闲扯里斯、特劳特定位理论与营销战理论

自从里斯与特劳特的《定位》一书出版后,几乎所有企业都或多或少地用过“定位”二字。可是究竟有多少企业真正地了解了“定位”的核心价值？什么是定位？ 在谈《定位》前我先阐述一下，我与里斯/特劳特的机缘故事。去年底有幸认识了我的一位上司：刘斌先生。刘斌先生是里斯与特劳特《营销战》战略与《定位》战略中国的忠实传播者与实践者。刘斌先生曾在燕啤任多年高管，曾在湖南太子奶任营销副总，此次刘斌被特劳特中国的合作机构：成美营销顾问公司推荐到我公司任高管，故我才有幸得以接触里斯特劳特的理论。从而使我的心灵得到一次前所未有的洗涤。并且在实践中我发现，《营销战》与《定位》的力量太强大了。于是，我决心放下九年营销实战经验的固步自封式的自负心态，重新审视各种营销理论。我梳理了菲利普.科特勒的基础《营销学》，迈克尔.波特的《竟争战略》论，矢野新一的《蓝彻斯特战略》以及最近市场上热门的有点不可理喻的《蓝海战略》、《长尾理论》等等。最后，我决定忘记所有杂七杂八的理论，专心研究里斯/特劳特的相关理论，并且把它应用的实际工作中。接下来我们来谈谈什么是《定位》？ 在谈定位的时候，我先谈一下信息现象，现在我们的生活中每天都在受信息的轰炸。各种产品广告、各种电视节目、在家电视广告、出门社交活动、噪音、路牌灯箱、公交车体、墙体广告、就连我们进了写字楼等电梯的片刻安宁也被像分众这样的传媒夺走。所以，消费者对广告对信息已经进入麻痹的心理状态了。在这种状态下，企业若还认为只要产品拼命打广告就会天下无敌那就大错特错了。在投入广告前，如果你的产品定位是错的话，那么，你广告费用花的越多，对你企业的损失就越大，因为你没找准消费你产品最初始的目标人群，万一你的广告吸引到的是不适合消费你的产品的消费者怎么办？不适合你的消费者，将带来负面效应。这个产品明明不适合他，他又去消费了，这种负面的口碑一下子就会把你的产品往低谷里拽。举个例子，假设有一家生产酸梅汤的饮料企业，它终究不可能把那群始终不喜欢喝酸类饮品的人圈进它的消费对象里。除非你的罐中装的压根就是跟酸梅无关的东西，但如果是这样的话，那你就不能叫酸梅汤；假设一家生产姜饮品的企业它就应该先想到姜这个东西并不是每个人都喜欢的。再比方说露露杏仁饮料，做了这么多年，始终做不到全国性品牌。至少在南方，很多人不喝这种东西。也许我的举例有失偏颇，但至少我要强调的观点很明白，那就是你的广告传播的信息首先

是要告诉你最初始的目标人群。比如“强生婴儿香皂”它的概念就很清楚，强生是一种婴儿香皂，在小孩非常小的时候可以使用。它给人的感觉非常柔和，对身体没有剌激。这样的信息一般是传给初当人母或初当人父的这类人群。当然到后来，这个概念被广泛认知后，甚至于有些成年人也用起了强生婴儿香皂，这说明这个品牌已经强大到能获得边际外的效应。（接下来，我插上一段题外话：今年四月我以应聘为由得见了福建达利集团的饮料销售总经理朱仁君，在与之面谈中，我们谈的最多的是关于“和其正”凉茶的营销如何运作？过后，通过我的分析我得出两个结论：1、和其正凉茶，采取重终端消费者轻渠道商的运营方式；2、和其正凉茶，采取重媒体广告高覆盖率，轻消费者心智资源培育与挖掘。从这里的第2点，我们可以看出达利的一个问题，过份相信广告的力量，虽然达利的休闲食品曾因应用同类手法得到过成功，但有些成功并不能永久性地复制而又始终成功？