

一、当前企业在选择、管理施工队伍中存在问题的分析。

为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理，通过重组企业组织结构，聚集工程技术，经营管理人才，以提高经营管理层的智力密集程度，从而增强了项目管理的能力。但是，由于近几年对企业自有职工队伍的基础建设重视不够，受“重揽轻干”和“自已的队伍难带，自己的职工难管”等片面认识的影响，在施工队伍的选择上过于依赖“挂靠”队伍和素质不高的农建队伍来完成工程项目的作业或施工，已经严重地妨碍了项目管理的健康发展，重要表现有以下几个方面。

(一)、企业自有职工队伍基础建设滞后。

长期以来，企业始终没有摆脱效益低下的困境，资金积累少，只能保职工吃饭保证职工的基本工资，企业负债经营现象严重，在技术更新、设备更新改造等方面较少。因此，设备陈旧、技术含量低下的矛盾日益突出，已不能适应企业发展的需要。同时，受用工机制的约束，企业多年不招工，职工队伍老化，缺乏朝气，高薪职工偏多，用工成本居高不下。加之，管理基础薄弱，管理效益不高，形不成竞争的整体优势。因此，在选择施工队伍时，往往不愿意用企业自有的职工队伍。

(二)、过于依靠“挂靠”队伍经营，无限耽误工期，加大企业成本投入。

今年5月份，我局二公司中标沈大高速公路改扩建工程，全线于5月28日正式开

工。该公司沈大项目经理部在组织实施十合同段梁场筹建工作中，因资金严重紧缺，无力购置大型龙门吊车和制梁模板，原打算“挂靠”有经济“实力”，有此类大型设备和制梁能力的承包队伍，带着资金和设备进场，承包该标段的全部制梁工程。结果，首选队伍进场后，因拿不出大笔资金购买设备，耽误工期20多天后，自行退出桥梁预制场。6月中旬，该项目经理部从阜新选择了一支队伍，这支队伍因在锦朝高速公路施工时，曾被建设单位除过名，进场不足10天即被业主及监理发现，并勒令撵出施工现场。6月下旬，又重新选择了两家有吊梁设备的施工队伍，其中一家因为仅有的小型龙门吊需改成大跨度的双轨走行吊车，改造费用过高等问题无法解决而合作不成。另一家因为自己带设备进场，调遣费用较大，承包制梁单价太低而终止合作议项。由于6、7、8近3个月的时间，队伍设备进不了施工现场，梁场不具备施工条件，形不成生产能力，造成工期严重滞后，受到业主通报批评，沈鞍段10个合同段中排名次倒数第一，直到8月26日梁场才正式开始投产。为按时完成年度施工计划，经请示业主同意，从11月1日开始，采取冬季施工法，按冬季施工要求实施冬季制梁施工，预计加大工程成本约50万元。

实践证明：单纯依靠“挂靠”队伍经营是“靠”不住的，一旦队伍招不来，资金引不来，设备带不来，就会一下子“冷场”白白浪费施工大好时光，即得挨业主批评丢了信誉，又得重新调整施组或计划，还得加大成本增加企业投入，这实属是“赔了夫人又折兵”，教训是深刻而又沉重的。

(三)、不慎重选用农建队伍施工，一旦疏于管理，工期损失成倍增长。

在沈大高速公路K142+101.5等6座通道桥桩基施工中，该项目经理部曾选用了两支农建施工队伍，于6月初开始对3座通道桥、1座小桥、2座盖板涵计72个桩基进行人工挖孔施工。其中，有48个井孔在作业中遇有岩石、流砂、水害等地质问题，挖孔被迫停工。后来，他们又选择几个小型农用打井队，对这些人工挖孔进行处理，结果使部分桩孔护壁及钢模脱落，井孔坍塌，致使部分农用打井机无法施工。最后，他们采取调用大桥钻孔大型鉆机再次处理挖孔和塌孔，直至8月下旬才陆续成孔成桩。这些人工挖孔，经过反复处理后，人工费、材料费和机械台班费，比原计划增

加了一倍多。

(四)、管理人员自身素质不高，实行粗放型管理，以包代管现象依然存在。

项目管理人员，是参与项目工程施工的具体组织者和管理者，这些人员的自身素质不高，将会给企业的效益和信誉带来许多不可想象的负面影响。例如：沈大高速公路10合同段项目经理部个别项目管理人员，在公路占地界线不清楚的情况下，盲目指挥所属施工队伍在公路界桩处随意占地施工，仅毁地、毁树、毁苗及土地复耕一项，赔偿经济损失近20万元。又如：少数项目管理人员，存有“有权不用过期作废”的思想，在工作中利用业务之便对外包队伍进行“吃、拿、卡、要”，稍不如意便是脸难看、事难办、下绊子，设障碍；还有极个别的项目管理人员，因施工队伍对其工作而心有余悸，在处理该队质量事故时，不能很好地结合现场实际，实事求是积极妥善处理，而是以各种借口理由妨碍事故的及时处理，给企业造成了不应有的经济损失，沈大高速公路省城三台大桥与号墩基断桩，就是因为这些问题造成了人为断桩，直接经济损失10万。再如：在队伍管理上仍延用“以包代管”、“以罚代管”等粗放型管理。具体讲，在项目内部，管技术的只负责技术和质量；管工程的只负责生产和进度；管计划的只负责计划安排和计价；管材料的只负责采购和供应；管施工现场的不注重现场管理和工序质量控制，在施工作业中缺乏具体指导和问题预测能力，出了问题以“以罚了之”。由于由于对队伍管理、成本管理、质量管理和安全管理意识上的差异，则施工现场管理比较混乱，建筑垃圾随意堆放，建筑材料浪费现象屡见不鲜；线路超高超宽，桥基偏桩断桩，翻车毁梁、毁坏通讯光缆、高压电缆等施工作业事故和交通事故时有发生。仅因建筑垃圾堆放不当堵塞排水通道而造成的水害赔偿近2万元，毁坏光缆电缆赔偿经济损失20多万元，交通事故赔偿10多万元。

(五)、项目机构臃肿，人浮于事，管理效能低下。

以二公司沈大项目经理部为例，组建初期，在册的管理人员的60多人，最多达到近100人，虽然经两次精减，最终还剩下50多人。闲杂人员多，真正管事和干事的没几个。加之，管理基础工作薄弱，各类专业管理发展不均，各种关系协调不够，