秦池、爱多的失败不是早就为我们敲响了警钟？当然，从和其正自身的角度来看，它是跟随者，跟随者采取进攻的战略，倒也并不是错误的。---“清火气，养元气，中国凉茶何其正”。从它的广告语中，我们倒是窥视到了何其正的野心勃勃。一上市就以后来者居上的姿态发起进攻。只不过，我始终没能明白“和其正”三个字是什么意思？中国凉茶，何其之正？难道，弦外之音是要告诉消费者，它才是中国正宗的凉茶？这也太牵强了吧！我的个人观点是，何其正首先在品牌的命名上就已经显得差强人意。品名是挂在预期消费者头脑中产品梯子上的钩子，其实给你的产品取个好名字是至关重要的。看看世界上的大公司是怎样给它的产品取名的。---飘柔、海飞丝；汰渍、财富杂志、IBM等—本章关于命名在定位中的作用暂略） 再则和其正做为进攻者，是否考虑过进攻的三原则？ 1、领先者的强势？ 2、领先者强势中的弱点？ 3、在尽可能狭窄的阵地上发动进攻？ 大家都知道，凉茶这个东西原先只有广东人在喝，由于广东地理位置与气候的原因广东人自小就有喝凉茶的习惯。所以，像王老吉这样的企业，刚开始也只是在广东本土做做局部市场，后来，王老吉公司发现如果要让自己的产品走出广东，必需得给自己的产品找一个诉求点、找一个定位：于是，“怕上火，喝王老吉”便应运而生。这说明什么？这说明王老吉抢先在消费者心智中形成了一个概念的认知：王老吉是降火的东西。这就是定位。当顾客的心智中有了这么一个定位后，王老吉便打破了它自身的品类局限，形成了一个无

我的境界。它是凉茶，但它同时又是降火的饮料，我们可以用一个等式来分析一下：凉茶等于王老吉；王老吉等于降火；但是并不是所有的凉茶都等于降火；至少，当王老吉率先提出降火这个概念后，它已经占尽了“降火”功能的所有联想，后来者再说降火，已经为时已晚，为什么？其实原因很简单，就是说，很多消费者对行业产品的购买，他们首先记住的是代表性的品牌，就是说每个品类他只要记住几个品牌就够了。比如，当你想买洗发水时，你只要记住海飞丝、飘柔、潘婷就行了，当你想吃汉堡时，你只要记住肯德基、麦当劳就行了。当你想买运动鞋时，你只要记住耐克、阿迪达斯就行了。因此他们会把一些可能要用的品牌在脑子里形成一个概念，在某方面是最优秀的。比如，买电脑的话，他大概会知道IBM是最好的，买车的话他大概会知道劳斯莱斯是代表尊贵的、奔驰是代表声望的、宝马是代表驾驶性能最好的，渐渐地这些概念就会他们脑中形成对品牌的认知，这就是定位。当消费者有购买需求后，他就首先就会选这个品牌。所有成功的品牌，几乎都有非常清晰的概念。 接下来我就定位问题谈谈领先企业的做法、跟进企业的做法。 1、领先企业，最大的力量就是用各种方式率先去告诉消费者，你是第一的。因为消费者买东西时很想知道到底谁是这个品类中的第一？选择第一品牌意谓着放心、意谓着可以避免很多不必要的风险。 举个例子，为什么近年来啤酒战在中国打的这么激烈？他们为什么要不断的收购、兼并、重组？原因很简单，因为消费者的心智只想记住很少的几个品牌。记住雪花、青岛、还有燕京就够了。谁知道惠泉好不好？管它双鹿的口感怎么样？大白鲨是什么东西？ 前面我讲了现在的消费者虽然对广告反感、抵触、但是他们始终还是要购买这些品类，他们依然要喝酒，吃快餐、买衣服、购家电，只是当他们有这些需求时，他们也许首问自己的是要买空调谁是第一？手机什么品牌最好？运动装除了奈克、阿迪达斯还有其它品牌吗？要喝什么酒？白酒？黄酒？还是啤酒？如果喝啤酒我要喝雪花、青岛、还是燕京？说到这儿不得不提一下雪花。雪花最近就做了一件事很令人称道，前几天跟朋友出去应酬，谈到喝什么啤酒的时候，朋友提出说，就喝雪花吧，我问他为什么？朋友告诉我，因为雪花最近在做买二送1，而且销量率先突破500万吨，这么多人喝，一定有它的好。买二送1只是一个促销手断，别人也可以这么做。但是率先突破500吨，可不是随随便便就可以说的。这说明什么？说明雪花在换着方式告诉消费者他们是第

一。在中国企业不能明着告诉消费你是第一，但是你可以换个方式来说。比如空调领域，我们消费者一直都在脑中问，到底什么空调是第一？是美的、海尔还是格力？这个时候格力就很聪明地说：“格力空调，领跑世界”。格力也是在变着法儿的告诉消费者他是第一。这里的关键字是“领跑世界”，领字通常令人想到领导、领袖、而跑字是个动字，说明某一动作正在进行中。如果格力只说“领跑中国”，那么，也许并不能体现他是第一的弦外之音，但是关键字：世界，却让格力，非常完美地达到了目的。领先企业为什么要说自己是第一？因为消费者心智中，总认为第一，一定是最好的。 当你是第一的时候，所有人都会来支持你，消费者会买你的产品，员工会帮你传播，供应商会支持你，下游的的客户也会买你帐，并有更多的客户要跟你合作。这样一来，无论线上或者线下的所有资源全被你整合了。长此下去，你就会把其它的企业远远地甩在后面。（这里我又插一点与定位无关的东西，当你的企业做到第一的时候，你的营销战略就应该转为防御战，一般来说，100家企业中只有1家采取防御战略，2家采取进攻战略，其余的都应该采取游击战略；但有意思的是中国的企业往往在某个领域做到顶峰时，会受到多元化陷井的诱惑，进入多元化扩张模式。这一行为导致的结果是，企业的资源被分化，当分兵进入新领域后，旧的领域不断受到侵蚀。有的甚至于危及到赖以成功的主业。比如长虹、格兰仕、乐百氏、雅戈尔等其实，不光是国内品牌，国外的500强企业，也曾有在多元化陷井的诱惑下惨败收场的例子。比如IBM与施乐的复印机大战、GE、RCA与IBM的电脑PC机大战都以非专业领域进攻专业对手而失败收场。所以，我们强调当你的企业在某个领域做到第一品牌时，你应该仍在自己熟悉的领域里，将自己的品类拓展的更大，推动品类的成长，因为品类是一种没有商业意图的东西，可以达到一种无我的境界。消费者的心智思考永远是品类的思考，当我们运动回来想喝点东西，喝点什么呢？矿泉水？可乐？还是啤酒？或者果汁、牛奶？这都是在以品类在思考，当我们准备出一趟远门，我们是考虑坐火车？飞机？汽车？还是轮船？这也是以品类在思考。当然这里头还有价格、服务等其它因素的存在，那么对于汽车客运公司而言，他们就不单单只考虑，本类内的竟争，他们也要考虑如何制定扩大和争夺可替代品类的营销战略。还有比如，我们请客吃饭，我们是吃川菜，还是吃湘菜，或者我们可以吃东北菜这全是品类的思考，有时偶尔会出现，给我来罐可口可

乐吧，或者，来一罐王老吉，这是另一种现象。这正好说明这个品牌太成功了。它已经在消费者心智中和它的品类叠加在一起了，可以替换了。又比如当小孩说，妈妈我要吃喜之郎，其实他只是想吃果冻，这是一种特殊的品牌极端成功的现象。如果这时候，你给他其它名牌的果冻他也照样吃。） 从战争的角度去考虑，定位，就是你的决战地点。你在某一领域做到第一，就是说你选择了这么一个阵地，你选择了这么一个决战地点，你已经取得了主导权，这个时候你要把你的这个阵地扩大。曾几何时，很多企业家不是人手一本《基业长青》吗！对很多企业来说，你占据了一个行业的领先地位，或者是占据了第一，其实这才是实现基业长青的第一步。 领先者企业除了发动品类竟争之外还有一种发展途径那就是推出新一代的产品。 领先者，意味着什么？意味着你很强，这个时候你的企业是很有号召力的，你要充分利用你企业的号召力。当推出新一代产品时，你可以说下一代产品会流行这个，由于你是领先者，人家会相信你的话。这个时候就算有很多跟随者，也要做你这个新产品，你也仍是代表领头军，你就会更加顺理成章地越做越强。举个例子，像英特尔，奔腾386、486后面的奔腾一、奔腾二、奔腾三、奔腾四，它不断地推出新产品。像微软，从WINDOSW95、98、2000、XP、VISTA，一代比一代好。这样竟争对手就很难跟得上。而且在利润上你也处于绝对的优势，因为在这种情况下只有跟随者会跟你拼价格。而你却没必要与跟随者打价格战，因为你是领先者，在消费者的心智里只要认知了你是第一的，他也就能顺理成章地接受你比人家高的价格。在消费者的心智认知中价格始终是与价值挂钩的。另一方面，做为领先者你也有义务引领品类不断升级，虽然这样做，你可能投入非常大的资源去研发新产品，但是，你带动了这个行业和品类的不断进步，收益最大的仍然是你。下一页 查看 邹建生 的所有文章




另外，领先者还有一个发展途径，那就是推出新的品牌。比如像箭牌口香胶，有黄箭、绿箭、白箭、益达等，比如像宝洁公司的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣,比如像喜之郎推出水晶之恋、CICI，比如像吉利从最初的蓝吉利、超级蓝吉利、特拉克2双刀片、阿特华可调节双刃、皮沃特、锋速3等他的每个新品牌都攻击和取代老品牌，而老品牌也坚守自己更简洁、更实惠有自己存在的价值，大家大打出手。但市场角逐到最后，吉利整个的市场占有率越升越高。这种战略也称之为“战胜自己”战略。 （谈到这里,我插一小段关于近期央视《对话》栏目中杰

克.特劳特为中国而定位访谈里，谈论关于格兰仕多元化发展的针锋相对式名家辩论的不同观点。大家都知道格兰仕在微波炉领域里的成就，但是最近几年，格兰仕随着多元化发展后，企业的营利状况并不是很好。（这在另一次《对话》访谈中，梁庆德总载也曾直言不讳地承认过。所以，在本次访谈中特劳特先生仍建议格兰仕应该采取，推出新品牌策略效仿宝洁和英特尔的做法。代表格兰仕一方的论点仍然坚持一个牌子多元经营，并置疑特劳特先生对中国的国情及中国当前的实际情况不甚了解。并引用像三星、松下等企业为反驳的例子。虽然表面上看，代表格兰仕一方的论点、论据都还充足。但细细思考，以及从长远的经营战略出发我个人更赞同特劳特先生的观点。特劳特认为格兰仕并不是不可以发展多元化，但更应专著于品牌的分类发展。当有一天各行各业的巨人都形成之后，那么也许格兰仕像诸如空调事业的竟争优势就会消失殆尽，那么可能导致格兰仕的微波炉事业所赚的利润，要拿出来填补空调及其它事业的损失。与此相反的是如果格兰仕采取另造品牌的做法，也许反而更能整合企业的资源优势，虽然另造品牌所带来的初期资源投入可能过大，但企业本就不应该急功近利，应该从长远的经营发展战略出发。） 但是，领导者企业也有两个不该和三个应该： 两个不该是指：1、当你的品牌已经是第一的时候，不该再去高呼“我是第一”。否则消费者会认为，你一定在某方面出了什么问题，如果不是有问题为何还要强调自己是第一？比如可口可乐，如果还在高呼我是第一，那么它就是很愚蠢的。这个时候，你的品牌在消费者心智中又被和那些第二、第三的品牌混杂在一起了。这个叫搬石头砸自己的脚。2、不该老调重谈，当你的品牌已经是第一的时候，不该仍旧不变地仅仅一味做“产品”式的广告！比如维维豆奶，“维维豆奶，欢乐开怀”！谁都知道，在豆奶品类中维维已经是第一品牌了，可是它的广告传播始终停留在“本品类产品”的传播层次上。这里头他的广告诉求就没有以品类竟争在思考。他完全可以试着把喝牛奶的那些人群也争取过来，或者喝果汁、喝像娃哈哈营养快线的这些人群都争夺过来。这里，我斗胆给维维公司定位一个广告语“维维中国，关爱十三亿人”，其实，我这个定位，未必是最佳的，甚至于可能欠妥，但这里我只是提供一个以品类竟争为为导向的思维模式。在这方面我觉得，汇源果汁的做法，就比较值得称道，---“妈妈选汇源，全家更健康”。实际上汇源果汁，是在变着法儿地做品类竟争的广告。首先，他

以家庭单位为出发点，实际上中国13亿人，无论你处于三教九流中任何一个阶层，你在社会上处于什么样的地位。你回到家中始终是家庭的一份子。你是妻子的老公，孩子的父亲，父母的儿女。汇源的潜台词就是说，每个家庭都需要“汇源果汁”。这样一来，他不但是跟牛奶在竟争，跟可乐在竟争，甚至于跟所有的饮品在竟争。 三个应该是：1不露声色地扼杀新品（或新技术），扼杀可能抢占你市场份额的潜在竟争对手。这要求企业时时关注外部环境，不以竟手曾经强大而惧之，不以竟手暂时弱小而忽视之！（视若无睹）！ 2、应该采取多品牌拦截，如宝洁、吉利等做法（上述已经说明过） 3、用更宽泛的名称或概念拦截竟手（上述已经说明过，此处不加赘述）。 接下来我们谈跟随者企业的做法： 首先谈一下跟随者企业的营销战略。跟随者通常可以使用进攻战略、侧翼战略与游击战略。至于到底该使用这三种战略的哪一种？要取决于你的企业自身的情况。假如你是跟随者的30名之后，那么也许你应该使用游击战略。游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。 比如我以一家以生产姜茶为主的饮料企业做为案例。像这样的一家企业从产品的角度来说，应该是属于开创新品类的企业。姜饮品在中国市场几乎还是一个空白。由于是新品类，企业首先要为品类进行定位。这就好比“凉茶”刚出来的时候人家也不知道它是什么东西。特别是北方人还以为那是种隔夜的茶。而当王老吉告诉人家说这是“防上火的饮料”。这样大家就都明白了。同样姜茶，你也不能光说自己就是姜茶，这样人家不喜欢姜的人怎么可能来喝你呢？那怎么办？这个时候就需要定位。定位完之后，我们还得考虑用何种战略进行营销？那么首先，我先来给它定位。 我的观点是：在给姜茶定位时，首先设定初始的目标人群。你的主消费对象是谁？是男人还是女人？是30岁以下的人，还是30岁以上的人？是南方人还是北方人？是要定位为功能型饮料还是大众化饮料？最后我根据该假设企业的产品特性制定了双定位法。何为双定位法？（这是我首次率先提出的观点，也许存在诸多欠妥的地方，这里仅做参考借鉴之用，供大家探讨。） 这个我得稍加说明，首先我假设该企业的产品口味有四种，分别为：清凉味、解暑味、温暖味和浓姜味。清凉味和解暑味的口感相对姜味较淡，几乎等同于饮料。可以定位为大众化消费，老少皆宜。而温暖味和浓姜味

的产品姜味非常浓。从年龄上可以定位为30岁—60岁的人群消费。（因为这部分人群对姜文化的认识要高于30岁以下的人。）再者，从功能上，我将它定位为“暖胃”的饮料。---广告语为“暖胃不上火”。后面的不上火是为了比附领先品牌王老吉。虽然姜茶与凉茶是两种载然不同的饮料。甚至于从产品本身的属性来讲这两种饮料存在着对立面。凉茶降火，姜茶暖胃！阴阳互补！这就好比，世上有矛必有盾。水果有大补而上火的榴梿，也有大阴而降火的山竹。药有令人提神和亢奋的，也有使人镇静和崔眠的。同样人群也是如此，有一部分人体质偏热，经常容易上火，而另一部分人，体质总是偏寒，不旦从来不会上火，而且还经常由于饮食不规律等因素造成拉稀。这个时候，凉茶根本就不适合他。那么喝什么饮料好呢？--姜茶！因为姜茶暖胃。 这么一分析，我们的定位就很清楚了。我们的最初始的目标就是要让3亿2千万人的胃先暖起来。为什么是3亿2千万人？因为，中国13亿人有一半人群体质偏寒，那么就是6亿5千万，而6亿5千万里又只有一半是30岁以上的人。 定位好之后，我就要考虑应用何种营销战略进行营销整合？最后，我的主张是采取游击战略。前面说了，游击战略的第一条原则是“找一块细分市场，要小得足以守得住。”这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其它概念上的小。总之是小得让大公司难以进攻。我将这块领地定义为两方面。一方面是地理区域上的小。（只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动）第二方面只在所有可能的销售渠道中的其中一种渠道销售。我称之为渠道对象策略。 姜茶的消费者是----30岁-60岁之间的人群 他们在哪里？ 他们收入稳定，常出入餐饮、酒店。 因此餐饮渠道是我们的引爆点，我们要在这个渠道中创造局部销量第一的业绩； 我们要集中资源攻击该渠道、我们要发现强势品牌强势中的弱点并进行有效攻击！---游击战略原则的第一条！ 强势品牌---王老吉 王老吉强势中的弱点是什么？ ----1、不适合那些体质偏寒的人饮用。 ----2、冬季对降火的饮料来说销量相对处于较淡期。 A、针对温暖味和浓姜味的营销战略。 在这个战略中当然还有一些配套的战术上的工具应用，如在领先品牌处于淡季期，即冬季时期发动游击式进攻。在相应渠道配备加热器类的营销工具及配备经过全方位培训的促销员等。 B、针对夏季以清凉味与解暑味产品（定位为老少皆宜的大众化饮料！--这里不强调暖胃功能，同时，针对夏季产品的品牌也与冬季产品的品牌不同，即双品牌同公司运作模式。如前

面举的宝洁的海飞丝与潘婷的品牌分类经营战略）的营销战略。在夏季发动进攻的产品，同样遵循游击战略原则的第一条！只不过，不同的是，做为定位为老少皆宜的大众化饮料，我将这块领地定义为单方面，即只在某个省，或率先在某个城市开展营销活动。但对于渠道的规划则不采取单渠道模式，而是全渠道模式运作。（其它具体细节暂省略） 而假如你是第2或第3名跟随者，那么你可以采取进攻战略。进攻者首先要考虑的是：领先企业在市场中的强势。第二原则是:要找到领先者强势中的弱点并攻击此弱点。上一页下一页 查看 邹建生 的所有文章




说到这里暂时不谈营销战略，返回来谈谈第2或第3名跟随者的定位问题。这里我着重谈如下几种定位方法。 1、反定位 2、填补空档定位（这里有尺度上的空档、高价位上的空档、低价位上的空档、还有其它等） 3、关联定位 4、抢先定位 说起反定位有一个非常成功的案例也许大家都知道，这里我就再当一回长舌妇，跟大家再绕绕。就是说，如果领先品牌确实非常强大，而你做为跟进企业，这时你应该采取百事可乐的策略。 百事可乐一开始，也是非常艰苦的。可口可乐自1886年推出后，它做为领先品牌一直做得非常好，跟进的可乐也非常多，有几十家以上。而此时，百事可乐只是其中的一家。百事曾多次请求可口可乐将其收购。但可口可乐并不理会。因为可口可乐认为，我已经是第一了，再收购你没有任何意义。这就好比当年微软请求与IBM合作的时候，IBM不把它当回事是一样的道理。于是百事可乐只好硬着头皮自己做，并想到在这么多可乐中要想生存和发展下去，应该率先攻击可口可乐。只有跳出来率先跟可口可乐对着干，才能把百事的品牌知名度树立起来，才能迅速提升百事品牌在消费者心目中的地位。这里实际上百事同时用了两个定位法。即抢先定位与反定位双重并用。刚才我谈了百事的抢先定位，接下来它用了一种方法----（反定位方法）即找到可口可乐强势中的弱点并攻击此弱点。可口可乐的强势是什么？ 可口可乐它发明了可乐，它是发明者。所以它代表正宗、代表传统、代表老字号。于是百事可乐就从他的反面进行进攻。百事可乐给自己定位为：新潮、酷的、时尚的、新一代的。当百事这样给自己定位时，其实也就是给可口可乐进行了反定位。即可口可乐代表、老土的、落伍的、过时的、陈旧的。这么一来，可口可乐便无从反击了。因为可口可乐绝不能说我也是新潮的、新一代的、酷的。如果可口可乐也这么说了，他它就会处于推翻自己的处境。事实上当年可口可乐也真的

做过反击，可口可乐也曾说我也是新潮的、时尚的。它甚至于为此更改过配方，推出新的可乐。可是结果怎样呢？结果那一年，也就是1985年，百事可乐的销量超过了可口可乐。此后，大家都看到了，百事可乐一直坚持自己的定位。大力宣传自己是年青的、酷的、时尚的、新潮的。你有没有见过百事可乐用中老年人做形象代言人？没有吧。什么原因？因为它代表年青的、酷的、时尚的、新潮的。所以，我们经常会见到新一代的当红明星总是出现在百事的形象代言罐上。 像这样的例子还有很多，比如泰诺为强大对手阿斯匹林的反定位策略。泰诺说：“如果你的胃容易不舒服……如果你患有胃溃疡……如果你有哮喘、过敏或者缺铁性贫血，在服用阿斯匹林前请请教一下医生。”阿斯匹林会剌激胃黏膜，引起哮喘或过敏反应、造成胃肠道隐性微量出血。 幸好还有泰诺！ 现在泰诺是镇痛药的第一品牌。一个简单有效的反定位战略使它有了今天的地位。 刚才我谈了第一种与第四定位法，现在谈谈第二种定位。 第二种，填补空档定位。什么叫填补空档定位？我还是以举例说明为主。比如，近年来网络文学多以玄幻小说、言情小说为主流。而有一本书《鬼吹灯》的作者他却来个背道而驰，全新的写作思维，以较偏的题材横空出世。于是很长一段时间内他的点击率总是名列榜首。什么原因？这就是填补空档定位。还有就是大家耳熟能详的分众传媒。有人把像分众这样的企业的做法称之为开辟蓝海战略。实际上我对《蓝海战略》这本书并不感冒。我觉得它的理论是经不起时间考验的。钱金博士曾多次在正规的新闻会上对有些读者提出的蓝海只是短暂的说法，毫无说服力地敷衍读者，可见，所谓的蓝海实际上并不存在。因为蓝海始终只是短暂的。随着时间的推移，蓝海终将变回到红海。 现在跟在分众后面的就有聚众，以后也许还有，大众、从众、很多众出来也说不定呢。所以我以为，像分众这样的做法，称之为填补空档定位来得更确切一点。其实《蓝海战略》洒洒扬扬数万字，无非是说出了两个字“创新”。而把这样的两个字说得天花乱坠般的高深理论，实在逃脱不了抄作的嫌疑。故我宁愿用填补空档定位的方式来看待像分众这样的做法来的更贴切一点。（关于高价定位法、低价定位法暂略） 第三种是关联定位法。关联定位一般也是跟随者企业在用。只不过，使用关联定位的企业通常是处在第5名、第10名之后的企业。这类型企业，要想先进攻领先品牌，首先要把自己挤进第2、第3名的行列才能对领先企业发动进攻。那么怎样才能挤进第2、第3名的行

列？ 这里我举一个我自己的例子：我，邹建生，我是个名不见经传的人。在写这篇文章的时候，我甚至于都还没真正意义上地当过高管。也就是说，我很想挑战营销副总这个职位，但是，我又没有在成功的大企业任过同样的职务，也没有科班出生的MBA学历，虽然我有九年的营销实战经验，虽然我对营销管理、人力资源管理、财会管理、市场策划、融资管理、现金流管理都懂一些。虽然我在中大型企业的各个部门任过职，比如，省区经理、大区经理、市场总监助理、营销总监助理、全国渠道经理、但是，实实在在我没有在大中型企业操过盘。那么，怎么办呢？难道一辈子都停留在以上职位？这个时候，我就要给自己定位了。于是我就说，我是特劳特的学生。或者说我是特劳特的学生的学生。这样大家就清楚了。因为特劳特是大师级的人物。然后，我又说，我试图结合中国当前民营企业的实际情况，将特劳特的理论发展为有中国特色的特劳特理论。这个时候尽管会有很多人觉得我很虚伪。但事实上，我只不过是将关联定位适当地应用在自己身上。也许我未必会成功，但至少我试图尝试成功可能的途径。还有一个例子，有一个大歌唱家叫卡雷拉斯。？知道是谁吗？大家不清楚吧？没有关系，我用一句话你们就清楚了：他是世界三大男高音之一。这样大家就清楚了吧！卡雷拉斯原本是一个默默无闻的歌唱家，像这样的歌唱家全世界多如牛毛。但是当他用了关联定位法之后。全世界人就能够记住他了。他的关联定位法就是：他告诉大家，他是世界三大男高音之一。他把多明戈和帕瓦罗蒂组合在一起。这就是借用老大的力量脱颖而出的关联定位法。那么我们跟随者企业做产品是不是也可以这样？当然了，这一点当年的蒙牛企业就做得很成功。当年蒙牛还是很小的时候，国内除了伊利、光明之外还上千家像蒙牛这种规模的牛奶企业。这个时候蒙牛用了一招关联定位---站在巨人的肩膀上腾飞。 蒙牛说：“创内蒙古乳业第二名牌”。 孙子曰：兵以正合，以奇胜。当人人皆知伊利是第一品牌时，蒙牛率先喊出，创内蒙古乳业第二名牌，这等于把所有其它的竟争对手甩在身后。当然蒙牛的成功不仅仅因为这一招，但这一招至少加速了蒙牛的成功步伐！ 简言之，今天的市场营销其本质并非为顾客服务，而是在同竟争对手的对垒过程中，以智取胜，以巧取胜，以强取胜。换句话说，市场营销就是战争，在这场战争中，敌人就是竟争对手，而顾客就是要占领的阵地！ 本文纯属闲扯，不当之处敬请读者批评、指正！ 谢谢！ （全文完） 参考资料：《定位》、

《营销战》及特劳特中国合作伙伴等 2007-11-13 邹建生 在快速消费品领域从业九年 欢迎与本人沟通探讨 联系电话:159******** QQ:190543501上一页查看 邹建生 的所有文章